Begleitung von Management Teams

Der beste Weg zu einer lernenden Organisation ist die soziale Formung eines co-kreativen (Top-) Management Teams. In diesem Team werden die schwierigen strategischen Fragen beraten und entschieden. Und es wird eine Kultur gebildet, die von dort aus in die ganze Organisation oder Abteilung einwirkt.

Ich spreche im Folgenden aus der Perspektive eines externen Entwicklungsbegleiters. Die soziale Gestaltung kann aber auch aus eigenen Kräften des Management-Teams selbst gelingen und sollte letztlich immer in dessen Kompetenz übergehen.

Die obersten Entscheider werden in diesem manchmal erst zu bildenden Team angehalten, ihre de-jure Entscheidungsrechte zu „suspendieren“. Also aufzuheben zugunsten von effektiven und effizienten Entscheidungs- und Lernprozessen, in denen die besten Ideen zählen und weniger die hierarchische Stellung. Die Stellung und der autonome Aufgabenbereich einer Person, insbesondere der Obersten, wird zugleich immer von allen Beteiligten mitrespektiert. So werdebn die besten Ideen und Argumente innerhalb der Organisation immer stärker wirksam, unabhängig von der Hierarchie-Ebene, aus der sie gerade kommen.

Das Management-Team wird weiters eingeladen nur noch „einmütige Entscheidungen“ zu treffen. Also solche, denen alle zustimmen. Die einen, weil sie es für die beste Lösung halten. Die anderen, weil sie mit keine bessere Lösung haben, die mehr überzeugt. Es gibt also keine überstimmten Minderheiten mehr, sondern nur noch gemeinsame Wir-Commitments zugunsten des Unternehmens.

Bald bemerkt die oberste Führung, dass sie durch diese zwei grundlegenden Prinzipien deutlich an Kraft und Wirksamkeit gewinnt: Erstens durch das Aufheben hierarchischer Vormacht zugunsten der besten Ideen, andererseits durch gemeinsame Commitments, die von allen mitgetragen werden, auch wenn sie eingangs unterschiedlicher Meinung waren.

Inhaltlich liegt der Fokus von Management-Teams darauf, das Richtige zu tun, also „effektiv“ zu handeln: Welche Themen gehören wirklich hier her und welche nicht? Zu welchen Themen sollten wir noch den Mut finden, sie hier offen zu besprechen? Und welche Themen gehören nicht hierher sondern in die Verantwortung von Menschen, denen wir vertrauen?

Prozessual liegt der Fokus hingegen darauf, die Dinge richtig zu tun, also „effizient“: Mit möglichst niedrigem Energieaufwand die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen und Handlungen zu intiieren. Diese wesentlichen Prinzipien sind, wie beschrieben, erstens das Freisetzen von Ideen und Fähigkeiten, und zweitens die Einmütigkeit im Willen zur Tat, auch bei vorausgehendem Ideenstreit.

Grundlage dafür ist die situativ unterschiedliche Initiativkraft und Ideenfähigkeit der einzelnen Menschen. Hier gibt es keine Gleichheit. Zu manchen Themen und Fragen hat dieser Mensch die entscheidenden Vorschläge und Ideen, zu anderen Fragen ein anderer, egal auf welcher hierarchischen Stufe stehend. Führung und Organisation dürfen den Initiativkräften in der Organisation nicht im Wege stehen. Im Gegenteil, die Funktionen, Gremien und Prozesse sollen so eingerichtet sein, dass möglichst viel Initiativkräfte und möglichst viel Ideen und Fähigkeiten in der Organisation freigesetzt werden.

Ideen, Vorschläge und Hypothesen werden in respektvollem und manchmal auch hartem Ideenstreit hinterfragt, verbessert oder ersetzt. Es ist somit die kollektive Intelligenz des Unternehmens, die an Erkenntnissen und Lösungen arbeitet. Ermöglicht durch selbstlose Führungskräfte, die sich freuen, wenn Initiativkraft und Selbstermächtigung ansteigen. Zugleich müssen die Entscheidungen in begrenzter Zeit fallen, denn die Energie des Unternehmens muss ökonomisch eingesetzt werden.

