Über Mut und Aufklärung

Um aufgrund von Argumenten umzudenken, braucht es einen starken und aufrechten Charakter. Das redliche Denken in der Wissenschaft wäre ein Beispiel dafür, also eine These auf Basis von logischer und/oder empirischer Kritik loszulassen, obwohl ich vorher daran geglaubt habe. Dafür ist die redliche und selbstlose Wahrheitssuche Voraussetzung. Allerdings wurde der Wahrheitsbegriff durch den Relativismus, dass jeder Mensch seine eigene Wahrheit habe etc., sehr verwässert. Die wissenschaftliche Wahrheitssuche durch Argumente ist dann nicht mehr möglich, an deren Stelle ist die Reputation von Autoritäten getreten.

Karl Popper hat versucht klarzulegen, dass wir immer redlich nach der Wahrheit suchen müssen, und dass wir nie ganz sicher sein dürfen, sie gefunden zu haben. Dafür braucht es aber eben diesen aufrechten und starken Charakter, der eine Position zugunsten einer plausibleren aufgibt. Offenbar werden wir durch einen akademischen Abschluss allein zu dieser redlichen Wahrheitssuche noch nicht befähigt.

Eine bedenkenswerte Erklärung dafür, warum wir durch Argumente meist nicht umdenken können, liefert die Psychoanalyse. Wer als Kind in seinen Bedürfnissen nicht respektiert wurde, lernt sich an die Wünsche der Bezugspersonen anzupassen, anstatt eine eigene Haltung einzunehmen und eine individuelle Identität auszubilden. Es ist zu vermuten, dass auch heute noch 2/3 aller Probanden des Milgram Experiments den Stromknopf drücken würden, wenn eine Autorität es verlangt, obwohl der Proband schon vor Schmerz schreit. Einige erschütternde Thesen des Psychoanalytikers Arno Gruen verdeutlichen diese Dynamik:

„Wir, die wir uns für so individualistisch halten, verwechseln die Konstruktion einer persona mit der eigenständigen Entwicklung eines Selbst. …Korrektes Verhalten erzeugt den Anschein von Verantwortung, ist aber von der Übernahme von Verantwortung weit entfernt. …Es ist die Nicht-Anerkennung der empathischen Wahrnehmungen des Kindes und seiner Bedürfnisse während der ersten Monate seines Lebens, die dazu führen, dass es keine eigene Identität entwickeln kann. …Solch eine fremdbestimmte Identität, die aus Introjekten besteht, fühlt sich bedroht, wenn sie in Frage gestellt wird…

Tatsache ist jedoch, dass alltägliche Verleumdungen normaler Bestandteil unserer Kultur sind. Der Wahrheit ins Auge zu blicken, fällt uns schwer. Wir sind gefangen in der Angst, zu sehen, was wirklich ist….Wir stufen diejenigen Menschen als normal ein, die sich der allgemeinen Verleugnung anpassen und so in unserer Kultur erfolgreich operieren. …Wer ergründen will, warum Menschen gegen ihre eigenen Interessen kämpfen, warum sie ihre eigene Versklavung befördern, muss sich zuerst dem eigenen Gehorsam stellen. Wenn aber das eigene Selbst zur Bedrohung geworden ist, gelingt diese Konfrontation nicht. Die lauernde Angst mutiert zu einem Streben nach Sicherheit. Und genau diese Sicherheit verspricht der Gehorsam.“ (Arno Gruen, „Wider den Gehorsam“ 2014)

Ein Indiz dafür, dass wir es mit Menschen zu tun haben, die auf Basis von Argumenten nicht umdenken können, ist deren Sich-Berufen auf Autoritäten. Für solche Menschen zählt vor allem, ob eine Aussage von einer geachteten Person oder Instanz geäußert wurde, oder von einer mit zweifelhaftem Ruf. Was diese Menschen nicht bemerken ist, dass sie sich vielleicht zu wenig ihres eigenen Verstandes bedienen, und dass ihr Bild von geachteten und zweifelhaften Personen und Instanzen zunehmend die Folge von gezielt inszenierten Narrativen ist.

