Geb. 1959 in Vorarlberg, Lehre als Vermessungstechniker, 7 Jahre Techniker, daneben Abendgymnasium. Geistes- und sozialwissenschaftliche Studien in Innsbruck und Freiburg. Ab 1990 Ausbildung in Organisationsentwicklung und Managementtraining durch Jack F.Moens / NPI Holland. Selbständige Beratungserfahrung seit 1990, von 2012 -2024 Gesellschafter der Trigon Entwicklungsberatung. Diverse Weiterbildungen in OE, Coaching und Wirtschaftsmediation. Lehraufträge an der Universität Innsbruck.
Arbeitsschwerpunkte: Führungsseminare, Führungscoaching und Transformation von Führungskulturen. Organisationsentwicklung und Begleitung von Lernenden Organisationen.
Diverse Veröffentlichungen und Vorträge.
Betriebsinterner Workshop und optionale Entwicklungsbegleitung
„Damit in uns Menschen ein Gefühl von Verantwortlichkeit entstehen kann, müssen wir allerdings zu Entscheidungen berechtigt sein. Verantwortlichkeit kann nicht von oben herab verordnet werden. Sie entsteht auch nicht durch Apelle und Werte-Statements in Leitbildern. Verantwortlichkeit entsteht rein dadurch, dass Menschen frei entscheiden können und sich dann einer Auswertung stellen.
In einer Verantwortungskultur werden deshalb Aufgaben und Ziele geklärt und mit hohem Commitment verfolgt, aber es wird nicht für jeden Fall per Regel festgelegt, wie zu entscheiden ist. Es muss auch nicht bei jeder Entscheidung nachgefragt werden, ob diese so in Ordnung geht. Nein, der verantwortliche Mensch entscheidet im Rahmen seiner Aufgaben nach eigenem Ermessen. Das bedeutet nicht, dass dabei nicht zugleich wichtige und sinnvolle Normen berücksichtigt werden müssen. Im Gegenteil, auch sie werden von verantwortlichen Menschen mit hoher Zustimmung eingehalten.
So bleibt im Unternehmen Raum für menschliche Kreativität und praktische Vernunft, was angesichts zunehmender Komplexität und Unberechenbarkeit die beste Strategie ist.
Ob es dann jeweils die beste Entscheidung war, das kann sich oft erst in Auswertungs- oder Lernprozessen zeigen, die zumindest exemplarisch im Nachgang durchgeführt werden. Diese Auswertungsprozesse sollten übrigens keineswegs nur gegenüber Vorgesetzten erfolgen, sondern auch gegenüber Arbeitskolleginnen im eigenen Team, in anderer Abteilungen und in anderen Berufsgruppen, sowie gegenüber den Kunden selbstverständlich. Kurz gesagt, zu verantworten haben wir uns gegenüber jenen, die unseren Beitrag brauchen.
Verantwortung kann also nicht „übertragen“ werden, sondern sie entsteht notwendigerweise dort, wo jemand entscheidet. Umgekehrt kann Verantwortlichkeit auch nicht abgeschoben werden. Wer in einer Sache entscheidet oder auch nicht entscheidet, ist dann auch für die Folgen verantwortlich und darf sich dem Prozess des Verantwortens nicht entziehen. Das gilt in einem Staat und es gilt in einem Unternehmen.
Natürlich gibt es auch das Phänomen, dass manche Menschen gar nicht entscheiden wollen und lieber bei ihren Vorgesetzten anfragen, was sie machen sollen. Sie wollen, meist unbewusst, am Ende nicht „schuld“ sein, weil sie damit schlechte Erfahrungen gemacht haben.
In einer Verantwortungskultur darf diese Haltung nicht zugelassen werden, in einer Gehorsamskultur ist sie dagegen erwünscht. Erfahrungsgemäß können Menschen, die vor Verantwortlichkeit zurückschrecken, durch positive Erfahrungen wieder dazu ermutigt werden.“
Herbert Salzmann „Verantwortungskultur in Organisationen“ (Buch in Vorbereitung)
Inhalte des Workshops:
Was ist eine Verantwortungskultur und warum ist sie so wertvoll?
Warum ist sie der Gehorsamskultur weit überlegen?
Wie entsteht Mutwilligkeit und wie kann sie verhindert werden?
Menschen weder unterschätzen, noch überschätzen
Die beiden zentralen Führungsprozesse der Verantwortungskultur
Wer sind unsere Anspruchsgruppen und was sind unsere Aufgaben ggü. diesen?
Wie das Management beim Aufbau der Verantwortlichkeit vorgehen kann
Die Stärkung der Führung, der Mitarbeiter und des Gesamtunternehmens durch eine Verantwortungskultur: Krisenfestigkeit, Innovation und Effektivität im Dienste der Kunden
Wie stärke ich meine eigene Verantwortlichkeit?
Wie führen wir eine Verantwortungskultur in einem einzelnen Bereich ein?
Wie richten wir die gesamte Organisation konsequent auf Verantwortlichkeit aus?
Praxisbeispiele und Erfahrungen aus verschiedenen Unternehmen
Konsequente philosophische und politische Begründung der Verantwortungskultur
„Jede Unternehmensleitung kann sich über Mitarbeiter mit hoher Verantwortlichkeit nur freuen, denn sie sind nachweislich die produktivsten.“
„Ein Unternehmen muss heute so geführt werden, dass einerseits auf das Gute im Menschen vertraut wird und andererseits mit dem Schlechten im Menschen gerechnet wird. Das ist die Essenz der Verantwortungskultur.“
„In keinem anderen Lebensbereich können Menschen die Tugend der Verantwortlichkeit so gut entwickeln, wie in der Arbeitswelt, sofern sie auch wirklich Verantwortung übernehmen dürfen und müssen.“
Der bisherige rote Faden:Menschenführung, verstanden als soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben, besteht darin, zwei Prinzipien zu integrieren: Aufgabe und Menschen (WK 1, 2). Aufgaben verlangen Auseinandersetzung und Konfrontation, Menschen verlangen Zusammenspiel und gegenseitigen Respekt (WK 3,4). Im kooperativen Führungsstil sind Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung beide zugleich hochgradig ausgeprägt, weshalb dieser erstrebenswert ist (WK 5). Wie aber lösen wir das Dilemma zwischen einer hochgradigen Aufgabenorientierung und einer hochgradigen Beziehungsorientierung im konkreten Verhalten?
Dabei hilft uns die Einsicht, dass ohnehin immer zwei Ebenen gestaltet werden, wenn wir miteinander kommunizieren, eine Inhalts- oder Aufgabenebene und eine Beziehungs- oder Menschenebene. Durch soziale Intelligenz erlangen wir mehr Bewusstheit für die Beziehungsebene, sodass wir in jeder Situation wirklich auch bewusst zwei Ebenen wahrnehmen und gestalten können. Die Ebene A der Aufgaben und die Ebene B der Beziehungen (WK 6):
A – Aufgabe, Inhalt, Sachebene
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B – Beziehung, menschliche Ebene
Mit diesen systematischen Grundlagen, die aus den beiden Prinzipien Aufgabe und Mensch entwickelt wurden, kann nun die Lösung des Führungsdilemmas verstandesklar beschrieben werden. Auf der Ebene A gilt das konfrontative Prinzip, aber nicht auf der Ebene B. Dort wirkt es destruktiv. Auf der Ebene B gilt das wertschätzende Prinzip, aber nicht auf der Ebene A, dort wirkt es destruktiv
A – Aufgabe: konfrontativ
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B – Beziehung: wertschätzend
Lange gab es nur ein Buch im Bereich der Managementliteratur, das dieses Prinzip eindeutig und klar empfohlen hat, das „Harvard Konzept.“ Dort heisst es sinngemäß, dass beim Verhandeln – und letztlich sind auch Führungsgespräche Verhandlungen – Menschen und Probleme getrennt behandelt werden sollen und gewissermaßen nach gegenteiligen Prinzipien.[1]
„Be hard on the problem and soft on the people.“ (Das Harvard Konzept)
Im Harvard Konzept, dem empfehlenswerten Standardwerk des Verhandelns und der Konfliktmediation, wird dieses Prinzip aber noch nicht in einen Führungskontext gestellt und in seiner diesbezüglichen Tiefe und Tragweite dargestellt. Auch die Autoren des Harvard-Konzeptes hatten geistige Inspirationsquellen, auch wenn sie sie in diesem Falle nicht nennen. Denn die Wertschätzende Konfrontation zieht sich als archetypisches Gestaltungsprinzip durch unsere gesamte Kulturgeschichte. So hatte zum Beispiel schon Empedokles im 5. Jhdt.v.C. jede Veränderung in der Welt auf zwei Kräfte zurückgeführt, eine trennende und eine verbindende.[2]
Um das Führungsdilemma zwischen Aufgaben und Menschen gut zu meistern müssen wir also auf zwei Ebenen gestalten und dabei zwei unterschiedliche Prinzipien zugleich verfolgen.
Screenshot
Das erste rote Rechteck fasst die Neigung des aufgabenorientierten Charakters zusammen. Aber es beschreibt formelhaft ein Verhalten, das uns allen passieren kann: Auf der Ebene A handeln wir zwar richtig, weil wir offen und direkt zur Sache kommen. Zugleich aber folgen wir dann diesem konfrontativen Prinzip auch auf der Ebene B: „Jetzt hast du mich zweimal mit dem versprochenen Bericht hängen lassen. Das gibt’s doch nicht, wie hast denn du überhaupt einen Schulabschluss geschafft?“
Wenn die konfrontative Energie sich auf die Ebene B verirrt, hat der primitive Anteil in uns gesiegt. Das Reptiliengehirn wird aktiv, wie die Gehirnforschung sagt. Oder wir regredieren in einen früheren Entwicklungszustand, in der Sprache der Psychoanalyse.
In diesem „primitiveren“ Zustand greifen wir die Person an, anstatt die konfrontative Energie auf der Sachebene zu halten, wo sie hingehört. Die Wirkung des Führungsgesprächs wird dadurch annulliert oder kippt sogar ins Destruktive. Auf der Ebene A wird etwas richtig gemacht, das auf der Ebene B wieder zunichte gemacht wird. Dadurch annullieren wir die Wirkung unserer Führungsaktionen. Die Konfrontation auf der Beziehungsebene führt zu Kollateralschäden, Verletzung der Würde, Frustration, Demotivation, Vertrauensverlust usw. Die Aktion hat deshalb bestenfalls keine Wirkung, wahrscheinlich aber eine eher negative Wirkung. Das ist einer der Hauptfehler im Führungsverhalten, der uns in Organisationen häufig begegnet.
Es gibt aber ein zweites Fehlermuster, das meiner Ansicht nach mindestens genauso verbreitet ist. Es hat mit der Beziehungsorientierung zu tun, zu der wir alle auch neigen. Manche allerdings besonders. Dabei verirrt sich die Energie der Wertschätzung, die auf der Ebene B das leitende Prinzip sein soll, auch auf die Ebene A und wirkt dort destruktiv.
Ich respektiere und schätze dich auf der Beziehungsebene, schaffe es aber nicht klar und ehrlich Kritik zu formulieren, weil die verbindende Energie von der Ebene B auch auf die Ebene A überschwappt. Ich relativiere und verallgemeinere, sodass nichts von der Kritik hängen bleibt. Oder ich spreche das Thema viel zu spät an. Oder ich tu gar nichts gegen dein Fehlverhalten, weil ich dich schätze und nicht kränken will. Oder ich bleibe untätig aus egoistischer Harmoniesucht, weil ich keine negativen Gefühle in meinem Umfeld auslösen will.
Diese Vernebelung auf der Sachebene, der Ebene der Aufgabenorientierung, ist auf die verirrte verbindende Energie zurückzuführen. Wir sind alle dieser Energie der Wertschätzung, der Verbindung, der Harmonie ausgesetzt. Sie macht viel Gutes mit uns, sie kann uns aber auch in die Irre führen, indem sie verbindend wirkt, wo Differenzierung, Kritik und Auseinandersetzung sein sollte.
