Autor: Herbert Salzmann

Geb. 1959 in Vorarlberg, Lehre als Vermessungstechniker, 7 Jahre Techniker, daneben Abendgymnasium. Geistes- und sozialwissenschaftliche Studien in Innsbruck und Freiburg. Ab 1990 Ausbildung in Organisationsentwicklung und Managementtraining durch Jack F.Moens / NPI Holland. Selbständige Beratungserfahrung seit 1990, von 2012 -2024 Gesellschafter der Trigon Entwicklungsberatung. Diverse Weiterbildungen in OE, Coaching und Wirtschaftsmediation. Lehraufträge an der Universität Innsbruck. Arbeitsschwerpunkte: Führungsseminare, Führungscoaching und Transformation von Führungskulturen. Organisationsentwicklung und Begleitung von Lernenden Organisationen. Diverse Veröffentlichungen und Vorträge.

Geistiger Schulungsweg und Entwicklungsberatung

Entwicklung war der zentrale Begriff für den anthroposophischen Arzt Bernard Lievegoed, der die Organisationsentwicklung in Europa mitbegründete. Wie kann die Niederlande, wie können die kriegszerstörten Gesellschaften nach dem 2. Weltkrieg wieder aufgebaut werden? Sie müssen den Entwicklungsgedanken in sich aufnehmen. Diese Auffassung machten Lievegoed und Mitstreiter 1954 zur Grundlage ihres Wirkens. Mein Glück war, von Menschen lernen zu dürfen, die damals dabei waren.

Mit Geldern des Marshall Plan machten sie sich an die „Entwicklung von Mensch und Organisationen“, nach dem Vorbild des Tavistock Instituts. Dieses hatte neben der technischen Dimension auch die soziale Dimension von Organisationen in die Entwicklung mit einbezogen und Lievegoed fokussierte nochmals dezidiert auf die geistig-kulturelle Dimension.[1]

Wo ist der Begriff Entwicklung im Bewusstsein zu verorten? Hier eine anthropologische Seinslehre Rudolf Steiners, in Übereinstimmung mit der Philosophie des deutschen Idealismus und auch des Neukantianers Max Scheler.[2]

  • 4 Materielles (Mineral) – Im Stein „ist“ der Geist
  • 3 Lebendiges (Pflanze) –  In der Pflanze „lebt“ der Geist
  • 2 Seelisches (Tier) – Das Tier „erlebt“ und „will“
  • 1 Geistiges (Mensch) –  Im Menschen kommt der Geist darüber hinaus zu einem „Bewusstsein“ von sich selbst

Im Rahmen der Entwicklungsberatung ist es notwendig, das Geistige, oder das Bewusstsein (1), das zunächst nur in Form des Verstandes auftritt, zu erweitern, sodass es das Seelisch-Soziale (2) klarer zu erfassen vermag, und dann auch das Lebendige (3). Nur dann bekommen wir lebendige und bewegliche Begriffe, wie etwa den der „Entwicklung“.

Um „Entwicklung“ – was ja ein Vorgang ist – als solche denken zu können, muss der statische Verstand selbst lebendig gemacht werden. Das heisst, er muss systemisch und prozessual erweitert werden, damit er auch das lebendige Geschehen und dessen Einbetttung in Zusammenhänge erfassen kann. Das normale Verstandesdenken kann mit dem Leben selbst nicht umgehen. Es reduziert dieses auf Gegenstände, Analysen und Abstraktionen.

Der Verstand ist zunächst statisch und schon mit systemischen Zusammenhängen überfordert. So will etwa so mancher Lungenfacharzt keine Zusammenhänge mit dem Darm herstellen, weil das in das Gebiet eines anderen Spezialisten fällt. Ähnlich wollen manche Berater das Thema Führung kulturell oder demokratiepolitisch erst gar nicht einordnen, weil es ihr Spezialgebiet überschreiten würde und sie mit diesem Anspruch überfordert wären.

Dieser Überforderung durch die Wirklichkeit müssen wir uns als Berater aber stellen. Überforderung und Ratlosigkeit, das sind erste Kennzeichen lebendiger Bewusstheit. Das sokratische Nichtwissen kommt erst hier ins Spiel, und damit der Zugang zu wirklichem Vernunft-Wissen, also dem „vernommenen“ Wissen.

Die dritte Sphäre, das Lebendige, ist noch schwerer zugänglich als die Beziehungssphäre. In sie dringt das Bewusstsein normalerweise kaum vor. Wenn das statische Verstandesbewusstsein „Entwicklung“ denkt, verwendet es eine statische Vorstellung, anstatt der lebendigen Dynamik innezuwerden.

Ohne Erweiterung unserer geistigen Vermögen können wir Prozesse gar nicht denken. Deshalb ist die Prozessorganisation für viele Manager und Berater so schwer zu sehen und zu gestalten. Sie halten sich an die statische Aufbauorganisation, nur weil diese mit dem Verstand leicht zu erfassen ist. In der Wirklichkeit ist hingegen die Ablauforganisation der Schauplatz allen Geschehens, beispielsweise der Wertschöpfung.

Der Mathematiker Alfred North Whitehead hat 1929 den Versuch unternommen, in seinem Werk „Prozess und Realität“ darauf hinzuweisen, dass die Wirklichkeit weniger aus Dingen und Substanzen besteht, sondern maßgeblich aus Prozessen. Was wir Wirklichkeit nennen, ist eigentlich ein ständiges Werden und Sich-Umformen. Whitehead überforderte mit dieser These eine Wissenschaft, die auf festhaltbares und leicht reproduzierbares Verstandesdenken ausgerichtet war, genauso wie vor ihm schon Goethe die Naturwissenschaft seiner Zeit überfordert hatte.

Goethe hat den Versuch gemacht, die Naturlehre phänomenologisch und ganzheitlich zu denken, in der Botanik, der Morphologie, der Wetterkunde oder der Farbenlehre. Blau entsteht in der Trübe, wenn ein heller Raum vor einem dunklen gesehen wird. „Hell vor dunkel“, wie z.B. beim blauen Himmel der Fall, oder beim blauen See. Bei Gelb ist es umgekehrt, z.B. bei der Sonnescheibe selbst. Rot entsteht durch „Steigerung“ der Trübe von Gelb her oder von Blau her, sodass sie letztlich Purpur entsteht. Gelb, Blau und Rot bilden somit den Farbkreis, aus dem alle anderen Farben abgeleitet werden können.

Die Kohlpflanze wird bei Goethe zum Rettich, wenn sie die Wurzel nährt, zum Kohlrabi, wenn sie den Stengel nährt, zum Kohlkopf, wenn sie das Blatt nährt und zum Blumenkohl, wenn sie die Blüte nährt.[3] „Immer das selbe und doch immer etwas anderes“ wird Anton Webern später begeistert über Goethes Naturwissenschaft sagen.

Die Entwicklung der Pflanze vollzieht sich bei Goethe durch die selbe Polarität und Steigerung wie in der Farbenlehre, nur sind es jetzt Lebens- und Sterbeprozesse anstatt der Grundfarben. Entwicklung vollzieht sich, indem Lebens- und Sterbeprozesse zusammenwirken. Das Blatt verzichtet auf sein Leben, um zur Blüte umgewandelt zu werden usw.

Dieser frühe Versuch einer ganzheitlichen und prozessualen Wissenschaft wird bis heute nur von einer geistigen Elite wahrgenommen und geschätzt. Z.B. von Werner Heisenberg, Carl Friedrich von Weizäcker oder Erwin Schrödinger.[4] Der Komponist Anton Webern hat das ganzheitliche Geheimnis von Goethes Naturwissenschaft ebenfalls entdeckt und als identisch mit seiner organischen Kompositionsmethode erlebt. [5]

Für Rudolf Steiner schließlich, der ja Goethes Naturwissenschaftliche Schriften herausgegeben hatte, war Goethe der Ausgangspunkt einer lebendigen und ganzheitlichen Geisteswissenschaft, die er später Anthroposophie nannte. Nur eine lebendige, ganzheitliche und organische Bewusstheit kann dem Leben und der Welt in ihrer Vielbezüglichkeit und Prozessualität gerecht werden.[6]

Die meisten Wissenschaftler und Gebildeten blicken heute eher mitleidig auf Goethe als Naturwissenschaftler herab. Allerdings fast durchwegs, ohne ihn gelesen zu haben. Also nur aus zweiter Hand, halbgebildet, wissenschaftsgläubig und ideologisch unbewusst. Sie bleiben wie viele andere Menschen in ihrem beschränkten und statischen Verstand gefangen, der weder an das Leben heran kommt, noch an den Menschen, noch an die Organisation.

Lievegoed wollte, dass die Berater des NPI organische Entwicklungen in Organisationen lebendig denken und wahrnehmen können. Das Wissen dazu ist (nicht nur) bei Rudolf Steiner detailliert und umfangreich aufzufinden, allerdings ist es nicht ohne Anstrengung zu haben und nicht ohne schmerzliche Selbsterfahrung.[7] Deshalb bleibt die mittels Übung erweiterte Bewusstheit eine Sache von wenigen, denen man auch heute noch einen elitären Anspruch vorwerfen kann.

Ohne bewusste geistige Übung über längere Zeit, dem sogenannten „Schulungsweg“, können wir dem Beruf der Entwicklungsberatung nicht gerecht werden, das wusste Lievegoed. Und es stimmt bis heute, nur ist die Zahl deren, die systematisch und langfristig an der Entwicklung ihrer geistigen Fähigkeiten arbeiten, auch unter den Entwicklungsberatern begrenzt, wie auch unter Physikern, Ärzten oder Künstlern.

Entwicklungsberatung im Sinne von Lievegoed verlangt also, dass die Beraterinnen und Berater parallel zu ihrer Arbeit einen Schulungsweg gehen, der sie in immer anspruchsvollere Tiefen führen kann. Diese Thematik hat auch zu Zerwürfnissen und Krisen unter den Beratern geführt, die auf Basis dieses sogenannten „Lievegoed-Impulses“ ausgebildet wurden. (https://www.asd-international.org/)

Aufbauend auf die Grundlagen von Lievegoeds NPI wurden etwa von Fritz Glasl die weit verbreiteten „Sieben Wesenselemente der Organisation“ entwickelt, von Lex Bos das Modell der „Dynamischen Urteilsbildung“, oder von Claus Otto Scharmer die „Theory U“, die ja ebenfalls auf dem Entwicklungsverständnis von Steiner und Lievegoed beruht. Auch wenn die genetischen Beziehungen nicht immer explizit deutlich gemacht werden, die typologischen Analogien sprechen für sich.