„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines andern zu bedienen. Sapere aude! Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen! ist also der Wahlspruch der Aufklärung.“ (Immanuel Kant, „Was ist Aufklärung“)

Was tut ein auf Autorität ausgerichteter Mensch, der durch Argumente unter Druck kommt? Er sucht bei anderen Argumenten Zuflucht, die ihn doch bestätigen, in der Wissenschaftstheorie ad-hoc-Hypothesen genannt. Und er verdrängt diejenigen, die ihn ins Wanken bringen. Es geht darum, das innere Wanken zu verhindern, deshalb lassen wir uns durch Argumente so selten überzeugen. Es fehlt nicht an Verstand, aber an Mut und an innerer Stärke.

Woher kommt dieser Mut? Aus einem Selbstwert, der nicht immer Applaus von allen Seiten braucht, und deshalb auch nicht so schnell erpressbar ist durch Nicht-Zustimmung und Liebesentzug. Es braucht einen Charakter, der in sich selbst ruht, der seine Nächsten liebt, wie sich selbst. Das verbreitete Narzissmus-Bashing schüttet in dieser Hinsicht das Kind mit dem Bad aus. Ohne ein gewisses Maß an Selbstwert und Mut gibt es keine Kreativität, keine Originalität, kein Unternehmertum und kein zufriedenes Leben.

Meine persönliche Strategie zur Stärkung meines Mutes ist die geistige Übung und Erfahrung. Nach vielen Jahren der Übung gelingt es mir, meditativ in einen hellen und warmen Zustand zu finden, und diesen auch zu halten, wenn ich Konkretes und auch Besorgniserregendes in meinen Bewusstseinsraum hereinnehme. Unabhängig von Kindheitstraumata meine ich dadurch meinen innerer Mut verstärken zu können.

Ich kenne aber auch Agnostiker, die diesen Mut haben, einfach weil sie ihren Prinzipien treu sind und ihr Fähnchen nicht gleich in den Wind hängen, wenn es unangenehm für sie wird. Ich habe höchste Achtung vor solchen Menschen. Welche Strategien es noch gibt, um den inneren Mut und Selbstwert zu stärken, ist eine der wichtigsten Fragen, die wir uns stellen sollten.

Aktuelle Krisen zeigen uns deutlich, dass wir als Gesellschaft nicht so aufgeklärt sind, wie wir meinen. Verstand ist mehr da, denn je. Aber Mut, sich des eigenen Verstandes zu bedienen, und zu eigenen, vielleicht von der Mehrheit abweichenden Schlüssen und Haltungen zu kommen, dieser Mut ist nicht halb so verbreitet wie der Verstand.

Die Aufklärung mag den Glauben an die Kirche und die Monarchie erschüttert haben. Der Glaube ist aber nicht verschwunden, sondern heftet sich heute an eine neue Kirche, an neue Autoritäten, nämlich an die Medien, die Experten und die Politiker. Für eine Demokratie kein ungefährlicher Zustand. Karl Popper rechnete in seiner „Offenen Gesellschaft“ noch mit einigen Rückfällen der modernen Demokratien in geschlossene und autoritäre Staatsformen.

Grundlage für die offene Gesellschaft und ebenso für offene Unternehmenskulturen ist der freie und verantwortliche Mensch und sein genuines Selbstwertgefühl. Unsere Erziehungs- und Bildungsprozesse endlich konsequent darauf auszurichten, wie es schon so viele forderten, ist wieder einmal das Gebot der Stunde.

Führung auf Augenhöhe

Geachtete Führungskräfte haben immer auf Augenhöhe agiert, entwickelte Organisationen hingegen verlangen dies nicht nur von Führungskräften, sondern von allen Mitarbeitenden.

Mit der Metapher Augenhöhe ist eine Beziehungsqualität in der Zusammenarbeit gemeint, die im wissenschaftlichen Diskurs Gleichwürdigkeit genannt wird. Der Erziehungsforscher Jesper Juul bezeichnet damit eine Subjekt-Subjekt-Beziehung in Familie und Schule, die das Kind auf Augenhöhe respektiert, anstatt es „zum Objekt“ zu machen. (Juul 2009) Im Arbeitskontext wäre mit „Objekt“ die Arbeitskraft gemeint. Sie wird nicht als Mensch behandelt, sondern als „Ressource“, wenn auch oft wohlmeinend als „wertvollste Ressource“.

Mitarbeitende auf Augenhöhe zu behandeln heisst in diesem Sinne, dass diese niemals nur als Ressource betrachtet werden, sondern immer auch als freie und gleichwürdige Menschen. „Der Mensch ist nie nur Mittel, er ist immer schon Zweck in sich.“ hat Immanuel Kant gesagt, der maßgebliche Philosophie hinter Aufklärung und Menschenrechten.