Ein Beispiel: Die Mitarbeiterin sagt zur Kollegin, „Das lass ich mir nicht mehr bieten, was der Chef letzte Woche wieder geliefert hat. Ich habe mich das ganze Wochenende geärgert. Wenn er morgen kommt, sag ichs ihm.“ Der Chef kommt, die Mitarbeiterin betritt sein Büro. Er „Oh, … , das ist schön, dass Sie zu mir kommen. Wir haben schon lange nicht mehr geredet. Kommen Sie, setzen Sie sich. Wie geht’s den Kindern? Wollen Sie einen Cafe?“ Die Mitarbeiterin kommt aus dem Büro, die Kollegin fragt: „Und?“ Aber sie konnte es nicht sagen. Sie wurde zu stark eingenommen von der Energie der Wertschätzung.
Die Wahrheit zu sagen, obwohl wir jemanden schätzen, oder gerade weil wir jemanden schätzen, diese Fähigkeit ist nicht sehr verbreitet. Ehrlich kritisch ausdrücken können sich die meisten Menschen erst, wenn ihre Wut sehr groß ist. Und dann tun sie es falsch, weil ihre berechtigte inhaltliche Kritik dann als Abwertung und Respektlosigkeit auf die Ebene B überschwappt.
Wenn Menschen die Fähigkeit der wertschätzenden Konfrontation in der Zusammenarbeit lernen, werden sie effektiv. Sie üben die stärkste und konstruktivste mögliche Wirkung in ihrem Umfeld aus, so meine hundert- und tausendfache Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften. Fehler, Schwächen, Unbewusstheiten und Egoismen hinzunehmen, weil der Frieden nicht gestört werden soll, ist also der zweite Hauptfehler in der Organisation. Besonders natürlich bei Führungskräften, denn sie wären dazu verpflichtet gegen Fehler und Unterlassungen vorzugehen. So schädigen die einen mehr die Beziehungsqualität in der Organisation, die anderen mehr die Aufgabenqualität.
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Was in diesem Kapitel implizit mit ausgesprochen wurde, ist folgendes: Der Führungsstil ist keineswegs so frei wählbar, wie dies in der Führungsliteratur oft behauptet wird. Unseren Stil können wir nur begrenzt wählen. Es gibt eindeutig charakterliche Neigungen, die uns zunächst in einem Quadranten platzieren, ob wir wollen oder nicht, dem roten, dem grünen, oder dem grauen.
Nur der gelbe Quadrant des kooperativen Führungsstils ist nicht per Neigung oder Begabung zu erreichen. Das kooperative Führungsverhalten des gelben Quadranten ist immer auf Selbstkultivierung und Selbstüberschreitung zurückzuführen. Insofern kann der kooperative Stil doch gewählt werden, aber nur als langfristiges Ziel und ohne Garantie. Anders ausgedrückt: Niemand ist zum kooperativen Führen begabt. Es bleibt der selbstverwirklichenden Persönlichkeit vorbehalten (im Sinne von Maslow). Dazu später mehr.
Das Prinzip der „Wertschätzenden Konfrontation“ ist zwar einfach und schlüssig herzuleiten und es kann geradezu formelhaft klar ausgedrückt werden. Aber zwei Ebenen zu sehen und jeweils ihrem Prinzip gemäß zu gestalten, ist für das menschliche Verhalten eine komplexe Herausforderung. Deshalb können nicht viele Menschen wertschätzend konfrontieren und deshalb konnte das Prinzip bisher nicht populär werden. Populär kann nämlich nur werden, was jedem Menschen leicht zugänglich ist.
Die Wertschätzende Konfrontation bleibt also wohl weiterhin ein exklusives Weisheitsgut, das Menschen vorbehalten ist, die am eigenen Bewusstsein und am eigenen Verhalten zu arbeiten bereit sind, und die auch nicht allzu sehr über die eigenen Schattenseiten und über das bisherige Fehlverhalten erschrecken.
[1] Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, „Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln“ 1984. Englisch: „Getting to Yes“ 1981.
[2] Hermann Diels / Walther Kranz, „Die Fragmente der Vorsokratiker“ 1903.
Im Wesen allen Wissens und Könnens liegt es, dass es besseres und schlechteres davon gibt. Es gibt bessere und schlechtere Erkenntnisse, bessere und schlechtere Ideen für die Zukunft, bessere und schlechtere Vorgehensweisen, bessere und schlechtere Fähigkeiten, bessere und schlechtere Ergebnisse usw.
Deshalb darf ein Unternehmen oder eine Institution keine Demokratie sein, bzw. nicht nur eine Demokratie. Das bessere Wissen, die besseren Ideen, die besseren Fähigkeiten müssen sich ständig nach vorne kämpfen in einem Unternehmen. In jedem einzelnen Lern- und Entscheidungsprozess muss es möglich sein, dass das qualitativ beste Wissen und Können zum Zug kommt und nicht das quantitativ häufigste.
Denn, hat die Mehrheit die Urteilskraft das beste zu wissen? Nein. Sie muss, wenn sie klug ist, eine Herausforderung, ein Problem, eine Frage, eine Chance an die jeweils Fähigsten und an die Wissendsten zu diesem Thema übergeben. Das ist eine Aufgabe von Führungskräften. So wird in einem Unternehmen das demokratische Prinzip um das Prinzip der Fähigkeiten-Hierarchie erweitert.
Wer nur dem demokratischen Prinzip folgt, was durchaus bewusst oder unbewusst geschieht, wird prozessual schwerfällig und produziert maximal Mittelmäßigkeit. Schwerfällig wird die Organisation, weil viele oder alle beteiligt sein wollen, anstatt ineinander zu vertrauen. Mittelmäßig wird die Wertschöpfung der Organisation, weil nicht die Besten zum Zug kommen, sondern die Meisten.
Es ist zwar richtig, dass niemand im Unternehmen von Mitsprache und Lernprozessen ausgeschlossen werden soll, insofern ist ein zeitgemäßes Unternehmen demokratisch. Zugleich aber folgt ein gesundes Unternehmen immer der Fähigkeiten-Hierarchie. Die besten Ideen und Erkenntnisse sollen zum Zug kommen, auf allen Ebenen, in Bezug auf alle Probleme und Herausforderungen.
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(Dies ist ein Impulstext aus einem Buch über Verantwortungskultur, an dem ich arbeite. Hier sind die dort ergänzten Fragen und Hinweise zur praktischen Unternehmensentwicklung weggelassen.)
In der dunklen Jahreszeit kommt uns das Schattenreich näher. Eine gute Zeit, um auch einen Blick in den finsteren Bereich unserer Seele zu werfen. Der Schatten, so C.G. Jung, ist ein Bereich in unserer Seele, der uns nicht bewusst ist. Jeder hat ihn, niemand wird ihn los und nur manche wagen es ihm zu begegnen.
Das Unterdrückte und Verdrängte ist dort zuhause, der Schmerz, das Peinliche, das Undenkbare und das Unheimliche. Dasjenige, was wir von uns nicht zeigen wollen oder dürfen, unsere Schwäche, unsere Minderwertigkeitsgefühle, unsere verbotenen Neigungen, unsere Bösartigkeit.
Das gezeigte Gesicht nach außen, die Persona, ist das eine. Das Unterdrückte und Verdrängte ist das andere, der Schatten. Die Bildung einer sozial erwünschten Maske oder Persona führt notwendigerweise zur Bildung einer geheimen Schattenpersönlichkeit, über die wir nicht viel wissen, über die wir nicht sprechen, die aber immer wieder etwas mit uns macht. Das sozial erwünschte Ich, die Persona, kann nur zum Preis eines Schattens gebildet werden.
Ich möchte uns mit diesem Text vor allem auf die Spur des aggressiven Schattens lenken, denn dieser ist es, der uns aktuell in Streit und Krieg zu führen droht. Daneben gäbe es auch einen depressiven Schatten, der uns phasenweise mit Dunkelheit umfängt. Auch ihn verbergen wir und schicken unsere sozial erwünschte Persona vor, bei der immer „alles im grünen Bereich“ ist.
Und es gibt auch den Schatten der unterdrückten Neigungen und Gelüste, der uns ebenfalls übermannen kann und zu Taten verführt, die uns niemand zugetraut hätte. Berühmte Beispiele sind Kardinal Groer oder aktuell Kinderdorfgründer Hermann Gmeiner, die ihre unterdrückten Neigungen mittels einer sorgfältig verborgenen zweiten Identität auszuleben wussten.
Fracis Bacon, Studie nach Velazquez, Papst Innozenz, 1953
Wir schaffen uns mit der Persona eine nützliche gesellschaftliche Identität, allerdings eine künstliche. Und mit dieser schaffen wir ungewollt deren Schatten. Irgendwann erhebt sich dieser, wie der Golem gegen den Rabbi.
Ob es Hass und Aggression ist, ob es die tiefe Depression ist, oder das Ausleben verbotener Gelüste – sie alle sind Aspekte unseres Schattens. Jeder Mensch hat einen Schatten und wird ihn auch nicht los, so C.G. Jung. Wir können ihn aber „integrieren“, indem wir den Mut finden, ihn zu sehen und als Teil unseres Selbst anzunehmen.
Ab diesem Zeitpunkt ist es nicht mehr möglich, uns mit unserem Ich-Ideal zu identifizieren und uns unbewusst gut zu finden, während wir das Schlechte nur bei den anderen sehen. Wir werden ganz, indem wir das Böse und Schlechte und Schwache auch in uns selbst erkennen, annehmen und zu verantworten lernen. „Lieber ganz als gut“ sagte C.G.Jung.
Frühere Kulturen haben Rituale entwickelt, um die destruktive Schattenenergie aus der Dorfgemeinschaft abzuleiten. Das bekannteste ist wohl das Sündenbock-Ritual. Ein Bock wurde am Dorfplatz angebunden, auf den die Dorfmitglieder ihren aufgestauten Hass und alle Wut schreiend und fluchend abladen konnten, bevor der Bock in die Wüste gejagt wurde. Ähnliche Rituale, auch mit Menschen statt Tieren, gab es in vielen alten Kulturen.
Heute haben wir als Ventil vielleicht den Sport. Oder auch Filme, die ja sehr häufig dem Muster von „Ein Mann sieht rot“ folgen. Zuerst wird das Böse so schrecklich wie möglich inszeniert, um dann den Zuschauern den Genuss zu bescheren, den Bösewicht zu verfluchen, zu verfolgen und möglichst genussvoll zu bestrafen.
Die Psychoanalytikerin Ruth Cohn hat diese Lust am Hassen und Verletzen „Feind-Seligkeit“ genannt: „Feindseligkeit ist die Seligkeit, das Böse auf Feinde zu projizieren und sie zu töten, anstatt sich mit den eigenen inneren Feinden auseinanderzusetzen“. (Ruth Cohn, „Es geht ums Anteilnehmen“)
Schwieriger wird es, wenn dieses Ritual der Schattenprojektion nicht im Sport, in einer Fiktion oder in einer rituellen Inszenierung abgeladen wird, sondern an gesellschaftlichen Sündenböcken, an Hexen, Rothaarigen, Zigeunern, Protestanten, Juden usw.
Die Schattenprojektion kann auch völkische, religiöse oder weltanschauliche Opponenten treffen. Propaganda kann sich dadurch Aufmerksamkeit und Zuspruch verschaffen: „Schaut nur, wie schlecht sie sind, die Anderen, wie unmöglich, wie böse“.
Propaganda, insbesondere Kriegspropaganda, mobilisiert die Menschen auch durch Lust am Hassen. Sie bietet ihnen Feindbilder und ruft zur Verachtung und Ächtung der Bösen auf. Es beginnt damit, dass wir am Sofa vor dem Fernseher sitzen und uns in unserer Hass-Lust ergehen über die Abartigen, die Bösen, die Falschen.
Weil der Mensch unbewusst seinem Schatten ausgeliefert ist, meinte Erich Neumann, C.G. Jungs enger Mitarbeiter, 1948, dass die Menschen künftig schon in den Schulen über ihren Schatten aufgeklärt werden müssen, damit der nächste Weltkrieg nicht das Ende der Zivilisation bedeutet, aufgrund vermehrter technischer Möglichkeiten. (Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948). Und natürlich führte der Jude Erich Neumann die Gräuel des Nationalsozialismus auf diese Schattendynamik zurück.