Viele Berater bekommen also die ganzheitlichen Modelle gelehrt und werden auch mehr oder weniger auf die geistigen Hintergründe bei Goethe und Steiner hingewiesen. Aber das Thematisieren des Schulungsweges selbst bleibt tabu. Dies mit einem gewissen Recht, denn die Entscheidung für einen geistigen Weg ist eine sehr individuelle und existenzielle, die nur in Freiheit erfolgen und nicht verlangt werden kann.

Außerdem dauert ein geistiger Schulungsweg sicher Jahre, bis er greifbare Früchte trägt. Eine Ausbildung in Beratung müsste dann ja auch Jahre dauern, wenn ein individueller geistiger Entwicklungsweg damit verbunden wäre. Und so ist es auch.

Viele jener, die von der verlockenden Aussicht verführt wurden, dass sie nur einen einjährigen Lehrgang machen müssten, um dann das Knowhow für Organisationsentwicklung in der Hand zu haben, leiden danach als schnellgebackene Organisationsberater noch lange unter Minderwertigkeitsgefühlen, die sie nicht recht deuten können.

Wer einen geistigen Schulungsweg geht, begegnet gesunderweise von Anfang an dem „Hüter der Schwelle“, so Steiner. Dieses Erlebnis stößt uns von Anfang an auf unsere Unzulänglichkeit hin. Diesen müssen wir uns stellen und sie aushalten und verwandeln lernen. Denn Menschen, Gruppen und Organisationen sind komplexe und weitgehend unerforschte Wesen, auf die wir nur sehr begrenzt Einfluss haben. Unsere unverwandelten Schattenseiten stehen uns dabei im Wege. „Die Verantwortung für die Gruppe setzt eine Persönlichkeit voraus, die mit ihrem Schattenproblem fertig geworden ist.“ (Erich Neumann, „Tiefenpsychologie und neue Ethik“ 1949.)

Diese halb diffuse und nur halb explizite Voraussetzung, dass fähige Beraterinnen und Berater diesen persönlichen Entwicklungsweg mit seinen existentiellen Fragen und Krisen gehen müssen, hat zu einem berechtigten Ideologieverdacht seitens jener geführt, die auf andere Beratungsmodelle und Grundannahmen setzen. Also z.B. seitens kybernetischer, konstruktivistischer oder systemischer Schulen, die ja ebenfalls eine große Anhängerschaft haben.[8]

Die These von der Voraussetzung eines geistigen Schulungsweges für den Beratungsberuf hat auch zu Zerwürfnissen innerhalb von Beratungsfirmen und Beratungsnetzwerken geführt. Es gibt nämlich in solchen Gemeinschaften manchmal zwei Gruppen, nämlich jene, die einen Schulungsweg gehen und jene, die das nicht für notwendig erachten. Diese Zerwürfnisse sind ungesund für beide Seiten und können, wenn überhaupt, nur durch größtmögliche Ehrlichkeit überwunden werden.

Die Gefahr bei den Versöhnungsversuchen ist allerdings, dass die Identität einer Beratungsfirma oder eines Netzwerks so ausgeweitet wird, dass alle darin Platz haben. Die Identität wird dann erfahrungsgemäß nichtssagend und auswechselbar, womit die Organisation ihre Mitte verliert und die Marke ihren Wert.

Wenn wir Gesellschaften und Organisationen ein geistiges Eigenleben zugestehen, wie es ganzheitliche Berater gerne tun, und wie es auch in der Soziologie angedacht wird[9], dann ist die Entwicklung der eigenen Bewusstseinsfähigkeit hilfreich oder sogar notwendig, um mit diesen Eigenwesen interagieren zu lernen.

Abschließend versuche ich exemplarisch am „Wesen einer Gruppe“ zu veranschaulichen, was ich selbst durch einen geistigen Schulungsweg gelernt zu haben meine. Bei der Begegnung mit dem Wesen einer spezifischen Gruppe, beispielsweise einem Managementteam, kann folgendes in meinem Bewusstsein vorgehen:

Ich habe erkannt, „die Gruppe ist erzeugend erzeugt“. Das heisst, obwohl sie sich aus dem Seelenleben der Einzelmenschen aufbaut, wirkt sie auf diese Menschen erzeugend zurück. Und zwar manchmal mit unheimlicher Gewalt, wie Gustave LeBon der „Psychologie der Massen“ beschrieb. Ich versuche nun über solche allgemeinen Theorien hinaus diese spezifische Gruppe kennen zu lernen. Jede Gruppe ist anders und will anders behandelt werden. Sie hat ihre Aufgabe, ihre Kultur und ihre Epigenetik. Sie ist in ein spezifisches Umfeld eingebettet. Sie ist von Einzelpersönlichkeiten dominiert usw. Ich muss also ihre spezifische Seele erfassen, wenn ich etwas für sie tun will.

Der Schritt, mit dem „erzeugend erzeugten Eigenleben“ in Berührung zu kommen, verlangt geistige Fähigkeiten, die durch einen Schulungsweg erworben werden können. „Gedankenkonzentration, Gleichmut, Willenskraft, Positivität und Unbefangenheit“ nennt etwa Rudolf Steiner die fünf Grundfähigkeiten, die jeder Mensch verstärken muss, wenn er einen Schulungsweg geht.[10]

Solche Fähigkeiten verhelfen mir dazu, ein unauffälliges Momentum im eigenen Bewusstseinsraum überhaupt zu bemerken. Etwa eine Spannung, ein Unwohlsein, ein Aufleuchten von Begeisterung usw. Die Schulung hilft mir, solche inneren Ereignisse länger sein zu lassen, den geistigen Blick länger darauf ruhen zu lassen.

Ermutigt dazu bin ich durch „das Prinzip aller Prinzipien“ des Phänomenologen Edmund Husserl, das „jedem Ereignis im Bewusstseinsraum zunächst die selbe Rechtsgültigkeit“ zuspricht. Ob dieses Momentum nichts oder viel hergibt, muss sich erst zeigen. Es von vorneherein abzuweisen, weil es „nur subjektiv“ sei, wäre nach Husserl ein Vorurteil, das „eingeklammert“ werden muss. (siehe nächste Fußnote)

Ich kann das Momentum oder Ereignis durch die Schulung klarer, tiefer, umfassender „sehen“, eventuell mit der Anmutung von Gestaltkriterien, wie Farbe, Form, Bewegung usw. Die durch wiederholtes Üben verstärkten Bewusstseins-Kapazitäten verhelfen mir auch dazu, ein Geflecht von Wirkungsbeziehungen um das Momentum herum zu entdecken. Auch dieses Geflecht in seinen Verzweigungen und Tiefen kann ich länger, intensiver, klarer sehen.

Eventuell kann ich durch längeres „Draufbleiben“ zu Gestalt-Anmutungen kommen, die auch eine „Schau“ genannt werden könnten. Farben, Formen, Bewegungen usw. Exakterweise handelt es sich nach Steiner dabei um die Stufe der Imagination, die erste Stufe der übersinnlichen Erkenntnis. Also einer Erkenntnis, die nicht allein über die physischen Sinne vermittelt ist, sondern die die Ereignisse im eigenen Bewusstseinsraum ebenfalls immer plastischer wahrnimmt. Der eigene Bewusstseinsraum ist allerdings nicht von seinen Objekten getrennt. Insofern erlebe ich nicht nur in meinem Bewusstseinsraum, sondern zugleich in der Welt. Und ich gewinne relevante Erkenntnisse über sie, die dem Verstand verborgen bleiben.

Die Erkenntnisreihe oder das innere Erfahrungspanorama kann dazu führen, allgemein etwas über das Wesen der Gruppe zu erfahren, das ich bisher in der Theorie noch nicht vorgefunden hatte. So lassen sich neue, originäre Hypothesen gewinnen, die in den allgemeinen wissenschaftlichen Diskurs eingebracht werden können.

Oder zumindest kann ich etwas wichtiges über diese Gruppe in dieser Situation erfahren. Es leuchten Erkenntnisse auf, die ich besser als Hypothesen bezeichnen möchte. Die Ergebnisse eines schauenden Bewusstseins sind wohl mindestens so fehlerhaft und fragwürdig, wie die äußeren. Sie können aber (gemäß Edmund Husserl) ebenfalls weiter geprüft und untersucht werden. Und sie sprechen sich mir gegenüber im inneren Erfahrungsraum aus. Dieses innere Erfahren könnte etwas pathetisch auch „Eingebung“ genannt werden, oder in der exakten Sprache Rudolf Steiners „Inspiration“, die uns nicht nur etwas „schauen“ lässt, sondern auch „verstehen“.

Die Erfahrung eines solchen Momentums kann und wird in den meisten Fällen auch zu Handlungsimpulsen führen: Zunächst das Momentum annehmen, einfach nur, weil es „ist“, ohne gleich in die konventionellen oder angelernten Urteils- oder Handlungsreflexe zu verfallen. Und auch nicht auf mitgebrachte Konzepte, Methoden oder vorgefasste Pläne auszuweichen. Diese müssen „eingklammert“ oder „suspendiert“ werden. Sonst ginge zwar der Prozess geordnet weiter und ich würde kompetent erscheinen, aber der Prozess würde sich von der Wirklichkeit entfernen.

Viele Beratungsprozesse sind rückblickend zwar nicht verunfallt, ja vielleicht erscheinen sie sogar geordnet und logisch. Aber sie haben wenig Impakt auf die Wirklichkeit, weil sie diese unterwegs aufgegeben hatten, zugunsten eines Planes.

Die Unsicherheit ist in einem gelungenen Prozess unser ständiger Begleiter. Oder positiv formuliert, die Unsicherheiten halten uns auf Trab und fordern unsere schöpferische Intelligenz heraus.

In solchen Momenten der Unsicherheit ist es wichtig, die eigene Ratlosigkeit oder das eigene Nichtwissen im Hintergrund der Bewusstseinsereignisse zu sehen und sein zu lassen. Vielleicht kann ich auch Ansätze zu Gelassenheit und Vertrauen auffinden und stärker leben lassen. Denn es zeigt sich ja nur, was ist.

Im schlimmsten Fall kann ich gar nichts tun. Na und? Dann bitte ich halt die anderen um Hilfe. Vielleicht wissen sie etwas. Ich muss ja hier nicht den Kompetenten spielen. Wir können auch mit einer Frage auseinandergehen und mit dieser eine Zeit lang leben. Ich darf und muss immer wieder ratlos sein, sonst bin ich nicht mehr Ich, sondern eine Persona oder Maske, die Theater spielt.