Im Zusammenspiel mit der Macht einer Führungskraft eine schwierige Herausforderung, die nicht durchgehend gelingt. Und hier genau setzen Organisationen mit hoher Selbstverantwortung an: Durch die Neuverteilung von Entscheidungsrechten im System, machen sie es dem Individuum leichter, auf Augenhöhe zu agieren.

Paradigmenwechsel zur Gleichwürdigkeit

Jesper Juul spricht diesbezüglich von einem so neuen und tiefgreifenden Paradigmenwechsel, dass er manchen Autoritätspersonen nicht mehr gelingen kann. Sie können sich den zentralen Führungsprozess des „Richtung gebens“ oder „Orientierung schaffens“ nicht vorstellen, wenn sie Mitarbeitern autonome Entscheidungsrechte einräumen. Doch ein starkes Ja, ein verlässliches Commitment zu Aufgaben und Zielen kann nur ein Mensch geben, der auch Nein sagen kann.

Die Sorge, dass Augenhöhe in der Beziehung den Führungsprozess gefährde, ist aber deshalb überzogen, weil es neben der Beziehungsebene (Watzlawick „Menschliche Kommunikation“ 1969) noch die Aufgaben- oder Inhaltebene gibt. Auf dieser werden sehr wohl unterschiedliche Argumente und Verantwortlichkeiten wirksam, was für wirksames Führen ausreichend ist. Im Gegenteil, je vertrauensvoller, respektvoller und loyaler die Beziehung ist, um so leichter gelingen inhaltliche Auseinandersetzungen und Verständigungsprozesse.

Auf der Beziehungsebene können wir also Augenhöhe pflegen, und zugleich werden auf der Inhaltsebene Unterschiede geordnet wirksam. Kraft der Argumente und Kraft der Verant­wortlichkeit für übergeordnete Aufgaben können sich Führungskräfte sehr wohl gegenüber Mitarbeitenden durchsetzen, auch wenn – oder besser: gerade weil – sich beide als Menschen gleichwürdig achten. (Seminar H.Salzmann „Wertschätzende Konfrontation“)

Im Kern der Gleichwürdigkeit steht die Würde, hier wohl am besten frei nach Kant definiert als „Recht auf Selbstverpflichtung“. Der Führungsprozess ist demgemäß dann auf Augenhöhe gelungen, wenn Mitarbeiter sich selbst freiwillig zu den notwendigen Aufgaben verpflichten.

MbO gelingt nur auf Augenhöhe

Interessant ist nun, dass das heute wohl verbreitetste Führungssystem, das Führen mit Zielen (MbO) nur dann funktioniert, wenn es auf Augenhöhe praktiziert wird. Peter Drucker, dessen Erfinder, hatte 1954 schon die Vision, dass beim „Führen durch Ziel- und Aufgabenklärung“ der Mitarbeiter nicht deshalb handelt „weil ein anderer es verlangt, sondern weil er selbst überzeugt ist, dass es nötig ist“. (Drucker 1954)

Das Führen mit Zielen war in der Theorie also schon auf Augenhöhe angelegt. Die Praxis schaut allerdings anders aus, denn in zu vielen Organisationen werden Ziele nicht ernst genommen, weil sie eben nicht auf Augenhöhe zustande kommen. Das Commitment zu einer Aufgabe kann nur dann wirklich stark sein, wenn der Mensch sich selbst freiwillig auf Basis von Einsicht und Vertrauen zu dem Ziel verpflichtet.

Und genau hier kann zwischen einer gut gemeinten und einer entwickelten Kultur unterschieden werden, nämlich dass sich in der entwickelten, gesunden Kultur jeder Mensch freiwillig zu seiner Aufgabe verpflichtet. Und zwar immer schon, seit es Organisationen gibt.

Nicht-Augenhöhe, ein Übergriff

Um Augenhöhe klar zu verstehen, müssen wir sie von der Nicht-Augenhöhe abgrenzen, die entweder unter oder über der Augenhöhe liegen kann. Sehen Führungskräfte ihre Vorhaben bedroht, so laufen sie Gefahr in eine unbewusste Über-Ich oder Eltern-Haltung gegenüber Mitarbeitern zu gehen (Freud). Diese reagieren dann häufig aus einer ebenfalls unangemessenen Kindhaftigkeit mit Trotz oder ängstlicher Anpassung.