Wer den aggressiven und destruktiven Schatten in sich selbst erkennen will, kann eine kleine Übung machen: Nimm einfach ein inbrünstiges Feindbild, eine Figur, die das Schlechte, das Verachtenswerte für dich verkörpert. Es wird wohl eine öffentliche Figur sein, etwa ein Politiker. Putin, Trump, Orban, Bärbock, Von der Leyen oder Greta Thunberg. Welche Emotionen kommen da in dir auf? Sei ehrlich, nimm sie wahr. Sie sind in dir. Siehst du, was mit deiner Seele passiert? Wenn nicht, dann wirst du das Böse weiterhin auf andere projizieren. Du bist noch nicht bereit, zu einem wahrhaftigeren Ich zu erwachen.
Durch solche kleinen Selbsterfahrungsübungen werden wir schon hingestoßen auf unseren Schatten. Wir haben die lustvoll bösartige Destruktivität in uns selbst. Aber solange sie nicht entdeckt wird und keinen Namen hat, kann sie weiter mit uns Schlittenfahren.
In unserer blinden Leidenschaft und Wut finden wir auch schnell Verbündete, die es genauso sehen. Denn der Schatten verbindet. Er kann ideologische Gruppen oder ganze Völkerschaften mobilisieren und gegeneinander aufbringen. Schon das gemeinsame Lästern und Herziehen über jemanden ist lustvoll, das gemeinsame Herfallen über andere wohl noch mehr. Der Schatten macht uns zum Mob und treibt uns zum Mobbing. Das kollektive Hassen ist ein besonderer Hassgenuss, eine „Hetz“ sozusagen, wie der Volksmund sagt, was ja von hetzen kommt.
Die gehässig und genussvoll Abgewerteten sind schlecht und sie tun Schlechtes, ob es nun Grüne sind, oder Rechte, ob Sozialschmarotzer oder Kapitalisten, es geht um die Einmischung des Schattens in die eigenen Urteile. Dieser sagt immer: man darf ihnen böse sein. Man darf böse über sie denken, man darf böse und abfällig über sie sprechen. Ja, man muss sogar böse sein. So lädt uns Mephisto verführerisch in sein finsteres Reich. Man darf und man muss sogar böse sein!
Man darf den solcherweise gebildeten Feinden dann irgendwann auch etwas antun, weil sie böse sind. Ja man muss irgendwann. „Der Worte sind genug gewechselt“, heisst es dann. „Jetzt müssen die Waffen sprechen“, sagt der Schatten dann.
Hieronymus Bosch, Die Versuchung des heiligen Antonius, um 1500.
Wie schon gesagt, liegt ein Grund für die Entstehung unseres Schattens in unserer notwendigen Anpassung an gesellschaftliche Normen. Gewisse Seelenregungen haben darin keinen Platz. Ich kann nicht einfach eine Frau auf der Straße küssen, weil sie mir gefällt. Ich kann dem anderen nicht einfach das Schnitzel wegnehmen, nur weil ich stärker bin. Das heisst immer auch, auf eine Triebbefriedigung zu verzichten. Freud sprach in diesem Zusammenhang vom „Unbehagen an der Kultur“.
Diese erste Stufe von Ethik, die „alte Ethik“, wie Erich Neumann sie nannte, ist die Ethik des Über-Ichs. Sei brav, folge, gehorche – das ist der Imperativ dieser Ethik. So unvermeidlich und grundlegend sie für eine Gesellschaft ist, sie bleibt doch mitunter völlig mutwillig. Sie ist nicht universal, sondern speziell und relativ. Frauen dürfen nicht rauchen, Frauen dürfen keine Hosen tragen, Männer keine langen Haare. Die einen Religionen dürfen keine Kühe essen, die anderen keine Schweine. Die einen essen ihre Toten und finden das Verbrennen der Leichen barbarisch, während die anderen ihre Toten verbrennen und das Essen ihrer Toten furchtbar finden. Über diese Vielfalt und Relativität der Kulturen hat sich schon der frühe griechische Geschichtsschreiber Herodot gewundert.
Durch die Anpassung an die jeweilige Normenethik bilden sich Sitten und Gebräuche und Gesetze aus. Und es bildet sich unsere „Persona“ oder Maske aus, unsere soziale Anpassungspersönlichkeit, die diesen Anrufungen folgt und dadurch ein gesellschaftliches Zusammenleben erst möglich macht. Die Persona ist das erste Selbst, die erste Identität, die wir ausbilden, indem wir erzogen und kultiviert werden.
Männer lernen so beispielsweise ihre Gefühle zu unterdrücken, ihren Schmerz, ihre Schwächen usw., denn sie müssen sich stark zeigen. Die Schwächen und das sozial Unerwünschte sind damit aber nicht verschwunden, sondern versammeln sich im Schatten. Maske und Schatten gehören zusammen.
Flipchart aus einem Seminar
Nun gäbe es einen Ausweg. Nämlich ein zweites Selbst, das sich ausbilden kann, indem es den eigenen Schatten annimmt und verantwortlich damit umzugehen versucht. Damit orientieren wir uns nicht mehr nur an der sozialen Anpassungsethik, sondern an einer Ethik, die universeller ist. Neumann nannte sie die neue Ethik der inneren Stimme. Sie ist die Ethik des „moralischen Gesetzes in mir“, von der Immanuel Kant sprach.1 Sie ist die Ethik des Schönen, Wahren, Guten, die für alle Menschen gilt.
Erich Fromm unterschied in diesem Sinne zwischen einer ersten autoritären Moral und einer reiferen, der humanistischen Moral. Der Nobelpreisträger Henri Bergson sprach 1932 von einer statischen bzw. einer dynamischen Ethik. Diesen zwei Formen von Ethik bzw. Moral entsprechen auch zwei Formen der personalen Identität. Von der Persona zum integrierten Selbst sagt Jung, vom Oberflächen-Ich zum Tiefen-Ich nennt es Bergson.
Parzival küsst tatsächlich einfach die erste schöne Frau, die er antrifft, nachdem er seine natürliche Welt verlassen hat. Der Ritter Gurnemanz erst bringt dem „tumben tor“ dann höfliche Sitten bei. Und genau diese verhindern die richtige Tat in der Gralsburg: Parzival stellt die entscheidende Frage an den Gralskönig Amfortas nicht, weil er gelernt hatte, dass man den Höhergestellten nicht befragen soll. Die Persona verhindert das Tiefenselbst.
Die große Perspektive lautet also: Der Schatten wird uns als Gesellschaft so lange in Unfrieden und Zerstörung treiben, bis genügend Menschen ihre Persona überschreiten und zu ihrem tieferen Ich erwachen, das den Schatten integriert und in seine Verantwortung nimmt. Dann erst ist eine neue Stufe von sozialem Zusammenleben möglich.
Die erste Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere Fehler, Schwächen und Irrtümer annehmen und damit in eine umfassende Verantwortlichkeit gegenüber uns selbst treten können. Wenn ich mich geirrt habe, wenn ich falsche Urteile gefällt habe, wenn ich falsche Entscheidungen getroffen habe, wenn ich unrecht gehandelt habe, kann ich dazu stehen. Ich kann sie mir selbst zum Bewusstsein bringen und anderen gegenüber artikulieren.
Ich kann mir selbst objektiver gegenübertreten, weil ich durch den Selbstwert eines neuen und tieferen Selbst gestärkt bin. Umgekehrt habe ich dieses gerade durch die Anerkennung des Schattens erst entwickeln können. Ich habe dann zwar immer noch eine Persona, ich bin sie aber nicht mehr. Ich habe dann zwar immer noch einen Schatten, kann ihm aber erkennend gegenübertreten und bin ihm deshalb nicht mehr ausgeliefert.
Die zweite Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere feindseligen Projektionen zurücknehmen. An die Stelle der pauschalen Verurteilung tritt dann die abwägende Vernunft, die immer Licht- und Schattenseiten sieht. Bei sich selbst zunächst, und dann erst ist es auch und bei anderen möglich. Auf den Genuss des Hassens können wir dann verzichten.
C.G. Jung, div. Werke
Erich Neumann, Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948.
Verena Kast, Der Schatten in uns – die subversive Lebenskraft, 1999.
Titelbild: Francis Bacon, Study for a Pope, 1960
“Zwei Dinge erfüllen das Gemüt mit immer neuer und zunehmender Bewunderung und Ehrfurcht, je öfter und anhaltender sich das Nachdenken damit beschäftigt: der gestirnte Himmel über mir und das moralische Gesetz in mir.” Immanuel Kant, Kritik der praktischen Vernunft, 1788. ↩︎
Der beste Weg zu einer lernenden Organisation ist die soziale Formung eines co-kreativen (Top-) Management Teams. In diesem Team werden die schwierigen strategischen Fragen beraten und entschieden. Und es wird eine Kultur gebildet, die von dort aus in die ganze Organisation oder Abteilung einwirkt.
Ich spreche im Folgenden aus der Perspektive eines externen Entwicklungsbegleiters. Die soziale Gestaltung kann aber auch aus eigenen Kräften des Management-Teams selbst gelingen und sollte letztlich immer in dessen Kompetenz übergehen.
Die obersten Entscheider werden in diesem manchmal erst zu bildenden Team angehalten, ihre de-jure Entscheidungsrechte zu „suspendieren“. Also aufzuheben zugunsten von effektiven und effizienten Entscheidungs- und Lernprozessen, in denen die besten Ideen zählen und weniger die hierarchische Stellung. Die Stellung und der autonome Aufgabenbereich einer Person, insbesondere der Obersten, wird zugleich immer von allen Beteiligten mitrespektiert. So werdebn die besten Ideen und Argumente innerhalb der Organisation immer stärker wirksam, unabhängig von der Hierarchie-Ebene, aus der sie gerade kommen.
Das Management-Team wird weiters eingeladen nur noch „einmütige Entscheidungen“ zu treffen. Also solche, denen alle zustimmen. Die einen, weil sie es für die beste Lösung halten. Die anderen, weil sie mit keine bessere Lösung haben, die mehr überzeugt. Es gibt also keine überstimmten Minderheiten mehr, sondern nur noch gemeinsame Wir-Commitments zugunsten des Unternehmens.
Bald bemerkt die oberste Führung, dass sie durch diese zwei grundlegenden Prinzipien deutlich an Kraft und Wirksamkeit gewinnt: Erstens durch das Aufheben hierarchischer Vormacht zugunsten der besten Ideen, andererseits durch gemeinsame Commitments, die von allen mitgetragen werden, auch wenn sie eingangs unterschiedlicher Meinung waren.
Inhaltlich liegt der Fokus von Management-Teams darauf, das Richtige zu tun, also „effektiv“ zu handeln: Welche Themen gehören wirklich hier her und welche nicht? Zu welchen Themen sollten wir noch den Mut finden, sie hier offen zu besprechen? Und welche Themen gehören nicht hierher sondern in die Verantwortung von Menschen, denen wir vertrauen?
Prozessual liegt der Fokus hingegen darauf, die Dinge richtig zu tun, also „effizient“: Mit möglichst niedrigem Energieaufwand die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen und Handlungen zu intiieren. Diese wesentlichen Prinzipien sind, wie beschrieben, erstens das Freisetzen von Ideen und Fähigkeiten, und zweitens die Einmütigkeit im Willen zur Tat, auch bei vorausgehendem Ideenstreit.
Grundlage dafür ist die situativ unterschiedliche Initiativkraft und Ideenfähigkeit der einzelnen Menschen. Hier gibt es keine Gleichheit. Zu manchen Themen und Fragen hat dieser Mensch die entscheidenden Vorschläge und Ideen, zu anderen Fragen ein anderer, egal auf welcher hierarchischen Stufe stehend. Führung und Organisation dürfen den Initiativkräften in der Organisation nicht im Wege stehen. Im Gegenteil, die Funktionen, Gremien und Prozesse sollen so eingerichtet sein, dass möglichst viel Initiativkräfte und möglichst viel Ideen und Fähigkeiten in der Organisation freigesetzt werden.
