Kategorie: Wertschätzende Konfrontation (WK)

Der bisherige rote Faden: Menschenführung, verstanden als soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben, besteht darin, zwei Prinzipien zu integrieren: Aufgabe und Menschen (WK 1, 2). Aufgaben verlangen Auseinandersetzung und Konfrontation, Menschen verlangen Zusammenspiel und gegenseitigen Respekt (WK 3,4). Im kooperativen Führungsstil sind Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung beide zugleich hochgradig ausgeprägt, weshalb dieser erstrebenswert ist (WK 5). Wie aber lösen wir das Dilemma zwischen einer hochgradigen Aufgabenorientierung und einer hochgradigen Beziehungsorientierung im konkreten Verhalten?

Dabei hilft uns die Einsicht, dass ohnehin immer zwei Ebenen gestaltet werden, wenn wir miteinander kommunizieren, eine Inhalts- oder Aufgabenebene und eine Beziehungs- oder Menschenebene. Durch soziale Intelligenz erlangen wir mehr Bewusstheit für die Beziehungsebene, sodass wir in jeder Situation wirklich auch bewusst zwei Ebenen wahrnehmen und gestalten können. Die Ebene A der Aufgaben und die Ebene B der Beziehungen (WK 6):

A      –       Aufgabe, Inhalt, Sachebene

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B      –       Beziehung, menschliche Ebene

Mit diesen systematischen Grundlagen, die aus den beiden Prinzipien Aufgabe und Mensch entwickelt wurden, kann nun die Lösung des Führungsdilemmas verstandesklar beschrieben werden. Auf der Ebene A gilt das konfrontative Prinzip, aber nicht auf der Ebene B. Dort wirkt es destruktiv. Auf der Ebene B gilt das wertschätzende Prinzip, aber nicht auf der Ebene A, dort wirkt es destruktiv

A – Aufgabe:          konfrontativ

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B – Beziehung:     wertschätzend

Lange gab es nur ein Buch im Bereich der Managementliteratur, das dieses Prinzip eindeutig und klar empfohlen hat, das „Harvard Konzept.“ Dort heisst es sinngemäß, dass beim Verhandeln – und letztlich sind auch Führungsgespräche Verhandlungen – Menschen und Probleme getrennt behandelt werden sollen und gewissermaßen nach gegenteiligen Prinzipien.[1]

„Be hard on the problem and soft on the people.“  (Das Harvard Konzept)

Im Harvard Konzept, dem empfehlenswerten Standardwerk des Verhandelns und der Konfliktmediation, wird dieses Prinzip aber noch nicht in einen Führungskontext gestellt und in seiner diesbezüglichen Tiefe und Tragweite dargestellt. Auch die Autoren des Harvard-Konzeptes hatten geistige Inspirationsquellen, auch wenn sie sie in diesem Falle nicht nennen. Denn die Wertschätzende Konfrontation zieht sich als archetypisches Gestaltungsprinzip durch unsere gesamte Kulturgeschichte. So hatte zum Beispiel schon Empedokles im 5. Jhdt.v.C. jede Veränderung in der Welt auf zwei Kräfte zurückgeführt, eine trennende und eine verbindende.[2]

Um das Führungsdilemma zwischen Aufgaben und Menschen gut zu meistern müssen wir also auf zwei Ebenen gestalten und dabei zwei unterschiedliche Prinzipien zugleich verfolgen.

Das erste rote Rechteck fasst die Neigung des aufgabenorientierten Charakters zusammen. Aber es beschreibt formelhaft ein Verhalten, das uns allen passieren kann: Auf der Ebene A handeln wir zwar richtig, weil wir offen und direkt zur Sache kommen. Zugleich aber folgen wir dann diesem konfrontativen Prinzip auch auf der Ebene B: „Jetzt hast du mich zweimal mit dem versprochenen Bericht hängen lassen. Das gibt’s doch nicht, wie hast denn du überhaupt einen Schulabschluss geschafft?“

Wenn die konfrontative Energie sich auf die Ebene B verirrt, hat der primitive Anteil in uns gesiegt. Das Reptiliengehirn wird aktiv, wie die Gehirnforschung sagt. Oder wir regredieren in einen früheren Entwicklungszustand, in der Sprache der Psychoanalyse.