Bestenfalls komme ich aber auch zu eigenen Handlungsimpulsen, Vorschlägen, Ideen usw. Es leuchten Motivationen im eigenen Bewusstseinsraum auf, die gestaltende Eingriffe in das Gruppengeschehen nahelegen. Diese Willensimpulse können auch nochmals suspendiert werden, um sie reiflich zu prüfen, ob sie nicht unbedacht oder aus Egozentrik erfolgen. Oder freudig und spontan die Handlung geschehen lassen, weil das Vertrauen und die Lust da ist. Eine wache Gruppe wird mich immer korrigieren, wenn ich vorschnell bin und daneben liege. [11]

Dadurch gewinnt der Berater oder die Beraterin neue, individuelle und schöpferische Handlungsmöglichkeiten und muss nicht auf allgemeine Konzepte zurückgreifen, die ja der Einzelsituation nie wirklich gerecht werden.

Im letzten Schritt handelt es sich übrigens nach Steiner um die echten „Intuitionen“, die auf der Willensebene eintreten: Ich weiss jetzt, was ich will, was der Sache dient. Während die vorausgehenden Ereignisse auf der Denkebene (Imaginationen) und auf der Ebene des Fühlens (Inspirationen) eintraten.

Der Beratungsprozess, der sich auf solche eigene Wahrnehmungen, Erkenntnisse und Intuitionen verlässt, kann weit mehr und tiefer mit der Wirklichkeit in Berührung kommen, als etwa ein im vorhinein geplanter Prozess. Oder als geplante Prozesse überhaupt. Letztere sind künstlich und werden von der künstlichen Intelligenz noch zur Gänze übernommen werden. Die schöpferische Entwicklungsberatung aber nicht.

Kurzum, Entwicklungsberatung baut auf die geistigen und schöpferischen Fähigkeiten des Beraters auf und nicht auf Pläne, Konzepte und Methoden. Was heißt das für eine Ausbildung? Was heisst es für den eigenen weiteren Lernprozess als Beraterin oder Berater? Bin ich bereit, einen geistigen Schulungsweg zu gehen, der mich tiefer befähigt? Das sind die fruchtbaren Fragen. Ich werde deshalb meine Anstrengungen zum gemeinsamen Lernen emergenter oder schöpferischer Beratungsprozesse wieder verstärken, aber nur für Menschen, die dezidiert einen Schulungsweg gehen wollen.

[1] Bernard Lievegoed, „Soziale Gestaltung am Beispiel Heilpädagogischer Einrichtungen“ 1970. „Organisationen im Wandel“ 1974. „Dynamische Unternehmensentwicklung“ 1993, mit Friedrich Glasl.

[2] Friedrich J.W. Schelling, Erster Entwurf eines Systems der Naturphilosophie“ 1799. Max Scheler, „Die Stellung des Menschen im Kosmos“ 1928

[3] Johann Wolfgang von Goethe, „Der Versuch die Metamorphose der Pflanzen zu erklären“ 1790. Siehe auch Gesamtausgabe, „Naturwissenschaftliche Schriften“.

[4] Werner Heisenberg, „Die Goethesche und die Newtonsche Farbenlehre im Lichte der modernen Physik“ (1941).

[5] Anton Webern, „Der Weg zur neuen Musik“ 1933 (1960). Auch der Dichter Gottfried Benn hat Goethes Naturwissenschaft in ihrem Wert erkannt und einen geistreichen Essay dazu verfasst: Gottfried Benn, „Goethe und die Naturwissenschaften“ 1949.

[6] Rudolf Steiner „Goethes Weltanschauung“ 1879.

[7] Rudolf Steiner, „Wie erlangt man Erkenntnisse höherer Welten“ 1910. „Es schlummern in jedem Menschen Fähigkeiten, durch die er sich Erkenntnisse über höhere Welten erwerben kann. Der Mystiker, der Gnostiker, der Theosoph sprachen stets von einer Seelen- und einer Geisterwelt, die für sie ebenso vorhanden sind wie diejenige, die man mit physischen Augen sehen, mit physischen Händen betasten kann. Der Zuhörer darf sich in jedem Augenblicke sagen: wovon dieser spricht, kann ich auch erfahren, wenn ich gewisse Kräfte in mir entwickele, die heute noch in mir schlummern.“

[8] Wobei es gerade mit Systemikern wie Gunther Schmidt oder Insa Sparer und Matthias Varga von Kibed seitens einiger Trigon Berater langjährige fruchtbare Kooperationen gibt, die eine Integration von systemischen und geisteswissenschaftlichen Ansätzen vorangetrieben haben. Vgl. etwa die Werke meiner Kollegen aus der Trigon-Zeit Trude Kalcher, Hannes Piber, Fritz Glasl u.a. „Professionelle Prozessberatung“ (2005) 2020. Oder Oliver Martin und Julia Andersch, „Landkarten der Transformation“ 2023. Diese Bücher gehören neben den Werken von Lievegoed, Lex Bos und Friedrich Glasl, zum besten, was aus der „systemisch-evolutionären“ Richtung im deutschen Sprachraum an Methodenwissen zur OE vorgelegt wurde.

[9] Der Soziologe Emile Durkheim hat bezogen auf Gesellschaften beispielsweise von einem „kollektiven Bewusstsein“ gesprochen, das ein Eigenleben führt. („Über soziale Arbeitsteilung“ 1893).

[10] Nebenübungen Rudolf Steiners: https://anthrowiki.at/Neben%C3%BCbungen

[11] Ich habe mich hier der Methode des „stream of consciousness“ des Psychologen William James bedient (oder des Literaten James Joyce). Begriffe wie „Momentum“ oder „Bewusstseinsraum“ sind durch die phänomenologische Methodik der Wesensschau und des Einklammerns nach Edmund Husserl inspiriert. William James, „Die Prinzipien der Psychologie“ Bd.1 1890. Edmund Husserl „Ideen zu einer reinen Phänomenologie und phänomenologischen Philosophie“ 1913.

Wie alles begann (Institut für Sozialästhetik)

Link: https://herbertsalzmann.com/wie-alles-begann-institut-fur-sozialasthetik/

Wer ist der früheste progressive Managementdenker?

Managementdenker gibt es nicht so viele, die lesenswert sind: Max Weber, Henry Mintzberg und Peter Drucker fallen mir ein. Der inspirierendste Managementdenker für mich ist aber eine Managementdenkerin: Mary Parker Follett 1868-1933. Zu Lebzeiten erstaunlich einflussreich als Gegenposition zu Taylors Scientific Management, dann vergessen, heute langsam wieder ausgegraben.

Management als Kunst: „Management ist die Kunst mit anderen zusammen Dinge zu erledigen.“ Nicht eine Technik, nicht eine Wissenschaft, eine Kunst.

„Power with“ statt „Power over“. Sie erkannte, dass fähige Menschen mit den Menschen gehen. Nicht voraus, nicht gegen, sondern mit. „Legitimate authority flows from coordination, not coordination from authority.“ „We get power through effective relations.“

„The law of the situation“: „One person should not give orders to another person, but both should agree to take their orders from the situation.“

„Integration statt Dominanz und Kompromiss“. Konflikte sind unvermeidlich und wertvoll, wenn richtig gehandhabt. „As conflict – difference – is here in this world, as we cannot avoid it, we should use it. Instead of condemning it, we should set it to work for us.“ Dominanz und Kompromiss sind defizitäre Lösungen. Integration heisst tiefer schürfen, besser verstehen, kreativ werden. Wurde später vom Harvard Konzept aufgegriffen.

Prozessdenken: „Business unifying must be understood as a process, not a product. We have to become process-conscious.“

Purpose, Führen mit Zielen: „The best executives put this common purpose clearly before their group. … And then the common purpose becomes the leader.“

Taylor sah 1911 den Arbeiter als ausführendes Organ – Denken ist Sache des Managements. Die optimale Arbeitsmethode wird wissenschaftlich ermittelt und von oben vorgegeben. Kontrolle ersetzt Vertrauen.

Follett kehrte ab 1919 nahezu jeden dieser Punkte um: Der Arbeiter ist ein denkendes, soziales Wesen mit eigenem Urteilsvermögen. Koordination entsteht durch direkte Kommunikation und ein gemeinsames Situationsverständnis. Autorität folgt der Kompetenz, nicht der Position. Kontrolle ist nicht Überwachung, sondern gemeinsames Lernen aus einer Situation.

Literatur:

Heon, Davis e.a.: „The essential Mary Parker Follett – Ideas we need today“ 2017

Mary Parker-Follett „Dynamic Administration – The collected Papers of MPF“ 2013 (1941 posthum).

(Zitat im Bild übersetzt von HS)

Der Aufstand der Massen

Auszüge aus dem Essay (1930) von José Ortega y Gasset (1883–1955)

„Die neue Einstellung der Masse manifestiert sich nach meiner Meinung am sinnfälligsten in ihrem Anspruch, die Gesellschaft zu führen, ohne dazu fähig zu sein.“

Provokante, ja fast ungeheuerliche Hypothesen zum Zustand Europas. Ein Essay von 1930, der streckenweise wie für unsere Zeit geschrieben scheint. Für Thomas Mann war Ortega damals der größte lebende Essayist Europas. Camus schätzte ihn, weil er den linken und den rechten Totalitarismus gleichermaßen erkannte. Ein liberaler Geist zwischen allen Stühlen, von links und rechts verflucht und vereinnamt gleichermaßen.

Hier eine Zusammenstellung markanter Aussagen (Überschriften von mir, HS):

Analyse des Massenmenschen

„Drei Prinzipien machten die neue Welt möglich: die liberale Demokratie, die experimentelle Naturwissenschaft und der Industrialismus. Die beiden letzten lassen sich zu einem zusammenfassen, der Technik. 56

(Denn) der gewöhnliche Mensch, der sich in dieser technisch und gesellschaftlich so vollkommenen Welt vorfindet, glaubt in der Tat, dass die Natur sie hervorgebracht hat, und denkt niemals an die genialen Anstrengungen ausgezeichneter Männer, durch die sie geschaffen wurde.

Noch weniger wird er zugeben, dass auch der Fortbestand dieser Errungenschaften von gewissen seltenen Tugenden des Menschen abhängt, deren geringster Ausfall den herrlichen Bau sehr rasch ins Wanken bringen würde. 58

Das veranlasst uns, in dem psychischen Diagramm des Massenmenschen die ersten beiden Linien einzutragen: die ungehemmte Ausdehnung seiner Lebenswünsche und darum seiner Person; und die grundsätzliche Undankbarkeit gegen alles, was sein reibungsloses Dasein ermöglicht hat. Man kennt die beiden Züge aus der Psychologie des verwöhnten Kindes …

… Da (die Massenmenschen) in den Vorteilen der Zivilisation nicht wunderwürdige Erfindungen und Schöpfungen erblicken, die nur mit großer Mühe und Umsicht erhalten werden können, glauben sie, ihre Rolle beschränke sich darauf, sie mit lauter Stimme zu fordern, als wären sie angeborene Rechte. 59

Der (Massen-)Mensch hat einen gewissen Ideenvorrat in sich; er findet, es sei daran genug und er geistig vollkommen ausgestattet. Da er nichts vermisst, was über seinen Horizont geht, richtet er sich endgültig mit diesem Vorrat ein. …

Den Wust von Gemeinplätzen, Vorurteilen, Gedankenfetzen oder schlechtweg leeren Worten, den der Zufall in ihm aufgehäuft hat, spricht er ein für allemal heilig und probiert mit einer Unverfrorenheit, die sich nur durch ihre Naivität erklärt, diesem Unwesen überall Geltung zu verschaffen. 71

Die neue Einstellung der Masse manifestiert sich nach meiner Meinung am sinnfälligsten in ihrem Anspruch, die Gesellschaft zu führen, ohne dazu fähig zu sein.