Ideen, Vorschläge und Hypothesen werden in respektvollem und manchmal auch hartem Ideenstreit hinterfragt, verbessert oder ersetzt. Es ist somit die kollektive Intelligenz des Unternehmens, die an Erkenntnissen und Lösungen arbeitet. Ermöglicht durch selbstlose Führungskräfte, die sich freuen, wenn Initiativkraft und Selbstermächtigung ansteigen. Zugleich müssen die Entscheidungen in begrenzter Zeit fallen, denn die Energie des Unternehmens muss ökonomisch eingesetzt werden.
Erfahrungsgemäß ist ein erster guter Schritt in diese Richtung, dass Führungskräfte strukturelle und strategische Entscheidungen nur noch treffen, nachdem sie sich mit den Fähigen und den Betroffenen beraten hatten. Der zweite Schritt ist dann, diese mitentscheiden zu lassen, sobald sie eine gesamtverantwortliche Haltung dazu einnehmen gelernt haben.
Grundlage für solche effektiven Lern- und Entscheidungsprozesse ist ein Selbstwert, der nicht einbricht, wenn eigene Ideen und Vorschläge kritisiert werden, oder wenn die besten Ideen von anderen kommen. Dieser selbstlose Selbstwert kann und muss von Führungskräften langfristig erwartet werden. Und er bildet sich zugleich in solchen Entscheidungs- und Lernprozessen immer stärker aus. Die Lernende Organisation wirkt somit immer auch persönlichkeitsbildend auf die Menschen ein und trägt zur gesellschaftlichen Entwicklung bei, indem sie den Kompetenzgrad ihrer Mitglieder erhöht.
Entgegen allfälligen Befürchtungen, dass die Mächtigen durch Bildung solcher Management Teams Schwäche signalisieren würden, entwickeln sie recht schnell eine Wirksamkeit und Stärke, die im System gesehen und respektiert wird und vorbildhaft wirkt.
Die Entscheidungen werden im Management-Team breit mitgetragen und von einem „Wir“ getroffen, das geschlossen dahinter steht. Nach unten und nach außen, oder auch nach oben gegenüber einem Aufsichtsrat. Dadurch werden auch schwierige Entscheidungen besser konzipiert, besser akzeptiert und sie werden konsequenter umgesetzt. Während die üblichen Einzelentscheidungen und Mehrheitsentscheidungen immer Menschen übergehen, die in der Folge nicht dazu stehen oder gar opponieren.
In Management-Teams finden dadurch auch wieder mehr echte und substanzielle menschliche Begegnungen statt. Diese gestärkte soziale Qualität beeinflusst das Betriebsklima und die Athmosphäre positiv. Denn wie die Obersten miteinander denken, fühlen und handeln, prägt die Kultur jedes Systems außerordentlich stark.
Durch solche von der Zeit geforderten Entwicklungen, wie der Einrichtung eines co-kreativen Top-Management Teams, kommt auch in komplexen Systemen etwas zurück, das in kleinen Betrieben auf natürliche Weise da ist. Mit anderen Worten, komplexere Organisationen haben sich unvermeidlich von einer gewissen Natürlichkeit entfernt, die in Kleinbetrieben noch walten kann. Durch geschickte und organische Kulturbildung können sie diese natürliche Kraft wieder zurückgewinnen, die durch hochgradige Arbeitsteilung und Spezialisierung zunächst zwingend verloren gehen musste.
Organisationen, die von einem co-kreativen Management-Team geführt werden, müssen sich vor nichts fürchten. Sie haben eine zeitgemäße Alternative zum Wirken von charismatischen Führungspersönlichkeit im Sinne Max Webers gefunden. Die co-kreative Gruppe befähigt Einzelne wiederholt zur Genialität und zum Charisma der außerordentlichen Persönlichkeiten. Und selbst wenn solche in einem Management-Team mitwirken, was in gewissem Maße vorkommt, profitieren auch diese hochgradig von einer lernenden Gemeinschaft.
Für diese Entwicklung braucht es keine zusätzlichen Ressourcen (Frau-/Mann-Stunden), außer einer zeitlich begrenzten externen Begleitung. Die Kunst der externen Beratung von Management-Teams besteht darin, anhand aktueller Herausforderungen effizient bestmögliche Lösungen zu generieren und einmütige Entscheidungen zu treffen, hinter denen das gesamte Management-Team steht. Auf Dauer muss das Team aber unabhängig von externer Begleitung werden, indem Einzelne die Entscheidungs- und Lernprozesse selbst „facilitaten“ und auf die nächste Ebene nach unten übertragen.
In den letzten 25 Jahren habe ich rund 50 Führungslehrgänge von à 6-10 Tagen geleitet und meistens abwechselnd mit einer Kollegin durchgeführt, z.B. Andrea Spieth und vor allem Margit Liebhart (beide Trigon). Die Kombination von Mann und Frau hat sich als wertvoll für die Teilnehmenden erwiesen.
Erfahrungsgemäß sind 4 bis 5 Blöcke a 2 Tage sinnvoll, damit Menschen bis in ihre Grundhaltungen hinein lernen können. Am Ende steht oft ein Kompetenzcheck anhand realer aktueller Fälle, für welche praktische Lösungen entwickelt und kritisch miteinander diskutiert werden.
Findet der Lehrgang innerhalb einer Organisation statt, so wirkt er zugleich kulturbildend. Übergreifende Lehrgänge haben dagegen den Vorteil, dass die Menschen an anderen Kulturen teilhaben können und dadurch die eigene besser begreifen.
Die Lehrgänge beruhen auf durchgängigen einfachen und schlüssigen Theoriekonzepten, deren wesentliche Bestandteile die „Wertschätzende Konfrontation“ und die „Verantwortungskultur“ sind. Alle Theorien sind fundiert, in der Tiefe verstanden, einfach erklärt, interdisziplinär argumentiert und vor allem hundertfach und tausendfach auf praktische Anwendbarkeit hin überprüft.
Im Zentrum jedes Blocks steht die Arbeit an realen aktuellen Fällen und an den Fragen der Teilnehmenden. Die Theorien und Konzepte müssen sich so unmittelbar in ihrer Anwendbarkeit bewähren, werden anschaulich gemacht und bieten die Möglichkeiten zum Üben. Der Lehrgang wird so auch zu einer wertvollen Ressource für aktuelle Probleme und Fragen der Teilnehmenden und erweitern auch das praktische Wissen der Seminarleiter ungemein. Die Seminarleiter liefern sich außerdem in jedem Block unvorhersehbaren Fragen aus und müssen ad hoc beweisen, dass ihr Wissen und Können nützlich ist. Meistens kommen die besten Lösungen aber von den Teilnehmenden selbst.
Unterm Strich sind diese Lehrgänge aus Sicht der Teilnehmenden kurzweilig, inspirierend, gemeinschaftsbildend und vor allem hilfreich für die Praxis. Das ist keine Werbung und das ist nicht dick aufgetragen, sondern schlicht eine Erfahrung.
Ähnliches gilt auch für kürzere Seminare, meistens im Umfang von 2 Tagen, von denen ich auch viele hundert abgehalten habe. Allerdings ist nicht die selbe Lerntiefe des Haltungs- oder Einstellungslernens zu erreichen wie bei einem Lehrgang.
Mit manchen Organisationen arbeite ich in diesem Sinne seit 15, 20 oder mehr Jahren zusammen. Im persönlichen Gespräch kann ich Referenzen nennen und Rückfragen bei Auftraggebern möglich machen.
„Lieber Herbert, in unserer letzten Geschäftsführer-Runde haben alle Teilnehmer noch einmal bekräftigt, wie gut ihnen das Seminar am 27./28.11. gefallen hat. Alle waren einer Meinung, dass wir diese erfolgreiche Arbeit unbedingt fortsetzen sollten! Ich war – ehrlich gesagt – sehr glücklich über dieses einhellige Statement, denn ich war mir nicht sicher, ob alle so mitziehen würden. Selten zuvor habe ich die Geschäftsführer so aufgeschlossen und aufmerksam erlebt. Du hast hier einen vielversprechenden Prozess angestoßen.“ (Stv. Generaldirektor, …, D)
„Gestern gab es von der Unternehmensleitung die geradezu euphorische Rückmeldung zur Umstrukturierung … Dank für Dein Wirken!“ (Stiftungsvorstand Krankenhaus, D)
„Deine Art Wissen zu vermitteln und bei uns zu verinnerlichen ist genial!“ (Change Expert, NL)
„und wollte mich bei Ihnen bedanken, denn nur wenige Lehrveranstaltungsleiter sind so reflektiert wie Sie, suchen das Gespräch und messen den Meinungen der Studierenden einen Wert zu. So macht lernen bzw. studieren Spass und motiviert …“ (Student, A)
„Nochmals herzlichen Dank für Ihre Unterstützung. Wir sind froh und dankbar Sie an unserer Seite zu wissen!“ (Geschäftsführer Krankenhaus, D)
«Ich könnte Herbert Salzmann stundenlang zuhören, denn Seine Art die Dinge zu erklären sind der Wahnsinn.» (Head of Management System, CH)
„…deine lehrveranstaltungen waren immer extrem bereichernd und einprägsam!!“ (Studentin, I)
„Sehr toller Lehrgang (Führungskompetenz), der mir extrem viel gebracht hat. Vielen Dank!!“ (Einrichtungsleiterin, Sozialbereich, A)
„Mir ist bewußt geworden, wie inspirierend und vielschichtig das Modul der Ausbildung mit Dir im letzten Jahr war und wie tief es mich beeindruckt hat.“ (Organisationsentwicklerin, D)
„Als ich im Dezember 2011 als Quereinsteiger in ihre Seminarreihe „Führungskompetenz“ eingestiegen bin, war das ein letzter Versuch, ein ziemlich komplexes Problem innerhalb meiner Firma zu lösen. Ihre fundierte Art, Probleme zu analysieren und den Weg zur Lösung aufzuzeigen, hat mir enorm geholfen, diese Schwierigkeit aus der Welt zu schaffen, hat meinen Denk-Horizont sehr erweitert und mich davon überzeugt, diese Seminare weiterhin zu buchen. Nun habe ich vier von fünf Teilen besucht und bin der Meinung, dass sich meine Führungspolitik komplett verändert und gefestigt hat. Ich fühle mich meinen täglichen Voraussetzungen in meiner harten Branche gewachsen. Ich kann diese Reihe nur jedem empfehlen, der auch nur über richtige Führungsarbeit nachdenkt.“ (Transportunternehmerin, D)
„Ich empfand das Seminar inhaltlich ebenso wie atmosphärisch sehr sehr gut. Die Themen wie auch Deine Moderation und Vortragsweise kamen richtig gut an und haben Augen geöffnet. Alles in allem eine super Grundlage, eine tolle Basis für unsere weitere Entwicklung bzw. die Entwicklung der einzelnen Leute. Die Kommunikation hat sich insgesamt für mich spürbar positiv verbessert, es wird noch oftmals aus den beiden Tagen zitiert, da sehe ich welchen Eindruck diese Tage hinterlassen haben und wie es in jedem nacharbeitet.“ (Geschäftsführer Logistikunternehmen, A)
„Im letzten Führungsseminar habe ich mit der Teilnehmendengruppe spontan die „Einmütige Entscheidung“ eingeführt. Es war ein toller Erfolg, die Leute haben im Anschluss an diese Erfahrung rege demokratische Prinzipien und den ‚guten‘ Umgang miteinander diskutiert – sie waren begeistert. Für mich war dies ein schönes Erlebnis, das ich gerne mit Dir teile. Danke für diesen wertvollen Input!“ (Professorin Fachhochschule, CH)
«Ich schätze dich und deine Begleitung sehr und habe große Hoffnung, dass du uns aus der, meiner Meinung nach, sehr problematischen Situation helfen kannst. Sonst danke ich dir wir immer aus tiefstem Herzen. Danke für deine Unterstützung.“ (Ärztlicher Leiter, A)