In diesem „primitiveren“ Zustand greifen wir die Person an, anstatt die konfrontative Energie auf der Sachebene zu halten, wo sie hingehört. Die Wirkung des Führungsgesprächs wird dadurch annulliert oder kippt sogar ins Destruktive. Auf der Ebene A wird etwas richtig gemacht, das auf der Ebene B wieder zunichte gemacht wird. Dadurch annullieren wir die Wirkung unserer Führungsaktionen. Die Konfrontation auf der Beziehungsebene führt zu Kollateralschäden, Verletzung der Würde, Frustration, Demotivation, Vertrauensverlust usw. Die Aktion hat deshalb bestenfalls keine Wirkung, wahrscheinlich aber eine eher negative Wirkung. Das ist einer der Hauptfehler im Führungsverhalten, der uns in Organisationen häufig begegnet.

Es gibt aber ein zweites Fehlermuster, das meiner Ansicht nach mindestens genauso verbreitet ist. Es hat mit der Beziehungsorientierung zu tun, zu der wir alle auch neigen. Manche allerdings besonders. Dabei verirrt sich die Energie der Wertschätzung, die auf der Ebene B das leitende Prinzip sein soll, auch auf die Ebene A und wirkt dort destruktiv.

Ich respektiere und schätze dich auf der Beziehungsebene, schaffe es aber nicht klar und ehrlich Kritik zu formulieren, weil die verbindende Energie von der Ebene B auch auf die Ebene A überschwappt. Ich relativiere und verallgemeinere, sodass nichts von der Kritik hängen bleibt. Oder ich spreche das Thema viel zu spät an. Oder ich tu gar nichts gegen dein Fehlverhalten, weil ich dich schätze und nicht kränken will. Oder ich bleibe untätig aus egoistischer Harmoniesucht, weil ich keine negativen Gefühle in meinem Umfeld auslösen will.

Diese Vernebelung auf der Sachebene, der Ebene der Aufgabenorientierung, ist auf die verirrte verbindende Energie zurückzuführen. Wir sind alle dieser Energie der Wertschätzung, der Verbindung, der Harmonie ausgesetzt. Sie macht viel Gutes mit uns, sie kann uns aber auch in die Irre führen, indem sie verbindend wirkt, wo Differenzierung, Kritik und Auseinandersetzung sein sollte.

Ein Beispiel: Die Mitarbeiterin sagt zur Kollegin, „Das lass ich mir nicht mehr bieten, was der Chef letzte Woche wieder geliefert hat. Ich habe mich das ganze Wochenende geärgert. Wenn er morgen kommt, sag ichs ihm.“ Der Chef kommt, die Mitarbeiterin betritt sein Büro. Er „Oh, … , das ist schön, dass Sie zu mir kommen. Wir haben schon lange nicht mehr geredet. Kommen Sie, setzen Sie sich. Wie geht’s den Kindern? Wollen Sie einen Cafe?“ Die Mitarbeiterin kommt aus dem Büro, die Kollegin fragt: „Und?“ Aber sie konnte es nicht sagen. Sie wurde zu stark eingenommen von der Energie der Wertschätzung.

Die Wahrheit zu sagen, obwohl wir jemanden schätzen, oder gerade weil wir jemanden schätzen, diese Fähigkeit ist nicht sehr verbreitet. Ehrlich kritisch ausdrücken können sich die meisten Menschen erst, wenn ihre Wut sehr groß ist. Und dann tun sie es falsch, weil ihre berechtigte inhaltliche Kritik dann als Abwertung und Respektlosigkeit auf die Ebene B überschwappt.