Erfahrungsgemäß ist ein erster guter Schritt in diese Richtung, dass Führungskräfte strukturelle und strategische Entscheidungen nur noch treffen, nachdem sie sich mit den Fähigen und den Betroffenen beraten hatten. Der zweite Schritt ist dann, diese mitentscheiden zu lassen, sobald sie eine gesamtverantwortliche Haltung dazu einnehmen gelernt haben.

Grundlage für solche effektiven Lern- und Entscheidungsprozesse ist ein Selbstwert, der nicht einbricht, wenn eigene Ideen und Vorschläge kritisiert werden, oder wenn die besten Ideen von anderen kommen. Dieser selbstlose Selbstwert kann und muss von Führungskräften langfristig erwartet werden. Und er bildet sich zugleich in solchen Entscheidungs- und Lernprozessen immer stärker aus. Die Lernende Organisation wirkt somit immer auch persönlichkeitsbildend auf die Menschen ein und trägt zur gesellschaftlichen Entwicklung bei, indem sie den Kompetenzgrad ihrer Mitglieder erhöht.

Entgegen allfälligen Befürchtungen, dass die Mächtigen durch Bildung solcher Management Teams Schwäche signalisieren würden, entwickeln sie recht schnell eine Wirksamkeit und Stärke, die im System gesehen und respektiert wird und vorbildhaft wirkt.

Die Entscheidungen werden im Management-Team breit mitgetragen und von einem „Wir“ getroffen, das geschlossen dahinter steht. Nach unten und nach außen, oder auch nach oben gegenüber einem Aufsichtsrat. Dadurch werden auch schwierige Entscheidungen besser konzipiert, besser akzeptiert und sie werden konsequenter umgesetzt. Während die üblichen Einzelentscheidungen und Mehrheitsentscheidungen immer Menschen übergehen, die in der Folge nicht dazu stehen oder gar opponieren.

In Management-Teams finden dadurch auch wieder mehr echte und substanzielle menschliche Begegnungen statt. Diese gestärkte soziale Qualität beeinflusst das Betriebsklima und die Athmosphäre positiv. Denn wie die Obersten miteinander denken, fühlen und handeln, prägt die Kultur jedes Systems außerordentlich stark.

Durch solche von der Zeit geforderten Entwicklungen, wie der Einrichtung eines co-kreativen Top-Management Teams, kommt auch in komplexen Systemen etwas zurück, das in kleinen Betrieben auf natürliche Weise da ist. Mit anderen Worten, komplexere Organisationen haben sich unvermeidlich von einer gewissen Natürlichkeit entfernt, die in Kleinbetrieben noch walten kann. Durch geschickte und organische Kulturbildung können sie diese natürliche Kraft wieder zurückgewinnen, die durch hochgradige Arbeitsteilung und Spezialisierung zunächst zwingend verloren gehen musste.

Organisationen, die von einem co-kreativen Management-Team geführt werden, müssen sich vor nichts fürchten. Sie haben eine zeitgemäße Alternative zum Wirken von charismatischen Führungspersönlichkeit im Sinne Max Webers gefunden. Die co-kreative Gruppe befähigt Einzelne wiederholt zur Genialität und zum Charisma der außerordentlichen Persönlichkeiten. Und selbst wenn solche in einem Management-Team mitwirken, was in gewissem Maße vorkommt, profitieren auch diese hochgradig von einer lernenden Gemeinschaft.

Für diese Entwicklung braucht es keine zusätzlichen Ressourcen (Frau-/Mann-Stunden), außer einer zeitlich begrenzten externen Begleitung. Die Kunst der externen Beratung von Management-Teams besteht darin, anhand aktueller Herausforderungen effizient bestmögliche Lösungen zu generieren und einmütige Entscheidungen zu treffen, hinter denen das gesamte Management-Team steht. Auf Dauer muss das Team aber unabhängig von externer Begleitung werden, indem Einzelne die Entscheidungs- und Lernprozesse selbst „facilitaten“ und auf die nächste Ebene nach unten übertragen.

Foto: HS. Letzte Bearbeitung: 3.6.2026

Weitere Gesichtspunkte aus Beratersicht finden sich in diesem älteren Blogbeitrag: https://herbertsalzmann.com/2024/06/23/praxis-der-emergenten-beratung-eine-entwicklungsgruppe-wirksam-machen-teil-2-eb-5/