„Du bist ein ganz besonderer Mensch und ich habe in der kurzen Zeit wo wir uns kennen, sehr viel von Dir gelernt. Dafür bin ich Dir sehr dankbar.“ (Geschäftsführer Transportunternehmen, A)
„Die zwei Unterrichtstage haben mich unglaublich gestärkt. Ich finde es faszinierend, dass so wenig Zeit so viel ändern kann. Mir ist es, als wären Wunder doch möglich.“ (Amtsleiterin, CH)
„Diese Wochenenden sind/waren für mich von großer Bedeutung und Effizienz und haben mir auf meinem eigenen Weg wie auch im Arbeitsleben sehr weitergeholfen. Deine professionelle wie auch nahbare und freundliche Art hat viel dazu beigetragen. Dafür möchte ich Dir danken.“ (Leitender Arzt, Krankenhaus, D)
„… fanden das Coaching sehr hilfreich, sowohl auf der Führungs- und Organisations- als auch auf der praktischen und fachlichen Ebene. Wir haben den Eindruck, dass wir aktuell in einem sehr produktiven Austausch stehen, der noch viele Möglichkeiten und Initiativen zwischen uns und unseren Fakultäten eröffnen kann, gerade auch unter der Anleitung und im Austausch mit Herrn Salzmann. In jedem Fall ganz, ganz herzlichen Dank für die tolle Veranstaltung – sie ist sehr bereichernd und hat uns allen bereits sehr in unserer praktischen Arbeit als Institutsleiterinnen weiter geholfen.“ (Feedback an die Personalentwicklung Universität, A)
„Das Coaching mit dir war ungemein wertvoll und auch das Feedback unserer Mitarbeiter_innen hat dies bestätigt.“ (Leitung Bildungseinrichtung, A)
Lieber Herbert, herzlichen Dank für die Moderation unseres Workshops und das Fotoprotokoll. Ich fand die Atmosphäre sehr gut und fand, dass das gemeinsame Denken viel Freude gemacht hat und wir gute erste Ergebnisse erzielt haben. Deine Interventionen waren sehr hilfreich und unterstützend und wir würden sehr gerne den nächsten Workshop – wie angekündigt, wieder mit Dir gemeinsam gestalten.“ (Opernleitung, D)
„Selten gelingt es einem Vortragenden so kurzweilig zu agieren und auf unsere Bedürfnisse einzugehen. Top!“ (Führungskraft Energieversorger, A)
(Einige Stimmen zu Führungsseminaren, D, A, CH):
„Herbert Salzmann predigt keine Inhalte, welche er nicht selber lebt. Seine wertschätzende Haltung zu uns Teilnehmenden war spürbar und hat eine grosse Eigenaktivität ermöglicht. Er kann Wissen/Theorien vermitteln mit einfachen Worten und vielen Beispielen, welche zeigen, dass er mit dem Thema längst vertraut ist. Gerade deshalbtauchen in seinen Inputs tiefgründige Fragen zu Werthaltungen, Ethik und Führungsverständnis auf. Er regte mich mit seiner Haltung an, mir selber grundsätzliche Gedanken zu machen. Besten Dank, ein sehr empfehlenswertes Seminar.“
„Das war eine meiner besten Fortbildungen überhaupt. Super!“
„Herr Herbert Salzmann hat mich zu 100% überzeugt. Selten einen solch guten Dozenten erlebt! Er hat das Meiste frei erzählt und konnte kompetent auf Fragen antworten.“
„Der Dozent, Herbert Salzmann, erscheint mir als eine wirkliche Kapazität auf dem Gebiet Kommunikation, Führung etc. Ich darf feststellen, dass ich noch selten ein solch kurzweiliges und praxisbezogenes Seminar besucht habe.“
„Die gelassene Art, Dinge zu veranschaulichen und Schritt für Schritt zu einem ganz konkreten Ziel zu führen, wobei jeder einzelne Schritt sehr be- und durchdacht ist. Diese 2 Tage waren eine unheimliche Bereicherung.“
„…mit einem Referenten wie Herrn Mag. Salzmann auch unheimlich viel brächte, der in diesem Seminar alle Beteiligten (ausnahmslos, das wage ich zu behaupten) in seinen Bann gezogen hat. Die Kombination von fundiertem Wissen, klar verständlichem Ausdruck sowie die Fähigkeit, die Seminarteilnehmer durch seine nette (Vortrags)Art veranlasst mich zur Aussage: „Das war das kurzweiligste und beste Seminar, das ich je erlebt habe.“
„Contents are relevant and helpfull. Wonderfull experience with a variety of examples.“
Der kritische Rationalismus ist zunächst keine abgegrenzte Lehre, sondern eine Haltung. Die Haltung, dass wir durch Kritik der Wahrheit näher kommen können. Wir finden sie in der gesamten Geschichte, etwa bei Sokrates, bei den Skeptikern, den Humanisten und natürlich bei den Aufklärern. Karl Popper (1902-1994) beschreibt sie so:
„…vielleicht habe ich unrecht, und du hast recht, jedenfalls können wir beide hoffen, nach unserer Diskussion etwas klarer zu sehen als vorher, und jedenfalls können wir beide voneinander lernen, solange wir nur nicht vergessen, dass es nicht so sehr darauf ankommt, wer recht behält, als vielmehr darauf, der Wahrheit näherzukommen. Nur zu diesem Zweck verteidigen wir uns in einer Diskussion so gut, wie wir eben können.“ („Alles Leben ist Problemlösen“ 161. – Empfehlung zum Einstieg)
Der klassische Rationalismus geht davon aus, dass das Denken der Wahrnehmung immer schon voraus geht. Dass also in jeder Wahrnehmung schon Denken drinsteckt. Als Beispiel kann vielleicht der tägliche Sonnenaufgang dienen. Die Wahrnehmung scheint klar zu sein und man bemerkt gar nicht, dass das Denken schon drinsteckt. Aber man kann die Sache auch anders denken und damit anders „sehen“: die Erde dreht sich vor der Sonne hinab.
Diese Durchdringung unserer Wahrnehmungswelt mit vorbewussten und vielfach fehlerhaften Annahmen soll durch Vernunftgebrauch aufgeklärt und richtiggestellt werden. Dabei müssen wir uns gegenseitig durch das kritische Gespräch helfen, die Irrtümer und Lücken in unserer Erkenntnis und in unseren Entscheidungen zu beseitigen.
Auf die metaphysischen Letztbegründungen des Rationalismus verzichtet der kritische Rationalismus weitgehend. Er geht vom Gegebenen aus und gibt sich mit schrittweisen Verbesserungen zufrieden. Das gilt für unser Erkennen, also die Wissenschaft, und es gilt für unser Handeln, also die Moral und die Politik.
„Wahrheit“ ist einer der zentralen Begriffe des kritischen Rationalismus. Von der Wahrheit meinen heute ja viele zu wissen, dass es sie nicht gäbe. Aber sie halten ihren Satz „die Wahrheit gibt es nicht“ doch auch für wahr. Irgendwie scheint es die Wahrheit dann doch zu geben.
Es mag zwar kein abgegrenztes Objekt geben, das man als „die Wahrheit“ bezeichnen kann, das heisst aber nicht, dass keine Wahrheit sei. Allerdings müssen wir in der Wissenschaft vorsichtig mit der Behauptung sein, dass wir die Wahrheit gefunden haben. Denn letztlich bleibt alles nur Vermutung, wie Karl Popper sagt.
Anstelle also letztgültig die Wahrheit in Besitz zu nehmen, oder dem Menschen die Wahrheitsfähigkeit abzusprechen, erinnert uns der kritische Rationalismus an eine Unterscheidung, die wir schon bei Lessing finden, dass nämlich Wahrheitssuche geboten ist, aber Wahrheitsbesitz zu meiden.
Die Wahrheit IST also, indem sie unser Denken reguliert, ohne selbst als abgegrenztes Objekt zu erscheinen. „Der Wahrheitssucher ist in fast derselben Lage wie ein Segler, der … genau nach Süden will. Er muss seine Richtung dauernd korrigieren und sie weicht fast immer vom Südpunkt ab. Aber der Südpunkt ist absolut – auch wenn der Kurs nur selten ganz richtig ist und oft genug … abweicht. Genauso geht es uns mit der Fehlerkorrektur in unserer Suche nach der Wahrheit.“
Mit dieser Unterscheidung von Wahrheitssuche und Wahrheitsbesitz kam die wissenschaftliche Welt in große Schwierigkeiten. So schreibt 1967 die Encyclopedia of Philosophy zu seiner Verwunderung über Karl Popper, dass für ihn „die Wahrheit selbst nur eine Illusion“ sei. Er selbst hingegen sagt ganz deutlich: „Die Wahrheit ist objektiv und absolut…Aber wir können niemals ganz sicher sein, dass wir die Wahrheit, die wir suchen, gefunden haben.“[1]
„Ich erkannte, dass die Suche nach Rechtfertigung aufgegeben werden muss, nach Rechtfertigung des Wahrheitsanspruches einer Theorie. Alle Theorien sind Hypothesen; alle können umgestoßen werden.
Auf der anderen Seite war ich weit davon entfernt vorzuschlagen, die Suche nach Wahrheit aufzugeben: Unsere kritischen Diskussionen der Theorien sind von dem Gedanken beherrscht, eine wahre (und leistungsfähige) erklärende Theorie zu finden; und wir rechtfertigen unsere Bevorzugung durch Berufung auf die Idee der Wahrheit: sie spielt die Rolle einer regulativen Idee. Wir prüfen auf Wahrheit, indem wir das Falsche ausscheiden.“ (Objektive Erkenntnis, „Vermutungswissen“ 1967)
Der wissenschaftliche Fortschritt wird also durch zwei Prozesse erreicht, durch „kühne Vermutungen und (durch) erfinderische und ernsthafte Versuche, sie zu widerlegen.“ (O.E.). Die Hypothesen sollen durchaus „mutig“ und „phantasievoll“ sein, um Poppers Worte zu verwenden, allerdings müssen sie so formuliert sein, dass sie überprüfbar und widerlegbar sind.
Wenn wir also in der Zeitung lesen, dass Innsbruck im Jahre 2070 mit 37 anstatt 12 Hitzetagen pro Jahr zu rechnen habe, wenn die Klimamaßnahmen scheitern[2], so ist diese These noch nicht überprüfbar formuliert. Im Sinne des kritischen Rationalismus handelte es sich dabei um keine wissenschaftliche Aussage, wenn sie nicht zusätzlich so heruntergebrochen wird, dass sie empirisch widerlegbar wird.
Positive Belege lassen sich für jede Hypothese finden. Was aber nicht heisst, dass die Hypothese nicht zugleich auch Irrtümer enthält, mitunter schwerwiegende. Deshalb meint der kritische Rationalismus, dass sogenannte Beweise für eine Theorie keinen wissenschaftlichen Wert haben. Widerlegungen hingegen schon.
Das ist also die sogenannte Falsifikationstheorie des kritischen Rationalismus. Popper illustriert sie am Beispiel des schwarzen Schwanes. Wenn ich sage, alle Schwäne sind weiss, so werde ich wohl einige oder gar sehr, sehr viele Belege dafür finden. Das heisst aber nicht, dass es keinen schwarzen Schwan gibt. Finde ich nur einen schwarzen, so ist die Theorie widerlegt.
Als positives Beispiel führt Popper die Widerlegung einiger Teile von Newtons Gravitationstheorie durch Einstein an, die davor über 200 Jahre für unumstößlich wahr gehalten wurden. Einstein selbst hingegen hat seine auf Newton aufbauende aber weiter fortgeschrittene Relativitätstheorie immer als eine Theorie bezeichnet. Als eine Hypothese, mit deren Widerlegung er selbst auch zu Lebzeiten noch rechnete und an deren Widerlegung er höchstes Interesse hatte. Hätte 1919 bei einer Sonnenfinsternis der empirische Beweis erbracht werden können, dass das Sternenlicht doch nicht von der Masse der Sonne abgelenkt wird, so hätte Einstein seine Theorie zurückgezogen. Aber sie hielt dieser empirischen Überprüfung stand und ist jetzt als wissenschaftliche Hypothese zu bezeichnen, die noch nicht widerlegt wurde und die sich in einem Widerlegungsversuch „bewährt“ hat. Dahinter hören wir Darwins Idee der natürlichen Auslese durch: Die besten Ideen überleben deren Widerlegungsversuche.