Und Barbarei ist es, geben wir uns keinen Täuschungen hin, die dank der zunehmenden Aufsässigkeit der Massen in Europa anzubrechen droht. 73“

Der Spezialist als Massenmensch

„Unter Masse … soll nicht speziell der Arbeiter verstanden werden; Masse bezeichnet hier keine gesellschaftliche Klasse, sondern eine Menschenklasse oder -art, die heute in allen gesellschaftlichen Klassen vorkommt und darum charakteristisch für unser Zeitalter ist, das sie bestimmt und beherrscht. 113

Nun wohl, es erweist sich, dass der heutige Wissenschaftler das Urbild des Massenmenschen ist. … Der Forscher, der eine neue Naturtatsache entdeckt hat, muss ein Gefühl der Überlegenheit und Sicherheit bekommen. … Der Spezialist ist in seinem winzigen Weltwinkel vortrefflich zu Hause; aber er hat keine Ahnung von dem Rest. 117

…früher konnte man die Menschen einfach in Wissende und Unwissende, in mehr oder weniger Wissende und mehr oder weniger Unwissende einteilen. Aber der Spezialist lässt sich in keiner der beiden Kategorien unterbringen. Er ist nicht gebildet, denn er kümmert sich um nichts, was nicht in sein Fach schlägt; aber er ist auch nicht ungebildet, denn er ist ein Mann der Wissenschaft und weiss in seinem Weltausschnitt glänzend Bescheid. Wir werden ihn einen gelehrten Ignoranten nennen müssen, und das ist eine überaus ernste Angelegenheit; denn es besagt, dass er sich in allen Fragen, von denen er nichts versteht, mit der ganzen Anmaßung eines Mannes aufführen wird, der in seinem Spezialgebiet eine Autorität ist.

Jedermann kann beobachten, wie töricht heute in Politik, Kunst, Religion und den allgemeinen Lebens- und Weltproblemen die Gelehrten und in ihrem Gefolge Arzte, Ingenieure, Finanziers usw. denken, urteilen und handeln. Die Taubheit, die Unbotmäßigkeit, die ich immer wieder als Merkmale des Massenmenschen bezeichnet habe, erreichen gerade in diesen teilweise qualifizierten Menschen ihren Gipfel. Sie sind das Symbol und in nicht unbeträchtlichem Ausmaß die Träger der gegenwärtigen Herrschaft der Massen, und ihre Barbarei ist der unmittelbarste Grund zur Demoralisierung Europas. 119“

„Die größte Gefahr“ – der Staat

(Bemerkung HS: Bezug zu Oswald Spengler „Untergang des Abendlandes“: Zivilisation ist das Gerippe, das übrig bleibt, wenn eine Hochkultur sich ihrem Untergang zuneigt)

„Der moderne Staat ist das sichtbarste und bekannteste Erzeugnis der Zivilisation. Und es ist sehr aufschlussreich, ja eine Offenbarung, sich die Einstellung des Massenmenschen zum Staat zu betrachten. Er sieht ihn, bewundert ihn, weiß, dass er da ist und für die Sicherheit seines Lebens bürgt; aber er hat kein Bewusstsein davon, dass der Staat eine Menschenschöpfung ist, von bestimmten Männern geschaffen und durch gewisse Tugenden und Voraussetzungen erhalten, die der Mensch gestern besaß und morgen verlieren kann. …

Man stelle sich vor, dass im öffentlichen Leben eines Landes irgendeine Schwierigkeit, ein Konflikt, ein Problem auftaucht; der Massenmensch wird zu der Forderung neigen, dass der Staat sich sofort damit befasst und sie mit seinen riesenhaften und sicher wirkenden Mitteln direkt zu lösen unternimmt.

Das ist die größte Gefahr, die heute die Zivilisation bedroht: die Verstaatlichung des Lebens, die Einmischung des Staates in alles, die Absorption jedes spontanen sozialen Antriebs durch den Staat. …

Die Folgen dieser Neigung müssen verhängnisvoll werden. Die schöpferischen Kräfte der Gesellschaft werden durch die Dazwischenkunft des Staates immer wieder vergewaltigt; kein neuer Samen kann Frucht tragen. Die Gesellschaft muss für den Staat, der Mensch für die Regierungsmaschine leben.

Und da der Staat letzten Endes eben nur eine Maschine ist, deren Dasein und Erhaltung von der Lebenskraft ihrer Besorger abhängt, wird er, nachdem er der Gesellschaft das Mark ausgesogen hat, selber ein klapperndes Gerippe werden und sterben… 128

Durchschaut man den zirkelhaften und tragischen Prozess der Verstaatlichung? Die Gesellschaft schafft den Staat als ein Werkzeug, um besser zu leben. Darauf stellt sich der Staat über sie, und die Gesellschaft muss beginnen, für den Staat zu leben.

Dies war das klägliche Schicksal der antiken Kultur (in Rom, HS). …kaum war (der Staat) zur vollen Entfaltung gelangt, als er… zu verfallen begann. …das ganze Leben wird bürokratisiert…. der Reichtum nimmt ab, die Weiber gebären wenig… Doch setzt sich der Staat immerhin noch aus den Mitgliedern dieser Gesellschaft zusammen. Bald jedoch genügen sie nicht mehr, um ihn zu erhalten, und man muss Fremde heranziehen, Dalmater zuerst, später Germanen. Die Fremden werfen sich zu Herren des Staates auf, und die Reste der Gesellschaft, des ursprünglichen Volkes, leben als ihre Sklaven. …

Die europäischen Nationen gehen einer Epoche großer innerer Schwierigkeiten mit überaus heiklen Problemen wirtschaftlicher, rechtlicher und politischer Art entgegen. Wie sollte man nicht fürchten, dass der Staat unter der Herrschaft der Massen alle unabhängigen Individuen und Gruppen erdrücken und so die Zukunft zu einer Wüste machen wird! 130“

Der Fehler Europas

„Es gibt auch „Massenvölker“, die entschlossen gegen die großen schöpferischen Völker aufstehen, gegen jene Elite menschlicher Stämme, welche die Geschichte gemacht haben. 142

Was … heute in Europa geschieht, ist ungesund und absonderlich. Die europäischen Gebote haben ihre Geltung verloren, ohne dass andere am Horizont auftauchen. Europa, sagt man, hört auf zu herrschen, und man sieht nicht, wer an seine Stelle treten könnte. Unter Europa verstehen wir vorzüglich und eigentlich die Dreieinigkeit Frankreich, England, Deutschland.

Europas Rücktritt wäre bedeutungslos, wenn ein Fähiger da wäre, es zu ersetzen. Aber es gibt keinen. New York und Moskau sind nichts Neues gegenüber Europa. Sie sind Randgebiete der europäischen Herrschaft, die durch ihre Ablösung vom Rumpf ihren Sinn verloren haben. …ca. 150

… Gewöhnt sich der Europäer daran, dass er nicht gebietet, so werden anderthalb Generationen genügen, damit der alte Kontinent und nach ihm die ganze Welt in sittliche Trägheit, geistige Unfruchtbarkeit und allgemeine Barbarei versinkt.“

Der Adel der klaren Köpfe

„Wer sich angesichts irgendeines Problems mit den Gedanken zufrieden gibt, die er ohne weiteres in seinem Kopf vorfindet, gehört intellektuell zur Masse. Elite dagegen ist derjenige, der gering schätzt, was ihm mühelos zufällt, und nur seiner würdig erachtet, was über ihm ist und mit einem neuen Ansprung erreicht werden muss.

Adel erkennt man am Anspruch an sich selbst, an den Verpflichtungen, nicht an den Rechten.64

Für mich ist Adel gleichbedeutend mit gespanntem Leben, Leben, das immer in Bereitschaft ist, sich selbst zu übertreffen, von dem, was es erreicht hat, fortzuschreiten zu dem, was es sich als Pflicht und Forderung vorsetzt. So stellt sich edles Leben dem gemeinen oder tatenlosen gegenüber, das sich bewegungslos in sich selbst verschließt und zu dauerndem In-sich-Beharren verurteilt ist, wenn eine äußere Kraft es nicht zwingt, aus sich herauszugehen. Dies der Grund, warum wir die Menschenart, mit der wir es hier zu tun haben, „Masse“ nennen; nicht weil sie zahlreich, sondern weil sie träge ist.  63 f.

Klar im Kopf ist der Mann, der dem Leben ins Gesicht sieht, der sich eingesteht, dass alles darin fragwürdig ist, und sich verloren fühlt. Da dies die reine Wahrheit ist, …hat, wer sie zugibt, schon begonnen sich zu finden, seine wahrhafte Wirklichkeit zu entdecken; er ist auf festem Boden. Instinktiv wird er, wie der Schiffbrüchige, nach etwas ausspähen, sich daran zu halten, und vor diesem schweren, drängenden, von Grund auf wahren Blick, … , wird sich das Chaos seines Lebens ordnen. Das sind die einzigen wahren Gedanken, die Gedanken der Schiffbrüchigen. Alles andere ist Rhetorik, Maske, inwendige Heuchelei. Wer sich nicht in Wahrheit verloren fühlt, verliert sich ohne Gnade; das heisst, er findet sich niemals, er stößt niemals auf die eigentliche Wirklichkeit. 167 …“

Der wirklich liberale Staat

„Der Liberalismus, — wir dürfen das heute nicht vergessen — ist die äußerste Großmut; er ist das Recht, das die Majorität der Minorität einräumt, und darum die edelste Losung, die auf dem Planeten erklungen ist. Er verkündet den Entschluss, mit dem Feind, mehr noch: mit dem schwachen Feind zusammenzuleben. Die Wahrscheinlichkeit war gering, dass die Menschheit eine so schöne, geistreiche, halsbrecherische und widernatürliche Sache erfinden würde. So ist es kein Wunder, wenn nun diese selbe Menschheit entschlossen scheint, sie aufzugeben. Ihre Ausübung ist allzu schwierig und verwickelt, als dass sie auf dieser Erde Wurzel schlagen könnte.