Wenn Menschen die Fähigkeit der wertschätzenden Konfrontation in der Zusammenarbeit lernen, werden sie effektiv. Sie üben die stärkste und konstruktivste mögliche Wirkung in ihrem Umfeld aus, so meine hundert- und tausendfache Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften. Fehler, Schwächen, Unbewusstheiten und Egoismen hinzunehmen, weil der Frieden nicht gestört werden soll, ist also der zweite Hauptfehler in der Organisation. Besonders natürlich bei Führungskräften, denn sie wären dazu verpflichtet gegen Fehler und Unterlassungen vorzugehen. So schädigen die einen mehr die Beziehungsqualität in der Organisation, die anderen mehr die Aufgabenqualität.

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Was in diesem Kapitel implizit mit ausgesprochen wurde, ist folgendes: Der Führungsstil ist keineswegs so frei wählbar, wie dies in der Führungsliteratur oft behauptet wird. Unseren Stil können wir nur begrenzt wählen. Es gibt eindeutig charakterliche Neigungen, die uns zunächst in einem Quadranten platzieren, ob wir wollen oder nicht, dem roten, dem grünen, oder dem grauen.

Nur der gelbe Quadrant des kooperativen Führungsstils ist nicht per Neigung oder Begabung zu erreichen. Das kooperative Führungsverhalten des gelben Quadranten ist immer auf Selbstkultivierung und Selbstüberschreitung zurückzuführen. Insofern kann der kooperative Stil doch gewählt werden, aber nur als langfristiges Ziel und ohne Garantie. Anders ausgedrückt: Niemand ist zum kooperativen Führen begabt. Es bleibt der selbstverwirklichenden Persönlichkeit vorbehalten (im Sinne von Maslow). Dazu später mehr.

Das Prinzip der „Wertschätzenden Konfrontation“ ist zwar einfach und schlüssig herzuleiten und es kann geradezu formelhaft klar ausgedrückt werden. Aber zwei Ebenen zu sehen und jeweils ihrem Prinzip gemäß zu gestalten, ist für das menschliche Verhalten eine komplexe Herausforderung. Deshalb können nicht viele Menschen wertschätzend konfrontieren und deshalb konnte das Prinzip bisher nicht populär werden. Populär kann nämlich nur werden, was jedem Menschen leicht zugänglich ist.

Die Wertschätzende Konfrontation bleibt also wohl weiterhin ein exklusives Weisheitsgut, das Menschen vorbehalten ist, die am eigenen Bewusstsein und am eigenen Verhalten zu arbeiten bereit sind, und die auch nicht allzu sehr über die eigenen Schattenseiten und über das bisherige Fehlverhalten erschrecken.

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[1] Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, „Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln“ 1984. Englisch: „Getting to Yes“ 1981.

[2] Hermann Diels / Walther Kranz, „Die Fragmente der Vorsokratiker“ 1903.

Im Wesen allen Wissens und Könnens liegt es, dass es besseres und schlechteres davon gibt. Es gibt bessere und schlechtere Erkenntnisse, bessere und schlechtere Ideen für die Zukunft, bessere und schlechtere Vorgehensweisen, bessere und schlechtere Fähigkeiten, bessere und schlechtere Ergebnisse usw.

Deshalb darf ein Unternehmen oder eine Institution keine Demokratie sein, bzw. nicht nur eine Demokratie. Das bessere Wissen, die besseren Ideen, die besseren Fähigkeiten müssen sich ständig nach vorne kämpfen in einem Unternehmen. In jedem einzelnen Lern- und Entscheidungsprozess muss es möglich sein, dass das qualitativ beste Wissen und Können zum Zug kommt und nicht das quantitativ häufigste.

Denn, hat die Mehrheit die Urteilskraft das beste zu wissen? Nein. Sie muss, wenn sie klug ist, eine Herausforderung, ein Problem, eine Frage, eine Chance an die jeweils Fähigsten und an die Wissendsten zu diesem Thema übergeben. Das ist eine Aufgabe von Führungskräften. So wird in einem Unternehmen das demokratische Prinzip um das Prinzip der Fähigkeiten-Hierarchie erweitert.