Wir alle sind in hohem Maße gefährdet, immer wieder die Augenhöhe zu verlieren, insbesondere dann, wenn wir Macht verliehen bekommen. Es muss nicht immer so deutlich sein, wie bei jener Schulleiterin, die bei Workshop-Beginn die Lehrenden mit einem „Gsch, Gsch, Gsch“ dazu bewegen will, ihre Materialien vom Tisch zu räumen.

Nicht auf Augenhöhe sind auch Führungskräfte, die vor dem Team keine Fehler zugeben können und immer den Unfehlbaren geben. Oder Führungskräfte, die ihre Teammitglieder „loben und motivieren“ – also sprich meinen, sie dressieren zu müssen. Nein, die Aufgabe motiviert einen normalen Menschen schon ganz von alleine, da braucht es keine Verlockungen oder Bestrafungen. Es muss nur fair bezahlt werden und anständig mit den Menschen umgegangen werden. Nichts anderes haben Maslow und Herzberg gesagt, und Reinhard Sprenger hat es in „Mythos Motivation“ nochmals deutlich gemacht.

Oder wie schon erwähnt, wo Führungskräfte „für“ die Mitarbeiter ein Leitbid erstellen, in dem zu lesen ist „die Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource“. Na erstens, wer ist den Wir? Gehören die Mitarbeiter nicht zum Wir? Und zweitens, Ressource? Gehts noch?

Diese Von-oben-herab-Behandlung ist unwürdig. Da werden erwachsene Menschen wie unmündige Kinder behandelt. Als regressives Gegenstück ist in solchen Organisationen das Jammern und Schimpfen auf die Führung weit verbreitet, und es grassiert oft eine Scheu, kritisch zu denken, offen zu sprechen und Selbstverantwortung zu übernehmen. Natürlich muss auch dagegen eingeschritten werden. Doch der Mächtigere hat die Verantwortung für die Beziehung, sagt Jesper Juul. Wenn gegenseitiges Misstrauen herrscht und gegenseitige Abwertung, dann muss die Führung umdenken.

Bewusstseinsentwicklung und Führung

Menschen, die offen miteinander lernen und ihr Verhalten gegenseitig kritisieren, seien es Führungskräfte oder selbstgesteuerte Teams, müssen eine Wachheit gegenüber solchen Dynamiken entwickeln, um nicht in kindhafte Affekte zu regredieren oder ihr Über-Ich anderen belehrend überzustülpen.

In der Philosophie der Freiheit beschreibt Rudolf Steiner drei Stufen der moralischen Entwicklung: Erstens den triebhaften Egoismus, der dem Freud’schen Kind-Ich entspricht. Zweitens den gehorsamen Menschen, der zunächst ein Über-Ich als Gegenüber braucht, das er dann internalisiert und zum eigenen Über-Ich macht. Und drittens das freie und verantwortliche Selbst, das aus Einsicht handelt.Das Ziel der Entwicklung ist nicht brav einem Über-ich zu folgen, sondern selbstverantwortlich zu handeln und zu leben.

Auch für C.G.Jung ist die Phase eines disziplinierenden Über-Ichs nur ein Übergangszustand auf dem Weg zum authentischen Selbst. Nur das authentische Selbst ist zu der notwendigen Wachheit und Kritik gegenüber den eigenen Nicht-Augenhöhe-Tendenzen bereit und kann den Selbstwert dabei aufrecht erhalten.

In fortschrittlichen Organisation wird der dritte Entwicklungszustand des authentischen Selbst eine Notwendigkeit, und zwar nicht nur bei Führungskräften, sondern bei allen Mitarbeitenden. Denn die Autorität wird in entwickelten Organisationen nicht abgeschafft, ja meistens nicht einmal reduziert, sondern neu im System verteilt, sodass alle Mitarbeitenden in abgegrenzten Bereichen das Recht haben „Ermessensentscheidungen“ zu treffen, nachdem sie sich mit anderen dazu beraten haben.

Es deutet einiges darauf hin, dass unsere Gesellschaft sich insgesamt aus einem Entwicklungsstadium emanzipiert, in dem die Überstülpung eines fremden Über-Ichs hingenommen wird, sei es in Führung, Lehre, Politik oder in den Medien. Auch wenn damit zugleich auch Rückfälle in eine schon überwunden geglaubte Triebhaftigkeit beobachtbar sind, könnte das Hauptphänomen eine Entwicklung hin zu einer neuen Kultur der Augenhöhe sein.