Mit dem Feind zusammenleben! Mit der Opposition regieren! Ist eine solche Humanität nicht fast schon unbegreiflich? Nichts verrät die Beschaffenheit der Gegenwart schonungsloser als die Tatsache, dass die Zahl der Länder, wo es eine Opposition gibt, immer mehr abnimmt. Fast überall lastet eine gleichförmige Masse auf der Staatsgewalt und erdrückt jede oppositionelle Gruppe. Die Masse -— wer würde es denken beim Anblick ihrer Dichte und Zahl — wünscht keine Gemeinschaft mit dem, was nicht zu ihr gehört; sie hat einen tödlichen Hass auf alles, was nicht zu ihr gehört. 78“

Die Mission Europas

„Die Hartnäckigkeit, mit der man weiterhin darauf beharrt, Blut und Sprache zur Grundlage der Nationalität zu machen, ist erstaunlich. Eine ähnliche Verdrehung begeht man, wenn man die Idee der Nation auf eine Bodengestalt gründen … möchte… 178

Die Wirklichkeit, die wir Staat nennen, ist nicht die natürlich entstandene Gemeinschaft, die durch Blutsverwandtschaft verbunden ist. Der Staat (HS wie auch die Stadt) fängt an, wenn durch Geburt getrennte Gruppen zum Zusammenleben gezwungen werden. 173

Er steigt oder er fällt. Das ist der Staat. Eine Bewegung, kein Ding, in jedem Augenblick „kommend von“ und „gehend nach“. … Wenn dieser Trieb zur Weiterbildung nachlässt, geht es mit dem Staat zu Ende.“

Wenn Nation ein Aufbruch zu gemeinsamer Tat ist, so ist ihr Wesen rein dynamisch, ein Tun, Gemeinschaft im Handeln. Demgemäß ist jeder, der sich der Unternehmung anschließt, tätiger Teil des Staates, politisches Subjekt.

Rasse, Blut, geographische Heimat, soziale Klasse stehen in zweiter Linie.

Nicht was wir gestern waren, sondern was wir morgen gemeinsam sein werden, vereint uns zum Staat. 183

Die Europäer können nur leben, wenn sie in eine große gemeinsame Aufgabe hineingestellt sind. Fehlt diese, so werden sie gewöhnlich und schlapp; die Seele geht ihnen aus den Fugen. Einen Anfang davon haben wir jetzt vor Augen.

Einzig der Entschluss, aus den Völkergruppen des Erdteils eine große Nation zu errichten, könnte den Puls Europas wieder befeuern. Unser Kontinent würde den Glauben an sich selbst zurückgewinnen und in natürlicher Folge wieder Großes von sich fordern, sich in Zucht nehmen.

Die Lage ist bedrohlicher, als man meint. Die Jahre vergehen, und es besteht Gefahr, dass sich der Europäer an das herabgestimmte Leben, das er jetzt führt, gewöhnt; dass er sich daran gewöhnt, nicht zu herrschen und sich nicht zu beherrschen. Wenn das geschähe, würden seine Tugenden und Fähigkeiten bald verfliegen. 197“

Textquelle und Seitenzahlen: José Ortega y Gaset, „Der Aufstand der Massen“ DVA – Dt. Verlagsanstalt 2002.

Wertschätzende Konfrontation – die Lösung des Führungsdilemmas (WK 7)

Der bisherige rote Faden: Menschenführung, verstanden als soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben, besteht darin, zwei Prinzipien zu integrieren: Aufgabe und Menschen (WK 1, 2). Aufgaben verlangen Auseinandersetzung und Konfrontation, Menschen verlangen Zusammenspiel und gegenseitigen Respekt (WK 3,4). Im kooperativen Führungsstil sind Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung beide zugleich hochgradig ausgeprägt, weshalb dieser erstrebenswert ist (WK 5). Wie aber lösen wir das Dilemma zwischen einer hochgradigen Aufgabenorientierung und einer hochgradigen Beziehungsorientierung im konkreten Verhalten?

Dabei hilft uns die Einsicht, dass ohnehin immer zwei Ebenen gestaltet werden, wenn wir miteinander kommunizieren, eine Inhalts- oder Aufgabenebene und eine Beziehungs- oder Menschenebene. Durch soziale Intelligenz erlangen wir mehr Bewusstheit für die Beziehungsebene, sodass wir in jeder Situation wirklich auch bewusst zwei Ebenen wahrnehmen und gestalten können. Die Ebene A der Aufgaben und die Ebene B der Beziehungen (WK 6):

A      –       Aufgabe, Inhalt, Sachebene

 ——————————————————————

B      –       Beziehung, menschliche Ebene

Mit diesen systematischen Grundlagen, die aus den beiden Prinzipien Aufgabe und Mensch entwickelt wurden, kann nun die Lösung des Führungsdilemmas verstandesklar beschrieben werden. Auf der Ebene A gilt das konfrontative Prinzip, aber nicht auf der Ebene B. Dort wirkt es destruktiv. Auf der Ebene B gilt das wertschätzende Prinzip, aber nicht auf der Ebene A, dort wirkt es destruktiv

A – Aufgabe:          konfrontativ

  ————————————————-

B – Beziehung:     wertschätzend

Lange gab es nur ein Buch im Bereich der Managementliteratur, das dieses Prinzip eindeutig und klar empfohlen hat, das „Harvard Konzept.“ Dort heisst es sinngemäß, dass beim Verhandeln – und letztlich sind auch Führungsgespräche Verhandlungen – Menschen und Probleme getrennt behandelt werden sollen und gewissermaßen nach gegenteiligen Prinzipien.[1]

„Be hard on the problem and soft on the people.“  (Das Harvard Konzept)

Im Harvard Konzept, dem empfehlenswerten Standardwerk des Verhandelns und der Konfliktmediation, wird dieses Prinzip aber noch nicht in einen Führungskontext gestellt und in seiner diesbezüglichen Tiefe und Tragweite dargestellt. Auch die Autoren des Harvard-Konzeptes hatten geistige Inspirationsquellen, auch wenn sie sie in diesem Falle nicht nennen. Denn die Wertschätzende Konfrontation zieht sich als archetypisches Gestaltungsprinzip durch unsere gesamte Kulturgeschichte. So hatte zum Beispiel schon Empedokles im 5. Jhdt.v.C. jede Veränderung in der Welt auf zwei Kräfte zurückgeführt, eine trennende und eine verbindende.[2]

Um das Führungsdilemma zwischen Aufgaben und Menschen gut zu meistern müssen wir also auf zwei Ebenen gestalten und dabei zwei unterschiedliche Prinzipien zugleich verfolgen.

Screenshot

Das erste rote Rechteck fasst die Neigung des aufgabenorientierten Charakters zusammen. Aber es beschreibt formelhaft ein Verhalten, das uns allen passieren kann: Auf der Ebene A handeln wir zwar richtig, weil wir offen und direkt zur Sache kommen. Zugleich aber folgen wir dann diesem konfrontativen Prinzip auch auf der Ebene B: „Jetzt hast du mich zweimal mit dem versprochenen Bericht hängen lassen. Das gibt’s doch nicht, wie hast denn du überhaupt einen Schulabschluss geschafft?“

Wenn die konfrontative Energie sich auf die Ebene B verirrt, hat der primitive Anteil in uns gesiegt. Das Reptiliengehirn wird aktiv, wie die Gehirnforschung sagt. Oder wir regredieren in einen früheren Entwicklungszustand, in der Sprache der Psychoanalyse.

In diesem „primitiveren“ Zustand greifen wir die Person an, anstatt die konfrontative Energie auf der Sachebene zu halten, wo sie hingehört. Die Wirkung des Führungsgesprächs wird dadurch annulliert oder kippt sogar ins Destruktive. Auf der Ebene A wird etwas richtig gemacht, das auf der Ebene B wieder zunichte gemacht wird. Dadurch annullieren wir die Wirkung unserer Führungsaktionen. Die Konfrontation auf der Beziehungsebene führt zu Kollateralschäden, Verletzung der Würde, Frustration, Demotivation, Vertrauensverlust usw. Die Aktion hat deshalb bestenfalls keine Wirkung, wahrscheinlich aber eine eher negative Wirkung. Das ist einer der Hauptfehler im Führungsverhalten, der uns in Organisationen häufig begegnet.

Es gibt aber ein zweites Fehlermuster, das meiner Ansicht nach mindestens genauso verbreitet ist. Es hat mit der Beziehungsorientierung zu tun, zu der wir alle auch neigen. Manche allerdings besonders. Dabei verirrt sich die Energie der Wertschätzung, die auf der Ebene B das leitende Prinzip sein soll, auch auf die Ebene A und wirkt dort destruktiv.

Ich respektiere und schätze dich auf der Beziehungsebene, schaffe es aber nicht klar und ehrlich Kritik zu formulieren, weil die verbindende Energie von der Ebene B auch auf die Ebene A überschwappt. Ich relativiere und verallgemeinere, sodass nichts von der Kritik hängen bleibt. Oder ich spreche das Thema viel zu spät an. Oder ich tu gar nichts gegen dein Fehlverhalten, weil ich dich schätze und nicht kränken will. Oder ich bleibe untätig aus egoistischer Harmoniesucht, weil ich keine negativen Gefühle in meinem Umfeld auslösen will.

Diese Vernebelung auf der Sachebene, der Ebene der Aufgabenorientierung, ist auf die verirrte verbindende Energie zurückzuführen. Wir sind alle dieser Energie der Wertschätzung, der Verbindung, der Harmonie ausgesetzt. Sie macht viel Gutes mit uns, sie kann uns aber auch in die Irre führen, indem sie verbindend wirkt, wo Differenzierung, Kritik und Auseinandersetzung sein sollte.

Ein Beispiel: Die Mitarbeiterin sagt zur Kollegin, „Das lass ich mir nicht mehr bieten, was der Chef letzte Woche wieder geliefert hat. Ich habe mich das ganze Wochenende geärgert. Wenn er morgen kommt, sag ichs ihm.“ Der Chef kommt, die Mitarbeiterin betritt sein Büro. Er „Oh, … , das ist schön, dass Sie zu mir kommen. Wir haben schon lange nicht mehr geredet. Kommen Sie, setzen Sie sich. Wie geht’s den Kindern? Wollen Sie einen Cafe?“ Die Mitarbeiterin kommt aus dem Büro, die Kollegin fragt: „Und?“ Aber sie konnte es nicht sagen. Sie wurde zu stark eingenommen von der Energie der Wertschätzung.

Die Wahrheit zu sagen, obwohl wir jemanden schätzen, oder gerade weil wir jemanden schätzen, diese Fähigkeit ist nicht sehr verbreitet. Ehrlich kritisch ausdrücken können sich die meisten Menschen erst, wenn ihre Wut sehr groß ist. Und dann tun sie es falsch, weil ihre berechtigte inhaltliche Kritik dann als Abwertung und Respektlosigkeit auf die Ebene B überschwappt.