Von bewiesenen Wahrheiten kann in der Wissenschaft deshalb keine Rede sein, sondern nur von Theorien, die sich in Widerlegungsversuchen „bewährt“ haben, die sich dem harten Daseinskampf ums Überleben ausgesetzt haben. Dies ist für Popper das bessere Abgrenzungskriterium gegenüber Pseudowissenschaft und Metaphysik, als die seit Francis Bacon übliche empirische Verifikation.[3]
Eine Wissenschaft, die sich nicht diesem strengen Kriterium unterwirft, konnte und kann für alle möglichen Interessen missbraucht werden. Es darf vermutet werden, dass dies beim größeren Teil aller Forschungen immer noch der Fall ist.
Damit habe ich schon die Brücke vom wissenschaftlichen zum politischen Feld geschlagen. Die Idee der Offenen Gesellschaft beruht nicht auf der Auswahl der besten Regierenden, sondern auf deren gewaltfreien Abwählbarkeit – analog zur Falsifikation von Hypothesen. Die Politik entwickelt ebenso Hypothesen, diesmal aber solche, die das Handeln betreffen. Und diese Hypothesen müssen sich der Kritik durch unabhängige Institutionen stellen. Deshalb ist die Gewaltenteilung so wichtig für eine Demokratie.
Zu diesen Institutionen gehört neben dem Parlament der ganze geistige Bereich einer Gesellschaft, also Wissenschaft, Kultur und Medien und insbesondere unabhängige Gerichte. Der Sinn des Verfassungsgerichtshofes ist ja der Schutz der Menschen vor Übergriffen durch ihre Regierung, weshalb hier größte Unabhängigkeit zu herrschen hätte. Denn die Tendenz ihre Macht immer weiter auszudehnen, möglicherweise bis hin zur totalitären Herrschaft, liegt durchaus im Wesen jeder Regierung.
Also nicht die Auswahl der Besten sorgt für eine gute Regierung, sondern deren kritische Überwachung und Korrektur durch unabhängige Institutionen. Die Methodik zum Aufrechterhalten einer offenen Gesellschaft liegt deshalb darin, dass wir die Mechanismen von Kritik und Verbesserung ständig lebendig halten und noch weiter ausbauen.
Zur Verteidigung der offenen Gesellschaft genügt es nicht, sich über Orban oder die AfD aufzuregen. Solche stereotypen Feindbilder werden heute auch benutzt, um nicht über die eigenen Fehler und inneren Unstimmigkeiten sprechen zu müssen und seine Projektionen irgendwo abladen zu können.
Eine unabhängige wissenschaftliche Aufarbeitung der Corona-Maßnahmen müsste in einer offenen Gesellschaft eine Selbstverständlichkeit sein. Dasselbe gilt für die Folgen der energiepolitischen Entscheidungen der letzten Jahre, für die Folgen der Migrationspolitik und auch für die Folgen der Russlandsanktionen.
Jedes Hinwegducken unter solche kritischen Lernprozesse schwächt die Offene Gesellschaft und riskiert einen Rückschritt in eine vordemokratische Herrschaftskultur, zu der wir Menschen durchaus unbewusste Neigungen haben.
Unabhängige Institutionen, Meinungspluralismus und ein herrschaftsfreier Diskurs sind die Grundpfeiler der Offenen Gesellschaft. Wenn Medien, Wissenschaft und Gerichte unter den Einfluss der Regierungen geraten, ist die Gesellschaft ernsthaft bedroht. Die fallweise Weisungsgebundenheit und die politische Besetzung von Gerichten sind deshalb eine große Gefahr. Ebenso Medien, auf die Regierungen direkt Einfluss nehmen, oder indirekt durch Subventionen. Und als drittes ist die universitäre Forschung in der EU zunehmend in die Abhängigkeit von Drittmitteln getrieben worden, und ist damit zur interessensgeleiteten Forschung genötigt, während die kritische Forschung und die Grundlagenforschung immer mehr erodieren.
Die Offene Gesellschaft baut zwar auf Demokratie auf, geht aber über diese hinaus. Die Demokratie garantiert noch keine offene Gesellschaft, weil auch sie ins Totalitäre kippen kann, indem sie die Unabhängigkeit der korrigierenden Institutionen untergräbt und immer mehr eine „Tyrannei der Mehrheit“ ausübt (Toqueville).
Die Mehrheiten wurden schon immer durch Heilsversprechen (Utopien) der Mächtigen manipuliert, heute vielleicht mehr durch Unheilsversprechen (Dystopien). Karl Popper hat eindringlich vor dieser Gefahr gewarnt:
„Wenn wir die Welt nicht wieder ins Unglück stürzen wollen, müssen wir unsere Träume der Weltbeglückung aufgeben.“ (EdH) „Arbeite lieber für die Beseitigung von konkreten Mißständen als für die Verwirklichung abstrakter ldeaIe. … Das Elend ist konkret, die Utopie abstrakt. … Keine Generation darf zugunsten zukünftiger Generationen geopfert werden, zugunsten eines Ideals, das vielleicht nie erreicht wird. … Der Zauber und der Reiz, den die Zukunft auf den Utopismus ausübt, hat nichts mit rationaler Voraussicht zu tun.“ („Über Utopie und Gewalt“ in „Vermutungen und Widerlegungen)
„Dennoch können und sollen wir Weltverbesserer bleiben. Wir müssen uns mit der nie endenden Aufgabe begnügen, Leiden zu lindern, vermeidbare Übel zu bekämpfen und Mißstände abzustellen; immer eingedenk der unvermeidbaren ungewollten Folgen unseres Eingreifens, die wir nie ganz voraussehen können…“ (Das Elend des Historizismus, Tübingen (Mohr/ Siebeck) 1979, S. VIII.)
Die vielfältigen Implikationen und der Nutzen für die Organisationsentwicklung werde ich folgen lassen, falls ich Lust und Zeit habe.
Literaturempfehlung:
Karl Popper „Alles Leben ist Problemlösung“ (Einsteiger).
Karl Popper „Vermutungen und Widerlegungen“ (Fortgeschrittene)
[1] (Objektive Erkenntnis, darin „Vermutungswissen“, 1984 4.Auflage. vgl. auch Fußnote)
[2] „Innsbruck wird Hitzepol Österreichs“ „Was ein Scheitern des Klimaschutzes für Österreich bedeuten würde, zeigen Modellrechnungen des Climamap-Projekts….“ Tiroler Tageszeitung am 14.12.23
[3] vgl. z.B. „Ausgangspunkte – meine intellektuelle Entwicklung“ 108
1. Liberalimus Die neuzeitliche Idee einer menschlichen Gesellschaft ist untrennbar mit der Idee des „freien Menschen“ verbunden. Dieser vor-ideologische Begriff des Liberalismus sollte unterschieden werden von einem späteren und auch heute verbreiteten Begriff von Liberalismus im ideologischen Sinne, etwa dem Wirtschaftsliberalismus oder dem Neoliberalismus.
Die Wurzeln des Liberalismus liegen – ich zitiere Wikipedia – „in der Aufklärung, etwa ab 1650. Im Zentrum des Liberalismus als Grundposition der politischen Philosophie steht das Individuum. Die individuelle Freiheit der Person ist nach liberaler Überzeugung die Grundnorm einer jeden menschlichen Gesellschaft, auf die hin der Staat seine politische wie wirtschaftliche Ordnung ausrichten sollte.“ (Wikipedia „Liberalismus“ abgerufen am 25.11.22)
…und weiter „Neben dem Konservatismus und dem Sozialismus wird er zu den drei großen politischen Ideologien bzw. Weltanschauungen gezählt, die sich im 18. und 19. Jahrhundert in Europa herausgebildet haben.“
Sozialismus – Liberalismus – Konservativismus
Nochmals Wikipedia: „Bis in die Gegenwart betrachten sich auch Vertreter von nicht explizit liberalen Parteien als Liberale im Sinne der aufklärerischen Definition des Liberalismus.“ Es gibt also im Sinne einer aufklärerischen, vor-ideologischen Definition von Liberalismus auch konservative und sozialistische Liberale. Deshalb erlaube ich mir die drei politischen Weltanschauungen wie folgt anzuordnen:
Liberalismus
Sozialismus (Links) – Konservativismus (Rechts)
2. Wertequadrat Nun möchte ich anhand eines „Wertequadrates“ den Begriff des Totalitären in diese Ordnung einfügen, zu dem der aufklärerische Begriff des Liberalismus auch laut Wikipedia „im Gegensatz steht“. Das Wertequadrat ist ein Modell zur Ordnung von Grundwerten, das von dem Kommunikationspsychologen Schulz von Thun bekannt gemacht wurde. Es geht auf die Ethik des Philosophen Nicolai Hartmann zurück und letztlich auf die Lehre des rechten Maßes von Aristoteles.
Um den Daseinsforderungen zu entsprechen, so Schulz von Thun „kann jeder Wert“ (Tugend, Leitprinzip, Stärke, Persönlichkeitsmerkmal) „nur dann zu einer konstruktiven Wirkung gelangen, wenn er sich in einer ausgehaltenen Spannung zu einem positiven Gegenwert befindet („Schwestertugend“).“ (Schulz v. Thun, Miteinander Reden, Bd. II, S.38) Hier ein Wertequadrat aus dem Bereich der Mitarbeiterführung zur Veranschaulichung:
Wenn ein Mitarbeiter selbständig arbeitet, so ist dies wünschenswert, kann aber mit der Gefahr verbunden sein, dass dieser Mitarbeiter sich mit der Einordnung in ein Team schwer tut. So ist es mit jeder Tugend, sie ist immer auch mit einer Schattenseite verbunden. Also auch die Teamfähigkeit, die als Schatten die potentielle Unselbständigkeit hat. Um eine Tugend zur Wirksamkeit zu bringen, sollte sie deshalb immer auch in einer „gehaltenen Spannung zu einer Schwestertugend“ stehen. Wer selbständig ist, muss auch lernen, sich in ein Team gut einzufügen. Wer teamfähig ist, sollte immer auch ein gewisses Maß an Selbständigkeit dazu erwerben.
3. Links und Rechts Nun zurück zur Polarität zwischen links und rechts. Links steht gesellschaftlich für Solidarität und Gerechtigkeit, rechts steht für Eigenverantwortung und die Möglichkeit der Eigeninitiative. Das ist der Wertekern der beiden wichtigsten politischen Weltanschauungen, so meine Hypothese.
In diesem Sinne konkurrieren die beiden politischen Ideologien durch die Jahrzehnte und Jahrhunderte. Der aristotelischen Lehre des rechten Maße folgend dürfte es kein Zufall sein, dass unsere Demokratien immer zwischen diesen beiden Weltanschauungen ausbalanciert wurden. Dahinter steckt eben die Annahme, dass linke Politik dann förderlich ist, wenn zugleich auch der Wertekern der rechten in einem gewissen Maße respektiert wird, und umgekehrt.
Weil beide Tugenden wichtig für eine Gesellschaft sind und nicht nur eine, ist eine mäßigende Perspektive des sowohl-als auch richtiger als ein entweder–oder. So arbeiteten Konservative und Sozialisten in unseren Demokratien über Jahrzehnte immer wieder auch gut gegeneinander und zugleich miteinander.
Gefährlich wird es immer dann, wenn das notwendige Gegenüber aus dem Spiel gedrängt wird, und dadurch die Übertreibung eines Wertes wirksam wird, als seine Schattenseite. Gilt nämlich nur noch Solidarität und Gerechtigkeit, ohne die Selbstverantwortung und Eigeninitiative zu achten, so droht eine kollektivistische Diktatur als linke Form des Totalitarismus. Und wird die Selbstverantwortung und die Eigeninitiative so idealisiert, dass in darwinistischer Manier nur noch das Recht des Stärkeren gilt, so werden die sozial Benachteiligten ausgebeutet und diskriminiert, was den rechten Formen des Totalitarismus entspricht.