Literatur:

Drucker P. 1954. Die Praxis des Management. Düsseldorf.

Juul J. (2009). Vom Gehorsam zur Verantwortung. Weinheim.

(erschienen als print in den „Trigon-Themen 2/2017 – Agilität und Augenhöhe“)

Leadership und Verantwortlichkeit

Dürfen wir den Meinungsforschern von Gallup glauben, so arbeiten im deutschsprachigen Raum nur knapp ein Viertel aller unselbständig Beschäftigten „engagiert“ und setzen sich somit „freiwillig für die Ziele ihrer Organisation ein“. Diese engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind natürlich signifikant produktiver als die beiden anderen von Gallup klassifizierten Gruppen, jene zwei Dritteln, die „Dienst nach Vorschrift“ machen und jene 10 bis 20%, die „innerlich gekündigt“ haben.[1]

Jede Studie muss mit kritischer Distanz gelesen werden und andere Studien[2] kommen auch zu wesentlich besseren Werten, aber auch doppelt so viele wie von Gallup erhobene Engagierte wären nur die halbe Belegschaft, die sich ihrer Aufgabe gerne und freiwillig widmet. Ist das akzeptabel? Und wie ließe es sich ändern?

Unabdingbar für eine Entwicklung hin zu einer Organisation mit überdurchschnittlich hohem Engagement ist eine klare und attraktive Zielvorstellungen. Wie schaut der Alltag einer effektiven Kultur engagierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkret aus? Welche Verhaltensmuster und Grundhaltungen sind dann bei Führungskräften und auf Mitarbeiterebene stärker ausgeprägt als heute? Unter der Bezeichnung „Kultur der Verantwortlichkeit“ wird im folgenden ein zentrales Merkmal einer solchen effektiven und engagierten Organisationskultur zur Diskussion gestellt.

Aus dem Bauchgefühl heraus wissen wir, dass Verantwortlichkeit eine sehr wertvolle Einstellung in der Arbeitswelt ist. Doch was bedeutet Verantwortlichkeit genau? Der Begriff der Verantwortlichkeit gewinnt in diesem Kontext mehr an Schärfe, wenn er von zwei Formen der Nicht-Verantwortlichkeit abgegrenzt wird, nämlich gegenüber dem Begriff „Gehorsam“ auf der einen Seite und dem der „Mutwilligkeit“ auf der anderen Seite.

Gehorsam ↔ Verantwortung ↔ Mutwilligkeit

Gehorsame Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind weitgehend extrinsisch motiviert. Sie verfolgen ihre Ziele nicht aus Überzeugung, sondern weil ein anderer Mensch es so will. Wenn diese sehr verbreitete Art der Führung mit konsequenten Kontrollen unterstützt wird, kann sie durchaus erfolgreich sein. Die Schwachpunkte einer Kultur des Gehorsams sind aber erstens die niedrige Effizienz, weil viel Energie von Führungskräften in ständiger Präsenz und Kontrolle fließen muss, und zweitens das fehlende schöpferische und innovative Engagement, das nur bei intrinsisch motivierten Menschen zu finden ist, die aus Überzeugung und Leidenschaft handeln.

In einer Kultur der Verantwortlichkeit gibt es statt Vorgaben eine Verständigung auf Augenhöhe über Ziele und Aufgaben, welche – wenn sie richtig gestaltet wird – zu einem hohen Commitment führt.  Vielfach besteht neben diesen echten Vereinbarungen eine hohe Handlungsfreiheit bei der Wahl der Wege und Methoden, die zum Ziel führen. Dadurch ist die Förderung von Kreativität und unternehmerischer Initiative keine aufgesetzte Maßnahme, sondern integraler Bestandteil der laufenden Führungsarbeit.

Allerdings muss auch in Verantwortungskulturen ein konsequenter Soll-Ist-Vergleich stattfinden, den man durchaus „Kontrolle“ nennen könnte, wenn dieses Wort nicht so negativ konnotiert wäre. Eine „gemeinsame Auswertung der Zielerreichung“ oder ein „offener kritischer Diskurs“ über Leistungen und Verhalten wären andere Bezeichnungen dafür. Stattfinden sollten solche Verständigungen über die Differenzen zwischen Angestrebtem und real Geschaffenem jedenfalls konsequent und auf allen Hierarchiestufen, am besten Top-down beginnend.