Wenn Menschen die Fähigkeit der wertschätzenden Konfrontation in der Zusammenarbeit lernen, werden sie effektiv. Sie üben die stärkste und konstruktivste mögliche Wirkung in ihrem Umfeld aus, so meine hundert- und tausendfache Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften. Fehler, Schwächen, Unbewusstheiten und Egoismen hinzunehmen, weil der Frieden nicht gestört werden soll, ist also der zweite Hauptfehler in der Organisation. Besonders natürlich bei Führungskräften, denn sie wären dazu verpflichtet gegen Fehler und Unterlassungen vorzugehen. So schädigen die einen mehr die Beziehungsqualität in der Organisation, die anderen mehr die Aufgabenqualität.

*

Was in diesem Kapitel implizit mit ausgesprochen wurde, ist folgendes: Der Führungsstil ist keineswegs so frei wählbar, wie dies in der Führungsliteratur oft behauptet wird. Unseren Stil können wir nur begrenzt wählen. Es gibt eindeutig charakterliche Neigungen, die uns zunächst in einem Quadranten platzieren, ob wir wollen oder nicht, dem roten, dem grünen, oder dem grauen.

Nur der gelbe Quadrant des kooperativen Führungsstils ist nicht per Neigung oder Begabung zu erreichen. Das kooperative Führungsverhalten des gelben Quadranten ist immer auf Selbstkultivierung und Selbstüberschreitung zurückzuführen. Insofern kann der kooperative Stil doch gewählt werden, aber nur als langfristiges Ziel und ohne Garantie. Anders ausgedrückt: Niemand ist zum kooperativen Führen begabt. Es bleibt der selbstverwirklichenden Persönlichkeit vorbehalten (im Sinne von Maslow). Dazu später mehr.

Das Prinzip der „Wertschätzenden Konfrontation“ ist zwar einfach und schlüssig herzuleiten und es kann geradezu formelhaft klar ausgedrückt werden. Aber zwei Ebenen zu sehen und jeweils ihrem Prinzip gemäß zu gestalten, ist für das menschliche Verhalten eine komplexe Herausforderung. Deshalb können nicht viele Menschen wertschätzend konfrontieren und deshalb konnte das Prinzip bisher nicht populär werden. Populär kann nämlich nur werden, was jedem Menschen leicht zugänglich ist.

Die Wertschätzende Konfrontation bleibt also wohl weiterhin ein exklusives Weisheitsgut, das Menschen vorbehalten ist, die am eigenen Bewusstsein und am eigenen Verhalten zu arbeiten bereit sind, und die auch nicht allzu sehr über die eigenen Schattenseiten und über das bisherige Fehlverhalten erschrecken.

[1] Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, „Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln“ 1984. Englisch: „Getting to Yes“ 1981.

[2] Hermann Diels / Walther Kranz, „Die Fragmente der Vorsokratiker“ 1903.

Zwei Voraussetzungen für die Lösung des Führungsdilemmas (WK 6)

Erste Voraussetzung: Watzlawicks zweites Axiom

Paul Watzlawicks Axiome der zwischenmenschlichen Kommunikation sind seit 1969 sukzessive in unser Theoriewissen eingesickert, sodass fast jeder heute das erste Axiom „man kann nicht nicht kommunizieren“ kennt. Watzlawicks zweites Axiom lautet: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt…“ 1

Wenn wir diesen Satz ernst nehmen, ergeben sich zumindest zwei folgenschwere Konsequenzen für die Praxis der gegenseitigen Einflussnahme in der Arbeitswelt. JEDE Kommunikation hat beide Aspekte, also kann es ein „rein sachliches Gespräch“ gar nicht geben. Auch bei einem sachlichen Gespräch wird die Beziehungsqualität mitgestaltet, also verbessert, verschlechtert oder bestätigt. Es ist nur häufig der Fall, dass wir gerade dann wenig Bewusstsein für die Beziehungsebene aufbringen, wenn wir sehr auf den Inhalt oder die Sache fokussiert sind.

Beispiel: Die sachliche Mitteilung von A, „künftig muss also zu jedem Projekt am Monatsersten ein solcher Statusbericht ausgefüllt werden“, kann durchaus zu folgender Reaktion von B führen: „Wieviel Bürokratie wollt ihr uns denn noch aufbürden? Die Kunden jammern ja jetzt schon, dass alles viel zu langsam geht, nur weil ihr alles und jeden kontrollieren wollt.“

Diese Mitteilung wäre dann jedenfalls gründlich in die Hose gegangen. Warum? Die Beziehungsebene wurde von A nicht ausreichend ernstgenommen, aus der Hoffnung heraus, dass ein rein sachliches Gespräch zielführend sei. B hingegen fühlt sich übergangen und traktiert.

Eine weitere folgenschwere Konsequenz des zweiten Axioms von Watzlawick ist, dass die Beziehungsebene stärker wirksam ist als die Botschaften der Sachebene. Unbemerkte Abwertungen und Kränkungen können den Diskurs zu einem Thema deutlich erschweren oder gar blockieren. Und wiederholen sich diese oder sind gar Kultur, dann leiden Motivation und Stimmung, und jegliche Interaktion wird beeinträchtigt, sodass auch Kleinigkeiten zu Problemen aufgebauscht werden.

Hingegen ermöglicht eine respektvolle Beziehung eine schnelle und unkomplizierte Kommunikation und kleine Fehler werden weggesteckt. Konstruktive Beziehungen sind also entscheidend für die Verständigung auf der Sachebene und für das Entstehen starker Commitments.

Den Sinngehalt von Watzlawicks zweitem Axiom im entscheidenden Moment im Bewusstsein zu haben, ist grundlegend für eine Lösung des Führungsdilemmas.

Zweite Voraussetzung: Soziale Intelligenz

Kognitive Intelligenz mag für die Argumentation in der Sache wichtig sein, auf der Beziehungsebene reicht diese allerdings nicht aus. Nur das bewusste Fühlen kann uns die relevanten Erkenntnisse auf der Beziehungs­ebene vermitteln. Diese Intelligenz der Seele wird von vielen Menschen heute nicht mehr zynisch belächelt, sondern in ihrem Wert und ihrer Nützlichkeit anerkannt. In einer populären Wissenschaftssendung wird das wie folgt beschrieben:

„Ein Mensch kann sich mit Hilfe seiner sozialen Intelligenz in andere Personen hineindenken und so die Folgen seiner Entscheidungen und Handlungen einschätzen. Ebenso kann er dadurch die Handlungen, Entscheidungen und Wünsche der Anderen verstehen und sich entsprechend verhalten. Für eine effektive Kommunikation zwischen Mitmenschen ist diese Fähigkeit unerlässlich.“ (ORF, Science, 1.1.2010)2

Die zweite Ebene der Kommunikation, die Beziehungsebene, kann also nur in unser Bewusstsein kommen, wenn wir nicht nur rational an ein Führungsgespräch herangehen, sondern auch emotional. Meine eigene subtile seelische Befindlichkeit gibt mir Auskunft darüber, in welcher seelischen Verfasstheit sich mein Gegenüber befindet und wie sich diese Verfasstheit durch meine Interventionen verändert.

Damit haben wir unser Bewusstsein real um ein Wahrnehmungs- und Gestaltungsfeld erweitert, das uns ermöglicht „die Folgen unserer Entscheidungen und Handlungen“ einzuschätzen und richtig umzugestalten. Die Frage ist nur, ob wir unseren Einschätzungen trauen. Meine Erfahrung ist sehr deutlich: Die meisten Menschen klassifizieren ihre Wahrnehmungen auf diesem Feld als „nur subjektiv“ und vollziehen eine reflexhafte Selbstabwertung. Also berücksichtigen sie diese Wahrnehmungen kaum bei ihren Entscheidungen. Andere wiederum haben die Frechheit ihren subjektiven Wahrnehmungen zu trauen und fahren gut damit.

Aber wer sagt denn, dass diese Wahrnehmungen „nur“ subjektiv sind? Immanuel Kant hat diese Form der Wahrnehmung eine „subjektive“ genannt, aber er meinte damit eine, die ich „am eigenen Subjekt mache“. Sie sind genauso brauchbare Informationen und zugleich mit Vorsicht zu genießende Informationen, wie die sogenannten objektiven Wahrnehmungen. Für Kant zählten zu diesen subjektiven Erfahrungen die ästhetischen und ein Stück weit auch die moralischen.3

Im zwanzigsten Jahrhundert kommen mehrere wissenschaftliche Versuche auf, der sozialen Intelligenz neben der rationalen Intelligenz zu ihrem Recht zu verhelfen (wie auch der praktischen usw.). Bestseller von Howard Gardner, „Die multiplen Intelligenzen“ 1985 und Daniel Goleman, „Emotionale Intelligenz“ haben den Begriff populär gemacht, inhaltlich bleiben sie aber aus Sicht der Wissenschaft umstritten. Verständlich, da die Domäne der Wissenschaft die Rationalität ist. 4

Die Fähigkeit der sozialen Intelligenz ist jedenfalls neben einem Bewusstsein von der Beziehungsebene die zweite Voraussetzung zur Lösung des Führungsdilemmas. Denn jetzt müssen wir nicht mehr fragen, Beziehung oder Aufgabe, sondern wir haben beide Gestaltungsfelder in jeder Situation vor uns.

Jetzt können wir die Theorie formulieren, dass eine gelungene Führungsaktion immer beide Ebenen gestaltet, die Aufgaben- und die Beziehungsebene. Die Frage ist allerdings, wie gestalten wir zwei Ebenen mit ihrer jeweils eigenen Gesetzlichkeit richtig? Darauf wird das entscheidende nächste Kapitel eine klare Antwort geben.

  1. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“ Watzlawick, P., Beavin, J. H. & Jackson, D. D. „Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien.“ 1969 / 2017 ↩︎
  2. Link: https://sciencev1.orf.at/science/news/11862 ↩︎
  3. Immanuel Kant, „Kritik der Urteilskraft“ 1790. ↩︎
  4. Howard Gardner, „Multiple Intelligenzen“ 1983. Daniel Goleman „Emotionale Intelligenz“ 1995. Neuere Forschungen auch z.B. Peter Salovey und John D. Mayer, „Emotional Intelligence“ 1990. Psychologisch ist das Feld für subjektive Phänomene wie eine soziale Intelligenz ohnehin schon seit mehr als hundert Jahren offen, etwa durch William James‘ „Principles of Psychology“ 1890. Und genauso philosophisch, etwa in Edmund Husserls Phänomenologie, in der subjektive Bewusstseinsereignisse ein legitimer Ausgangspunkt für Wissenschaft sind. Edmund Husserl, „Ideen zu einer reinen Phänomenologie…“ 1913. ↩︎

Worum gehts? (WK 0)

Konfrontation ist ein negativ besetzter Begriff, und doch verdanken wir der Konfrontation letztlich die gesamten Errungenschaften unserer Zivilisation. Jeglicher Fortschritt, sei es in der Technik, in der Politik oder in der Wissenschaft, verdanken wir den Menschen, die mit dem Vorgefundenen nicht zufrieden waren und diesem ein Besseres entgegenstellten. Wissenschaftliche Erkenntnisse, technische Durchbrüche, aber auch Demokratie, Gewaltenteilung und Meinungs­freiheit sind durch Konfrontationen erstritten. Unseren heutigen Wohlstand und unser heutiges Wissen verdanken wir jenen Menschen, die auch dann, wenn es unbequem für sie war, deutlich ihre Überzeugung ausdrückten.