Beiden Totalitarismen entgegengesetzt ist der Liberalismus im aufklärerischen Sinne, indem er die Freiheit des Individuums gegenüber dem Despotismus bevorzugter Gruppen fordert. Also wendet sich der aufklärerische Liberalismus z.B. gegen die uneingeschränkte Herrschaft der traditionell oder finanziell Mächtigen einerseits, und zugleich gegen eine staatliche Bevormundung oder Entmündigung andererseits.
Anders formuliert, wir können uns einen aufgeklärt-liberalen Sozialismus und einen aufgeklärt-liberalen Konservativismus denken und anderseits je einen totalitären. Für ein aufgeklärt-liberales Politikverständnis, egal ob links oder rechts, gilt das Prinzip, das Voltaire in den Mund gelegt wird, „dass ich zwar anderer Meinung bin als du, aber alles dafür geben würde, dass du deine Meinung sagen kannst“.
Die Meinungsfreiheit, Denkfreiheit, Redefreiheit sollte also von liberalen Demokraten höher gehalten werden als die eigene politische Ideologie, denn erstere ist die Grundidee der Demokratie schlechthin. Zwischen den beiden Ebenen sollte unterschieden werden können, erstens der ganz grundlegende Ebene der Meinungs-, Denk- und Redefreiheit jedes Menschen und andererseits der Ebene meiner politischen Meinung.
Ersteres, die grundsätzliche Ausrichtung jeder Demokratie auf die Freiheit des Individuums, ist ein hohes geistiges Prinzip, das nicht alle Menschen verstehen und emotional integrieren können. Es hat zunächst noch nichts mit einem Liberalismus im ideologischen Sinne zu tun, bzw. es ist irreführend diese beiden Liberalismen zu verwechseln, den aufgeklärten Liberalismus und den ideologischen Liberalismus.
So kann in aller Deutlichkeit gesagt werden: die Grundlage unserer Demokratie ist das Prinzip des freien Individuums. Der einzelne Mensch soll weder unter die Gewalt von Mächtigen und Despoten geraten, noch unter die Gewalt eines übermächtigen Staates.
Eine „offene Gesellschaft“, so Karl Popper, ist nur möglich, wenn die Mächtigen gewaltfrei abberufen werden können. Es gehört zu den grundlegendsten Aufgaben des Staates, die Freiheit des Individuums zu gewährleisten, sodass weder einzelne Mächtige, noch der Staat, den Einzelnen in seinem genuinen Menschenrecht der Freiheit und Würde diskriminieren kann. Das genau ist auch der Sinn der Verfassung, nämlich den Einzelnen vor einer Regierung zu beschützen, die ihm dieses Grundrecht entweder selbst nimmt oder durch Mächtige nehmen lässt. Dazu gehört auch der Minderheitenschutz.
Ist die Regierung dazu nicht mehr in der Lage, so kann sie in einer offenen Gesellschaft gewaltfrei abberufen werden. Ist dieses gewaltfreie Abberufen nicht mehr möglich, weil die Institutionen der Kritik und der Gewaltenteilung unwirksam werden, ist ein totalitärer Zustand gefährlich nahe. Karl Popper rechnete damit, dass unsere offene westlich-europäische Gesellschaft noch einige Male in einen totalitären Zustand zurückfallen wird.
Offenbar wächst das totalitäre Potential auch in der offenen Gesellschaft ständig nach. Jede Generation droht unbewusst in totalitäre Neigungen zu verfallen. Deshalb ist es auch gefährlich den Totalitarismus auf die rassistische Ausformung des Nationalsozialismus einzuengen. Auch unsere Gegenwart ist durch unbewusste totalitäre Neigungen bedroht, so wie jede Gesellschaft zu jedem Zeitpunkt.
Jede Generation muss neu lernen, dass die Freiheit des Individuums das ganz ursprüngliche und grundlegende Ziel einer offenen Gesellschaft ist, und dass dieses Ziel in jeder Epoche auf neue Art in Gefahr ist. Nicht nur in der Vergangenheit, etwa unter der Inquisition, in den Religionskriegen, im Stalinismus oder unter den Nazis. Die sozialpsychologischen Ursachen dafür wurden im 20. Jahrhundert von Erich Fromm, Hannah Arendt oder Adorno und Horkheimer gründlich aufgearbeitet. Aber dieses Wissen ist nicht in der Allgemeinbildung angekommen, oder schon wieder verloren gegangen. Denn dieses Wissen ist unbequem. Es bedroht jeden Menschen in seiner unbewussten Triebhaftigkeit, in seinen rechthaberischen Vorlieben, in seiner Anmaßung auf der richtigen Seite zu stehen und deshalb das Recht zu haben, andere zu zwingen, und sei es mittels einer demokratischen Mehrheit. Auch diese darf sich nicht über die Grund- und Freiheitsrechte des Individuums stellen.
Das obige Modell könnte heute um zwei weitere Ideologien ergänzt werden, die sich im 20. Jahrhundert herausgebildet haben. Einerseits die grün-ökologische Ideologie (eher links) und andererseits ist es der Wirtschafts- oder Neoliberalismus (eher rechts). Da beide auch Ideologien im kritischen Sinne sind, sind auch sie mit der Gefahr des Totalitarismus behaftet.
4. Ideologie Der unbewusste Rückfall ins Totalitäre vollzieht sich über die Ideologie. Ich verwende diesen Begriff nicht allgemein und neutral, sondern im gesellschaftskritischen Sinne. Schon für Karl Marx waren Ideologien – in diesem kritischen Sinne – Instrumente, um Machtverhältnisse propagandistisch zu stabilisieren oder zu verändern. (Wikipedia „Ideologie“, FN 3)
In ähnlichem Sinne ist Ideologie auch für den Ideologie-Forscher Peter Tepe ein „durch bestimmte Wünsche, Bedürfnisse, Interessen verzerrtes, illusionäres Denken“ (Peter Tepe 2012, „Ideologie“, Ergänzungen S.19.) Und auch die beiden Autoren des Klassikers „Ideologie – Herrschaft des Vor-Urteils“ aus dem Jahre 1972, Ernst Topitsch und Kurt Salamun, halten sich an eine ähnliche Definition: Ideologien sind Gedankengebilde, „welche die Macht- und Lebensansprüche von gesellschaftlichen Gruppen legitimieren und deren Unwahrheit oder Halbwahrheit auf eine interessen- oder sozialbedingte Befangenheit ihrer Vertreter zurückzuführen ist.“ (Topitsch, Salamun 1972, S.53).
Ideologie im kritischen Sinne ist also gewissermaßen unsere seelische Neigung, die durch gesellschaftliche Bedingungen entsteht, weil wir etwa einem Kulturraum oder einem Volk anzugehören vermeinen, oder weil wir ein gewisses Geschlecht oder eine gewisse Hautfarbe haben. Aber auch, weil wir einen Bauernhof oder ein Haus erben, weil wir die Firma der Eltern übernehmen, oder weil wir Arbeiterkinder sind.
Unsere Ideologie ist ein Teil unserer Weltanschauung, und diese ist immer auch von Gewohnheit oder von der (Un-)Gnade der Geburt abhängig, so wie auch die Religion. Die Selbstverständlichkeit übrigens, mit der „rechts“ heute als böse gilt, sagt viel darüber aus, wie nahe sich Ideologie und Religion sind. Beide gründen sich auf ein Gefühl des sicheren Wahrheitsbesitzes und legitimieren aus diesem heraus ihre Überzeugungen und Taten, auch die schändlichen. Dieser sichere Wahrheitsbesitz ist der eigentliche Ausgangspunkt jeder Gewaltherrschaft, egal ob von links oder von rechts. (Karl Popper, „Die offene Gesellschaft“)
Die Religion im traditionellen Sinne spielt in Europa eine immer kleinere Rolle für die Entstehung von Ideologien. Allerdings scheint sich die Inbrunst und Gewaltneigung des religiösen Fanatismus teilweise auf das Feld der Ideologien verschoben zu haben, und insbesondere auf die Wissenschafts- und Expertengläubigkeit. Wie von Horkheimer und Adorno in ihrer „Dialektik der Aufklärung“ festgestellt, ist die Aufklärung selbst mythisiert und zum Gegenstand eines neuen Glaubens gemacht worden. Sie konstatieren 1944 eine „Rückkehr der aufgeklärten Zivilisation zur Barbarei“, indem sie sich der instrumentellen Vernunft unterwirft und damit einer neuen Autorität, an die mit ähnlicher Inbrunst geglaubt wird, wie im Mittelalter an eine Religion. Auch für Hannah Arendt „scheint das totalitäre Phänomen nur das letzte Stadium eines Prozesses anzuzeigen, in dessen Verlauf Wissenschaft zum Götzen geworden ist.“ (Hannah Arendt, Elemente und Ursprünge totalitärer Herrschaft 1951, S. 733)
Plastischer als heute ist uns diese Gesellschaftsdiagnose nie vor Augen getreten, erkennbar z.B. an der Aussage „vertrauen Sie der Wissenschaft“, um nicht zu sagen „glauben Sie der Wissenschaft“, „gehorchen Sie der Wissenschaft“, oder sogar „wenn Sie das nicht tun, sind Sie Wissenschaftsleugner“. Ist damit nicht schon die Grenze zur Verketzerung von Kritikern überschritten?. Von Leugner kann eigentlich nur jemand sprechen, der sich im sicheren Wahrheitsbesitz fühlt, zumindest in emotionalen Momenten.
Ideologien werden zwar rational gerechtfertigt, doch wenn wir ehrlich sind, sind sie mehr seelischen und weniger rationalen Ursprungs. Ideologien sind die Folge gesellschaftlicher Bedingungen und entspringen mehr dem halb- oder unbewussten Seelenleben als dem rationalen Geist. Auf dieser ideologischen Ebene zumindest hatte Karl Marx wohl recht: „Es ist nicht das Bewusstsein der Menschen, das ihr Sein, sondern umgekehrt ihr gesellschaftliches Sein, das ihr Bewusstsein bestimmt.“ (Karl Marx, „Kritik der politischen Ökonomie“, Vorwort)
Adorno und Horkheimer meinten zudem, dass die „totalitäre Maschinerie“ reibungsloser funktioniere als die liberal-demokratische. Auch deshalb sei ein Rückfall unserer Gesellschaften ins Totalitäre leider nicht unwahrscheinlich. Das Gegenmittel wäre eine Intensivierung der Menschenbildung im Sinne von ganzheitlicher Vernunft. Also nicht nur im Sinne rationaler Vernunft und schon gar nicht im Sinne von Auswendiglernen und Anwenden unverstandener Routinen.
Ganzheitliche Vernunft umfasst auch soziale und praktische Intelligenz, welche z.B. durch das Erlernen und Ausüben eines handwerklichen Berufes gefördert wird, vielleicht mehr als in unseren zunehmend „verschulten“ Schulen. Es sind ja gerade die Bildungsinstitutionen und die Wissenschaft, die sich anfällig für die instrumentelle Vernunft zeigen. Und damit sind diese teilweise vielleicht selbst zum Werkzeug von Propaganda im Dienste eines übermächtigen Staates oder von übermächtigen Wirtschafts- und Finanzmächten geworden, weil sie zunehmend ihres Rechts auf autonome Wahrhaftigkeit beraubt wurden. An einer wirklichen und radikalen Reform unserer Medien- und Bildungslandschaft führt jedenfalls kein Weg vorbei, wenn wir der realen Gefahr einer totalitären Gesellschaft begegnen wollen, zumal sich immer mehr technische Möglichkeiten zu deren neuerlichen Verwirklichung bieten.
5. Kritischer Rationalismus und Offene Gesellschaft Die entscheidende Frage lautet: Gibt es eine gesellschaftliche Diskursform, die nicht nur den ideologischen Neigungen ausgeliefert ist, sondern rationale Urteile und vernünftige Erkenntnis- und Entscheidungsprozesse zwischen Verschiedendenkenden und Verschiedenwollenden ermöglicht?