Die dritte Kultur, die wir im Bewusstsein haben müssen, um eine Kultur der Verantwortlichkeit gestalten zu können, ist die Mutwilligkeit. Diese entsteht ebenfalls – wie die Verantwortlichkeit – durch die Befreiung des Menschen aus der Bevormundung. Das zentrale Missverständnis aller emanzipativen Bewegungen, die in der Mutwilligkeit landen statt in der Verantwortlichkeit, liegt im Freiheitsbegriff. Freiheit heißt nämlich nicht „tun können, was ich will“, sondern „tun können, was ich für richtig halte“ (Goethe) und dann dafür geradestehen – sich verantworten.

Eine Freiheit ohne Verantwortung ist Mutwilligkeit, Beliebigkeit, Unverbindlichkeit. Eventuell ist das ein blinder Fleck unserer vom 68er-Denken geprägten Zeit. Solche Mutwilligkeitskulturen finden wir manchmal im gesellschaftlich liberalen, fortschrittlichen, engagierten Bereich, z.B. im Ehrenamt, in Sozialeinrichtungen oder in Schulen. Aber auch unter Softwareprogrammierern und anderen High Potentials, die schwer ersetzbar und rar am Arbeitsmarkt sind, können sich Mutwilligkeitskulturen bilden, weil Führungskräfte den kritischen Diskurs scheuen beziehungsweise das Know-how dafür nicht haben. Aber richtig gestaltete kritische Überprüfungsdiskurse gehören zu den Hauptaufgaben von Führungskräften, auch in liberalen Organisationskulturen. Letztlich dienen diese Diskurse ja nur der Selbstkontrolle und Selbstkorrektur durch die Betroffenen selbst.

Gehorsam

  • Anordnungen, Vorgaben
  • Konsequente Kontrollen

Schwachpunkte:

  • Niedrige Effizienz
  • Wenig Eigeninitiative
Verantwortung

  • Klare Ziele und Aufgaben
  • Konsequente Auswertung

 

Mutwilligkeit

  • Individuelle Freiheiten
  • Kontrolle ist tabu

Schwachpunkte:

  • Wenig Fehlerkorrektur und Weiterentwicklung

Diese richtig verstandene Freiheit war schon Peter Druckers zentrales Motiv für die Erfindung des Management by Objectives: „So ist es sogar einer der Hauptvorzüge des Management durch Zielsetzungen und Aufgabenstellung, dass es uns instand setzt, die Führung durch Selbstkontrolle anstelle von Führung durch ‚Herrschen‘ zu setzen. … (Der Manager) handelt nicht deshalb, weil ein anderer es verlangt, sondern weil er selbst überzeugt ist, dass es nötig ist – er handelt, anders ausgedrückt, als ein freier Mann.“[3]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass wir die Verantwortlichkeit und das Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern, indem wir konsequent und systematisch für klare Ziele und Aufgaben sorgen, denen sich die Menschen wirklich verpflichtet fühlen. Freiwillige innere Zustimmung sollte der Normalfall sein, nicht die Ausnahme, dann kommen wir wirklich weiter in der Effektivität.

Wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte ungewollt das Commitment ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter korrumpieren, indem sie diese bevormunden und gegen ihren Willen zwingen etwas zu tun. Damit bildet sich – oft ungewollt – eine Gehorsamskultur. Und wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte vor einem kritischen Diskurs über Ergebnisse zurückschrecken, weil sie um das Klima und die Beziehungen fürchten. Dadurch entstehen – auch ungewollt – Mutwilligkeitskulturen, welche heute noch nicht so leicht zu identifizieren und zu kritisieren sind wie Gehorsamskulturen. Gut praktizierte Führungsarbeit verlangt also Sensibilität und Mut gleichermaßen, und wo sie gelingt, ist der entscheidende Vorsprung an Effektivität zu schaffen, insbesondere im internationalen Wettbewerb. In China gibt es nämlich laut Gallup nur 2% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

(Erweiterte Fassung unter www.trigon.at)


[1] Eine hohe emotionale Bindung („engagiert“) weisen in Deutschland laut Gallup Engagement Index 2012 nur 15% aller unselbständig Beschäftigten auf.  Eine niedere Bindung haben 61% und gar keine Bindung („Innerlich gekündigt“) haben 24%. http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx

[2] Die Unternehmensberatung Towers Watson sieht in ihrer „Global Workforce Study“ 67% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland.

[3] Drucker, Peter „Die Praxis des Management“ 1954