Genau das ist auch die Aufgabe von Führung, das Wort zu erheben und eine Spannung zu erzeugen zwischen dem was ist und dem was sein kann.

Allerdings müssen wir die andere Seite auch sehen. Bei jeder Konfrontation sind andere Menschen betroffen, mit ihren Bedürfnissen und Empfindlichkeiten. Der andere Mensch erschrickt im Normalfall und fühlt sich unwohl, wenn sich jemand erlaubt eine solche Spannung zu erzeugen, einen unbequemen Anspruch zu erheben, auf einen Mangel oder eine Unterlassung hinzuweisen. Wir lieben solche Situationen nicht, wenn wir auf der anderen Seite stehen.

Wir sind nur bereit uns einer solchen Spannung zu stellen, wenn wir dabei unseren Selbstwert nicht verlieren, was von inneren und äußeren Bedingungen abhängt. Wer führen will, kann und muss auch dazu etwas beitragen. Nicht der Mensch sollte deshalb konfrontiert werden, sondern manche seiner Urteile, Annahmen und Handlungen – zugunsten von richtigeren, besseren, hilfreicheren.

Und deshalb brauchen wir nicht nur den Mut zur Konfrontation, sondern zugleich auch die Wertschätzung gegenüber den Menschen, wenn wir etwas bewegen wollen. Den anderen Menschen als Menschen zu achten, während wir seine Hypothesen und Handlungen in Frage stellen, ist die größte Herausforderung in der Zusammenarbeit. Erst die gelungene Kombination von Wertschätzung und Konfrontation macht das Führen wirksam.

Eine Klärung vorweg zum Unterschied von Führung, Selbstführung und informeller Einflussnahme. Üblicherweise verstehen wir unter Führung eine top down Einflussnahme durch Menschen, die durch ihre Rolle dazu legitimiert sind. In Wirklichkeit beeinflussen wir uns aber ständig gegenseitig, und zwar in alle Richtungen, top down, bottom up und lateral. Und zwar auch ohne eine Führungsrolle. Der Großteil aller Einflussnahmen findet informell statt, durch verantwortliche Menschen. Die Thesen, die hier geäußert werden, gelten also für Führungskräfte im engeren Sinne und gleichermaßen für jeden anderen verantwortlichen Menschen, der Einfluss nehmen will.

Einfaches Meta-Modell der Führungsstile (WK 5)

Wenn wir die beiden Grundkategorien der Führungsstil-Lehren des 20. Jahrhunderts, Aufgaben und Beziehungen, in einer Polarität darstellen, ergeben sich Modelle wie das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt. Führungskräfte neigen solchen Modellen gemäß zu einer der beiden Seiten, oder sie werden einer Mischform zugerechnet.

Modell Tannenbaum und Schmidt, Harvard Business Review 36/1958

In den 60er Jahren dann werden durch die Darstellung der beiden Dimensionen in einer Matrix neue logische Kategorien eröffnet, beispielsweise in den berühmtesten beiden Modellen, dem Situational Leadership und dem Managerial Grid. Neben dem einen und dem anderen Stil gibt es nun auch noch die Möglichkeiten „weder – noch“ und insbesondere „sowohl – als auch“.

Managerial Grid von Robert Blake und Anne Mouton 1964

Das bis heute gebräuchliche Managerial Grid von Robert Blake und Anne Mouton aus dem Jahre 1964 setzt dadurch einen neuen souveränen Benchmark, nämlich Führungskräfte, die sowohl eine hohe Kompetenz und Verantwortlichkeit gegenüber der Aufgaben- oder Leistungsdimension zeigen, wie auch gegenüber der Beziehungsdimension.

Die Rivalität der beiden Modelle, dem Situational Leadership und dem Managerial Grid wird später noch diskutiert, da daraus auch einige wichtige Lehren zu ziehen sind und weil einige bis heute populäre Irrtümer korrigiert werden müssen. (siehe auch Fußnote 3) Das Modell des Situational Leadership wird zudem weiter unten im Kapitel „Grade der Selbstverantwortlichkeit“ noch gewürdigt und in das Modell der Wertschätzende Konfrontation einbezogen. Ich schlage eine vereinfachte Darstellung der wichtigsten Führungsstile vor, die dem Managerial Grid am nächsten kommt:

Einfaches Meta-Modell der Führungsstile (HS)

Für den deutschen Sprachraum ist die Bezeichnung „Kooperativer Führungsstil“ wohl der angemessenste für jenen Quadranten, der eine hohe Ausprägung in beiden Dimensionen zeigt. Dies schon deshalb, weil das lateinische Wort „co-operare“ zwei Komponenten hat, die den beiden Säulen entsprechen, co für die menschliche Dimension, opera für die Aufgabendimension.1

Der Logik folgend ist der Kooperative Führungsstil allen anderen überlegen, denn er steht in keiner Dimension einem anderen Stil nach. Die Aufgabenorientierung ist ebenso hoch ausgeprägt wie im Aufgaben­orientierten Führungsstil, und für die Beziehungsorientierung gilt dasselbe. Da das populärste Führungsverständnis in den Lehrbüchern nach wie vor das situative ist, also zu einem flexiblen Wechseln anregt, muss hier bemerkt werden, dass einzig Führungskräfte, die über die Kompetenzen des Kooperativen Stils verfügen, sich theoretisch auch in allen anderen Stilen bewegen können.

Der „Weder-Noch-Stil“ wird hier im Sinne Kurt Lewins verstanden: Die Führungskraft nimmt keinen Anteil am Erfolg der Gruppe, weder in der Leistungsdimension, noch in der Beziehungsdimension. (sinngemäße Definition, HS). Dieser „Stil“ entsteht meiner Erfahrung nach durch Frustration in einem Zielkonflikt. Wenn ich es den Teammitgliedern recht mache, bekomme ich Schwierigkeiten mit meinen Vorgesetzten. Wenn ich mich für deren Ziele einsetze, nimmt mir das mein Team übel. Die Folge einer solchen Frustration kann sein, dass die Führungskraft einen geringen oder gar keinen Einsatz mehr gegenüber der Leistungsdimension zeigt, und auch wenig oder keinen Einsatz für Klima und Beziehungen.2

Die gedankliche Logik der Matrix-Darstellung zeigt, dass es Führungskräfte gibt, die in beiden Dimensionen, Aufgaben und Menschen, eine hohe Handlungskompetenz aufweisen. Falls es so ist, müssten die kooperativen Führungskräfte die gefragtesten sein, denn sie sind so was wie die Quadratur des Kreises. Einerseits haben sie einen starken Fokus auf die Leistungsdimension und die Effizienz, zugleich aber auch auf das Klima, die Motivation und das Wohlbefinden der Menschen.

Von der Logik her ist das kooperative Verhalten also zumindest denkbar und auch wünschenswert. Aber wie oft treffen wir auf solche Führungskräfte in der Praxis? Und wenn, was können diese genau, was sie von Vertretern anderer Quadranten unterscheidet? Dieses kooperative Führungshaltung, oder der „9/9-Stil“, wie er im Managerial Grid genannt wird, ist auch heute nicht der meistverbreitete Stil. Meine Hypothese dazu: Der Stil verlangt neben der Methodenkompetenz einen Grad an Reife in der Persönlichkeitsentwicklung, der nicht häufig erreicht wird. (vgl. auch Fußnote 1) Die wissenschaftliche Forschungslage verschafft bis heute keine eindeutige Klarheit dazu. Aber wir können uns durch die eigene praktische Prüfung weiterhelfen, logisch und empirisch. 3

Bei einer praktischen Prüfung des Modells zeigt sich, dass eine Fremd- und Selbstzuordnung zu den 4 Quadranten schnell und intuitiv möglich ist, und dass kein weiterer Typus fehlt. Das ist schon einmal ein Nutzen des Modells. Laien und Praktiker, um die es ja letztlich geht, können sich dadurch selbst weiterhelfen und sind nicht auf wissenschaftliche Autoritäten angewiesen, was auch die Intention einer aufgeklärten, zeitgemäßen Wissenschaftstheorie sein muss. (vgl. mein Blog zum Kritischen Rationalismus)

Und diejenigen, die dem kooperativen Quadranten zugeordnet werden, sind in der Beschreibung der Seminarteilnehmer die absolut souveränsten Führungskräfte, das ist meine eindeutige empirische Erfahrung in der Disskussion von zahllosen Praxissituationen mit tausenden von Führungskräften. Es gibt diesen Typus der „kooperativen Führungskarft“ und er ist aus Sicht anderer Menschen der eindeutig effektivste und menschlichste: „Mit ihr kann man Spaß haben, sie ist immer guter Stimmung, aber du weißt, sie sagt dir sehr klar, was ihrer Meinung nach nicht in Ordnung ist und was sie sich von dir erwarten würde.“ „Freundlich und menschlich, aber man weiss immer klar, wo man dran ist.“ „Ehrlich, auch wenns hart ist, und absolut vertrauenswürdig. Aber nie eingebildet oder besserwisserisch.“

Fußnoten:

  1. Auch die Forschungen von Rolf Wunderer Anfang der 80er Jahre rechtfertigen die Bezeichnung „kooperativer Führungsstil“, obwohl eine andauernde Verwechslungs­gefahr mit „partizipativ“ oder „demokartisch“ bestehen bleibt. Hier eine Kurzbeschreibung von Rolf Wunderer: „Dieser Führungsstil erfordert reife Persönlichkeiten, die sich insbesondere durch Offenheit, Toleranz, Natürlichkeit, Lernfähigkeit, Selbstsicherheit (ohne Überheblichkeit), Kritikmündigkeit, Kreativität und Freude an der eigenen Leistung sowie Vertrauen in sich selbst und die Mitmenschen auszeichnen.“ (Rolf Wunderer, „Kooperatives Führen“, 1980 S.221) ↩︎
  2. Die Definition „Laissez-Faire“ als Vernachlässigung geht auf die frühen Führungsstilforschungen von Kurt Lewin zurück. Im Zuge der 68er Bewegung und insbesondere der „antiautoritären Erziehung“ wurde der Ausdruck „laissez faire“, französisch „machen lassen“ positiv umgedeutet. Sodass heute der Begriff diffus ist, für die einen negative konnotiert, für die anderen positiv. Ich bleibe in meiner Darstellung bei der ursprünglichen sinngemäßen Begriffsbedeutung von Kurt Lewin e.a.: „Die Führungskraft nimmt keinen Anteil am Erfolg der Gruppe, weder in der Leistungsdimension, noch in der Beziehungsdimension.“ (sinngemäß HS) vgl. Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269ff. ↩︎
  3. Für die These, dass der 9/9 Führungsstil der souveränste ist, gibt es sowohl wissenschaftliche Belege, als auch begründete Zweifel. Die empirische Überprüfung ist deshalb schwierig, weil Blake und Mouton mehr eine Haltung beschrieben haben und weniger beobachtbare Verhaltensweisen. Der Mythos, dass heute nicht mehr ein Stil, sondern je nach Situation ein anderer der angemessenste sei, wie im „Situational Leadership“ behauptet, und bis heute sehr oftwiederholt, ist aber genauso wenig wissenschaftlich belegt. Im Gegenteil, wissenschaftlich gesehen, ist dieses situative Modell eines der meistkritisierten. Blake und Mouton haben selbst durch eine eigene Studie nachzuweisen versucht, dass ihr 9/9 Stil eindeutig angemessener ist als eine situative Wahl. Sie legten die 12 Führungssituationen des Situational Leadership 100 erfahrenen Managern aus 41 Organisationen vor und ergänzten die 4 Situativen Stile  von Hersey & Blanchard um einen fünften, nämlich ihren 9.9-Stil (Hohe Aufgaben- und Beziehungsorientierung zugleich). Hersey & Blanchards 4 Stile wurden (niedrigster bis höchster Reifegrad) zu 9%, 7%, 11% und 5% gewählt. Der 5. (9.9) Stil wurde von den 100 Managern zu 79%, 86%, 76% und 78% als der richtige erachtet. (vgl. The Bass Handbook of Leadership, B.M.Bass, Fourth edition 2008. p.520) Allerdings handelt es sich hier nur um eine subjektive Präferenz-Studie mit begrenzter Aussagekraft. Robert R. Blake & Jane S. Mouton, „How to Choose a Leadership Style“, Training and Development Journal, 2-1982. Zur weiteren Kritik am bis heute äußerst beliebten „Situativen Führen“ lesen wir im Bass Handbook of Leadership, dem Standardwerk zur wissenschaftlichen Führungsforschung, folgendes: „Situationalismus may be popular because it provides freedom from principles („You  can do your own thing as you see fit“). Principles are more complex to learn and practice. (…it)… lacks the desired level of reliability, and its validity remains in doubt Situationalismus allows a leader to keep all options open.“ vgl. „The Bass Handbook of Leadership“, Fourth edition 2008. S. 522 ff. Fundierte Zweifel an der Wirksamkeit des 9/9 Stils wurden hingegen in folgender Studie belegt: H. John Bernardin und Kenneth M. Alvares, „The Managerial Grid as a Predictor of Conflict Resolution Method and Managerial Effectiveness“ 1976. ↩︎

Aufgaben und Menschen, die zwei Säulen des Führens (WK 2)

In „Was ist Führung (WK 1)“ habe ich eine Begriffsbestimmung gegeben, die die beiden wesentlichen Bestandteile der meisten Definitionen enthält: Die soziale Dimension und die Aufgaben. An diesen beiden knüpft auch der folgende Beitrag an. Damit ist der rote Faden aufgenommen:

In nahezu allen Führungstheorien spielen die beiden Begriffe Aufgaben und Menschen eine zentrale Rolle. Sie sind die beiden tragenden Säulen des Führens, symbolisch ausgedrückt.

Die Aufgabe ist das erste zentrale Prinzip, das uns Führung verständlich macht. Jeder Mensch, der in einer Organisation mitarbeitet, ist gegenüber der Aufgabe der Organisation verpflichtet. Sie ist der Existenzgrund einer Organisation, ihr Zweck, ihre Mission oder schlicht ihre Aufgabe. Wer zugunsten der Aufgabe Einfluss nimmt, handelt also nicht eigenmächtig, sondern aus einer grundlegenden Verpflichtung heraus. 

Wird die Aufgabe an einer Stelle nicht gut genug erfüllt, so sind Menschen berechtigt Einfluss zu nehmen. Führungskräfte sind darüber hinaus durch ihre Funktion dazu verpflichtet. Die Mitglieder einer Organisation nehmen es Führungskräften übel, wenn sie Fehlerquellen und Schwachstellen nicht beseitigen und auch, wenn sie neue Ideen und Chancen nicht ergreifen.

Das zweite nicht minder wichtige Prinzip sind die Menschen. Führung vollzieht sich immer zwischen Menschen. Zwischenmenschliche Beziehungen sind der Ort des Führens, weshalb Menschen oder Beziehungen die zweite Säule der Führung darstellen. So wie die Aufgabe zur Einflussnahme verpflichtet, so werden Führungskräfte auch durch die menschliche Dimension verpflichtet, allerdings nun zu etwas ganz anderem, das dem Menschen an sich zusteht, nämlich zur Achtung seiner Würde. Die zweite Säule des Führens verlangt Respekt, Wertschätzung, Achtung der Menschenwürde von uns. Überall, wo gegen dieses Prinzip verstoßen wird, gibt es unerwünschte und nachteilige Folgen auch für die Organisation.

Es gibt keinen dritten Begriff, der so wesentlich für das Verständnis von Führung wäre, wie die beiden Begriffe Aufgaben und Menschen.* Das ist wohl auch der Grund dafür, dass praktisch alle grundlegenden Führungslehren sich dieser beiden Begriffe bedienten, wenn auch manchmal mit unterschiedlichen Worten bezeichnet.

Aufgaben und Menschen sind also die beiden Prinzipien, an denen wir uns beim Führen orientieren können. Im folgenden wird untersucht, welches Verhalten den beiden Prinzipien gerecht wird und zu welchem unser Charakter eher neigt. Dann wird ein einfaches Modell von Führungsstilen auf Basis dieser beiden Prinzipien skizziert, welches dabei helfen soll uns selbst und andere Menschen intuitiv einzuordnen. 

Desweiteren werde ich eine normative Hypothese dazu vorstellen, welche Führungskultur unserer gesellschaftlichen Verfasstheit heute angemessen ist. Damit schere ich aus dem relativistischen Chor der letzten 50 Jahre aus, der nur ein Lied kannte: „Es gäbe nicht den einen richtigen Führungsstil, sondern dieser müsse je nach Situation gewählt werden.“ Auch diese – wissenschaftlich übrigens sehr bezweifelte – Theorie muss ich noch differenziert betrachten, um einerseits ihren begrenzten Nutzen zu würdigen und andererseits die Verwirrung zu vermeiden, die ihre unzulässige Verallgemeinerung seit Jahrzehnten stiftet.

Anmerkungen:

  • Am überzeugendsten noch W.J. Reddins Versuch die „Effektivität“ als dritte Dimension neben Aufgaben und Menschen zu stellen. Doch ist es wesentlich einfacher, eine Theorie zu erweitern als sie zu reduzieren. Letzteres verlangt die konsequente Entscheidung für das Wesentliche. Außerdem: Je einfacher eine Theorie ist, umso „schöner und eleganter“ ist sie“ (© Anton Zeilinger).

Was ist Führung? Einfache Begriffsbestimmung (WK 1)

„Führung ist eine soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“. Diese Eingrenzung der Bedeutung möchte ich vorschlagen, weil sie die wirklich wesentlichen Begriffe enthält, nämlich die Aufgabe und das Soziale. Sinngemäß finden sich ähnliche Definitionen auch in den gängigen Handbüchern, allerdings um etliche Begriffe erweitert, die je nach Autoren stark variieren. Die Kerndefinition der sozialen Einflussnahme im Kontext gemeinsamer Aufgaben ist hingegen fast durchgängig zu finden.*

Wenn wir nun fragen, wer nimmt auf andere Menschen Einfluss damit die gemeinsamen Aufgaben gut erledigt werden, dann sehen wir sogleich, dass Führung in diesem erweiterten Sinne praktisch überall in der Organisation praktiziert wird und zwar in alle Richtungen: 

Führung erfolgt top down gegenüber jenen Menschen, die einer Führungskraft unterstellt sind. Führung erfolgt aber auch bottom up, gegenüber Vorgesetzten. Zum Beispiel, wenn die Führungskraft gebeten werden muss, eine Entscheidung zu überdenken oder zu modifizieren, weil sie zu unerwünschten Folgen führt. Oder wenn eine Führungskraft um eine Intervention gebeten werden muss, die den Mitarbeitenden nicht möglich ist. In diesen und vielen anderen Fällen liegt es durchaus im Interesse von Vorgesetzten, dass Einfluss auf sie genommen wird.

Und vielleicht am meisten Einfluss wird auf Menschen und von Menschen genommen, mit denen wir im Alltag zusammenarbeiten und die uns weder unterstellt noch überstellt sind. Dabei handelt es sich um die gegenseitige Einflussnahme im Arbeitsprozess, in dem meist Menschen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen miteinander interagieren. Diese Form der Einflussnahme wird manchmal auch als „laterales Führen“ bezeichnet, oder als „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“. Zu diesem gehört auch die Einflussnahme auf Personen die außerhalb der Organisation stehen, also auf Kunden, Lieferanten oder Behörden. Auch die „agile Selbstführung“, die in den letzten Jähren populär wurde, ist eine Form dieser gegenseitigen Einflussnahme, die arbeitsteilige Zusammenarbeit einfach verlangt.

Da Führung also praktisch von allen Menschen in einer Organisation ausgeübt wird, richten sich diese Ausführungen zur Wertschätzenden Konfrontation auch nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle verantwortlichen Menschen, die Ihre Zusammenarbeit verbessern wollen.

Anmerkung:

*„Führung – verstanden als zielorientierte Einflußnahme auf Menschen – wird in Organisationen durch Strukturen (Führungssubstitute) und Personen (Vorgesetzte) ausgeübt.“ Lutz von Rosenstil im Kapitel „Führung“ in: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie (2014). – „Führung ist die zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und des Verhaltens von Einzelpersonen und von Gruppen innerhalb von Organisationen.“ Becker, Florian: „Führung: Definition und Merkmale, in http://www.wgps.de (Wirtschaftspsychologische Gesellschaft). – „Führung ist eine durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele.“ Gablers Wirtschaftslexikon.