Und hier möchte ich noch kurz über die kritische Rationalität sprechen, die Karl Popper zunächst den Naturwissenschaften vorgeschlagen hat, und später dann der Politik in einer offenen Gesellschaft.
Der Diskurs des Kritischen Rationalismus ist wohl das am besten durchdachte und am leichtesten für jeden bemühten Menschen verstehbare Theoriemodell, das wir gegenwärtig zur Verfügung haben. Ich empfehle dazu z.B. das allgemein verständliche Buch „Alles Leben ist Problemlösen“ von Karl Popper zu lesen.
Die Grundbestandteile der kritischen Rationalität sind zweifach: Erstens dürfen und müssen wir „mutige und phantasievolle Hypothesen“ bilden, in den Worten Karl Poppers. Diese und insbesondere deren Folgen sollten allerdings logisch und empirisch überprüfbar sein, damit sie rational genannt werden können.
Und zweitens, so Popper, sollten wir eben diese Hypothesen versuchen zu widerlegen oder durch bessere zu ersetzen. Schon zu Poppers Zeiten gelang eine solche redliche Vorgangsweise in Wissenschaft und Politik bei weitem nicht durchgängig. Seine Thesen wurden weitgehend ignoriert oder es wurde nur der äußeren Form nach der Anschein erweckt, als würde man diesen folgen. Und auch heute steht es wohl nicht besser. Die Wissenschaft und die Politik sind heute bei weitem nicht so rational und redlich, wie es sich unsere wissenschaftsgläubige Gesellschaft gemeinhin vorstellt.
Man beachte beispielsweise nur, wie es um die Überprüfbarkeit von Hypothesen zu Corona, Klima oder Migration steht, die der aktuellen Politik zu Grunde gelegt werden. Die Wirksamkeit oder Unwirksamkeit von Entscheidungen kann, wenn überhaupt, erst in Jahren oder Jahrzehnten festgestellt werden und dann sind die Verantwortlichen längst nicht mehr greifbar. Es scheint manchmal sogar so, als würde tunlichst vermieden Hypothesen überprüfbar zu formulieren, etwa in der Form „wenn wir dies (nicht) tun, wird dies bis dann und dann (nicht) eintreten“, wobei der Zeitpunkt nahe genug an der Gegenwart gelegen sein muss, um die Entscheider zur Verantwortung ziehen zu können.
Politik, Medien und selbst Wissenschaft scheinen immer noch bedenklich ideologisch zu agieren und weniger im Sinne kritischer Rationalität. Die Aufklärung muss an diesem Punkt als noch nicht vollzogen betrachtet werden. Es scheitert die geistige Kritik am Beharrungsvermögen der seelischen Ideologie, weil Kritik unbequem ist und einen redlichen und aufgeklärten Charakter verlangt, um rational darauf reagieren zu können. Diesen redlichen Charakter finden wir in der Politik nicht häufig, und in der Wissenschaft dürfte es ebenfalls nicht zum besten stehen, wenn wir in Betracht ziehen, welche Rolle Experten in den letzten Jahren gespielt haben und wie redlich der wissenschaftliche Ideenstreit ausgetragen wurde.
6. Zusammenfassung: Liberalismus ist mehr ist als freier Waren- und Kapitalverkehr. Die Freiheit des Individuums ist letztlich die Voraussetzung jeder Demokratie, egal ob sie mehr rechts oder links steht.
Totalitarimus ist nicht nur das, was unsere Großeltern damals falsch gemacht hatten, sondern er schlummert oder lebt in uns selbst. Und er will und kann sich als Staatsform jederzeit wieder an die Stelle der offenen Demokratie setzen. Hier und jetzt bei uns und nicht nur in autoritären Regimen.
Links ist nicht nur gut und rechts ist nicht nur schlecht. Solche ideologischen Pauschalierungen sind letztlich nicht mehr als vorurteilshafte Parteinahmen für die eigene Art und Sorte. Diese seelische und teilweise unbewusste Parteinahme für eine Seite muss durch kritische Rationalität gemäßigt und geordnet werden.
Die rationale Kritik hat sich in unserer Gesellschaft noch nicht in dem Maße durchgesetzt, dass von einer aufgeklärten offenen Gesellschaft gesprochen werden kann. Gerade heute ist dieses Ideal wieder in großer Gefahr, weil Medien und Politik und teilweise sogar die Wissenschaft sich nicht aus ihrer ideologischen Befangenheit befreien wollen oder können. Statt von mehr oder weniger bewährten Hypothesen zu sprechen, ist es im öffentlichen Diskurs geradezu üblich geworden, sich auf unstrittig bewiesene Tatsachen „der“ Wissenschaft zu berufen. Dagegen müssten sich redliche Experten zumindest verwehren.
Trotzdem bleibt die redliche Wahrheitssuche mittels kritischer Rationalität das einzige Mittel, das uns vor den totalitären Gefahren des ideologischen Wahrheitsbesitzes bewahren kann. Unser Kultur-, Bildungs- und Medienwesen hat sich allerdings in den letzten Jahrzehnten in dieser Hinsicht nicht gut entwickelt. Es muss aus staatlichen und wirtschaftlichen Abhängigkeiten befreit werden, damit es Aufklärung und Inspiration in freier Weise in die Gesellschaft tragen kann. Letztlich hängt es vom geistigen Leben einer Gesellschaft ab, ob sie in die Barbarei zurückfällt oder nicht.
Emergente Beratungsprozesse überraschen in jeder Phase mit Einsichten und Lösungen, die nicht vorhersehbar waren. Dafür braucht es neue Formen der Beauftragung sowie besondere Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater.
Der Begriff Emergenz bezeichnet in einem System das Auftauchen von Ereignissen. Beispiele sind das Verhalten von Schwärmen und Netzwerken, Verkehrstaus etwa, oder gesellschaftliche Ereignisse wie der Mauerfall und die Lautverschiebungen in einer Sprache. Emergente Phänomene sind nicht bewusst geplant und gesteuert. Sie ergeben sich zwar aus dem Zusammenspiel der Elemente, sind aber nicht auf einzelne Verursacher rückführbar. In sozialen Systemen gibt es immer Denk- und Handlungsweisen, die nicht bewusst eingebracht wurden, sondern emergieren. Doch das Thema ist nicht ganz neu.
Klangfigur nach Ernst Chladni (1756-1827): Sand ordnet sich auf einer Metallplatte, mittels Geigenbogen angestrichen
Henry Mintzberg hinterfragte schon 1978 rational geplante Strategieprozesse und stellte diesen emergente Strategien gegenüber, die plötzlich auftauchen und dennoch realisiert werden. (1)
Und schon 1903 hatte Emile Durkheim die Emergenz gar zum zentralen Thema der Sozialwissenschaften erklärt. Durkheim stellte fest, dass Normen, Werte und Ziele in Gesellschaften oft nicht durch Veranlassung einzelner Akteure zustande kommen, sondern aus dem Zusammenspiel emergieren. (2) Emergenz ist also einerseits eine Selbstverständlichkeit, mit der alle unsere Lern- und Entwicklungsbestrebungen in Organisationen durchsetzt sind. In jedem Beratungsgespräch emergieren z.B. neue Einsichten und Willensimpulse, die nicht vorhersehbar sind. Für längere Entwicklungsprozesse hingegen ist Emergenz noch eine Herausforderung. In jeder Phase können neue Einsichten auftauchen, nicht nur in der Diagnosephase. Und neue Ziele und Handlungsmöglichkeiten emergieren ebenfalls jederzeit, nicht nur in Zukunftsgestaltungsprozessen. Diese schwer planbaren aber relevanten Ereignisse verlangen dann eine flexible Umgestaltung des Gesamtprozesses. Soll der Entwicklungsprozess kreativ und wirklichkeitsorientiert sein, muss er bildsam bleiben.
Ein Beispiel: In einem global tätigen Interessensverband wurde ein Jahr lang über die Neuausrichtung der Öffentlichkeitsarbeit nachgedacht. Experten wurden eingeladen, die Attraktivität der Wort-Bild-Marke wurde überprüft, drei Szenarien standen letztlich zur Wahl. Bei der Letztentscheidung sollten die unterschiedlichen Positionen und die aufkommenden sozialen Spannungen in einem gemeinsamen Commitment zusammengeführt werden. Während dieses letzten Entscheidungsprozesses emergierte die alles verändernde Einsicht, dass die sinkende Markenattraktivität, aber auch die unterschiedlichen Zukunftsvorstellungen ihre tiefere Ursache darin hatten, dass in der Organisation eine allgemeine Unzufriedenheit mit den Leistungsprozessen bestand, was bei der Erstdiagnose nicht ins Bewusstsein gekommen war. Die Leistungsprozesse waren zu wenig auf den Zweck (Purpose) des Verbandes ausgerichtet. Also wurde das Thema dieser letzten Phase geändert und die künftigen Leistungsprozesse konnten schnell und klar skizziert werden. Die Folge war nur, dass nun die Öffentlichkeitsarbeit nicht mehr zentral war. Der Entwicklungsprozess verlagerte sich nach einem Jahr weg vom Marketing hin zu den Leistungsprozessen.
Besonders in unserer Zeit, in der Dynamik und Komplexität, aber auch Fragilität und Disruption eine so große Rolle spielen, könnten Entwicklungsprozesse konsequenter auf Emergenz ausgerichtet werden. Eine Hürde dafür ist die berechtigte Erwartung der Kunden, dass Entwicklungsprozesse vorhersehbar und kalkulierbar sind. Doch emergente Prozesse können sich sowohl unversehens verkürzen als auch verlängern, wenn sie auf weitere Bereiche und Themen ausgedehnt oder verlagert werden. Emergente Beratung verlangt deshalb bildsame Anbahnungs- und Designprozesse, die freilassend gemeinsam mit den Kunden gestaltet werden.
Folgende drei Merkmale solcher Anbahnungs- und Designprozesse können zunehmend beobachtet werden: Erstens werden mehr die Intentionen, Bedürfnisse und Potenziale der Kunden fokussiert als fixe Zielvorstellungen, damit auch das Überraschende Platz haben kann. Zweitens sind generative, Ergebnis- offene Gruppendialoge eine zentrale Methode des Entwicklungsprozesses. In solchen Dialogen können Einsichten und Willensimpulse emergieren, die weder für den Auftraggeber noch für Beraterinnen und Berater vorhersehbar waren. Und drittens muss den Kunden ehrlich gesagt werden, dass eine laufende flexible Umplanung des Prozesses die geeignetste Form der gemeinsamen Steuerung ist.
Zu den Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater zählt erstens, dass sie Vertrauensbeziehungen zu Kunden aufbauen können, die über das übliche Maß hinausgehen und an die Stelle des sicheren Halts durch einen vorgefassten Plan treten. Zweitens, die Fähigkeit emergente Dialogatmosphären zu schaffen, in denen sich die betroffenen Menschen schnell öffnen und ehrlich aussprechen.
Weiters gehört daran erinnert, dass die beratende Person jene ist, die am schnellsten und am meisten lernen muss und mit dem eigenem Nichtwissen konstruktiv umgehen können muss. Jegliches Überspielen von ohnehin unvermeidlicher Unsicherheit, jegliches Vorspiegeln von angelerntem Scheinwissen untergräbt die notwendige Ehrlichkeit und das notwendige Vertrauen. Und viertens muss von Beratern die Fähigkeit verlangt werden, sich gemeinsam mit den Kunden bei der Prozesssteuerung überraschen zu lassen, ins Offene zu treten und wiederholt umzuplanen.
1 Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation, Mai 1978; Management Science, Vol 24, No. 9, S. 934-948. Zit nach http://www.wirtschaftslexikon24.com „Emergente Strategien“. 2 Durkheim, E.: Erziehung, Moral und Gesellschaft (1903), stw 487 1984, Seite 94 ff.
ursprünglich erschienen in Trigon Themen 3/2021 (mit Bildern)