Wer nur dem demokratischen Prinzip folgt, was durchaus bewusst oder unbewusst geschieht, wird prozessual schwerfällig und produziert maximal Mittelmäßigkeit. Schwerfällig wird die Organisation, weil viele oder alle beteiligt sein wollen, anstatt ineinander zu vertrauen. Mittelmäßig wird die Wertschöpfung der Organisation, weil nicht die Besten zum Zug kommen, sondern die Meisten.

Es ist zwar richtig, dass niemand im Unternehmen von Mitsprache und Lernprozessen ausgeschlossen werden soll, insofern ist ein zeitgemäßes Unternehmen demokratisch. Zugleich aber folgt ein gesundes Unternehmen immer der Fähigkeiten-Hierarchie. Die besten Ideen und Erkenntnisse sollen zum Zug kommen, auf allen Ebenen, in Bezug auf alle Probleme und Herausforderungen.

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(Dies ist ein Impulstext aus einem Buch über Verantwortungskultur, an dem ich arbeite. Hier sind die dort ergänzten Fragen und Hinweise zur praktischen Unternehmensentwicklung weggelassen.)

In der dunklen Jahreszeit kommt uns das Schattenreich näher. Eine gute Zeit, um auch einen Blick in den finsteren Bereich unserer Seele zu werfen. Der Schatten, so C.G. Jung, ist ein Bereich in unserer Seele, der uns nicht bewusst ist. Jeder hat ihn, niemand wird ihn los und nur manche wagen es ihm zu begegnen.

Das Unterdrückte und Verdrängte ist dort zuhause, der Schmerz, das Peinliche, das Undenkbare und das Unheimliche. Dasjenige, was wir von uns nicht zeigen wollen oder dürfen, unsere Schwäche, unsere Minderwertigkeitsgefühle, unsere verbotenen Neigungen, unsere Bösartigkeit.

Das gezeigte Gesicht nach außen, die Persona, ist das eine. Das Unterdrückte und Verdrängte ist das andere, der Schatten. Die Bildung einer sozial erwünschten Maske oder Persona führt notwendigerweise zur Bildung einer geheimen Schattenpersönlichkeit, über die wir nicht viel wissen, über die wir nicht sprechen, die aber immer wieder etwas mit uns macht. Das sozial erwünschte Ich, die Persona, kann nur zum Preis eines Schattens gebildet werden.

Ich möchte uns mit diesem Text vor allem auf die Spur des aggressiven Schattens lenken, denn dieser ist es, der uns aktuell in Streit und Krieg zu führen droht. Daneben gäbe es auch einen depressiven Schatten, der uns phasenweise mit Dunkelheit umfängt. Auch ihn verbergen wir und schicken unsere sozial erwünschte Persona vor, bei der immer „alles im grünen Bereich“ ist.

Und es gibt auch den Schatten der unterdrückten Neigungen und Gelüste, der uns ebenfalls übermannen kann und zu Taten verführt, die uns niemand zugetraut hätte. Berühmte Beispiele sind Kardinal Groer oder aktuell Kinderdorfgründer Hermann Gmeiner, die ihre unterdrückten Neigungen mittels einer sorgfältig verborgenen zweiten Identität auszuleben wussten.

Fracis Bacon, Studie nach Velazquez, Papst Innozenz, 1953

Wir schaffen uns mit der Persona eine nützliche gesellschaftliche Identität, allerdings eine künstliche. Und mit dieser schaffen wir ungewollt deren Schatten. Irgendwann erhebt sich dieser, wie der Golem gegen den Rabbi.

Ob es Hass und Aggression ist, ob es die tiefe Depression ist, oder das Ausleben verbotener Gelüste – sie alle sind Aspekte unseres Schattens. Jeder Mensch hat einen Schatten und wird ihn auch nicht los, so C.G. Jung. Wir können ihn aber „integrieren“, indem wir den Mut finden, ihn zu sehen und als Teil unseres Selbst anzunehmen.

Ab diesem Zeitpunkt ist es nicht mehr möglich, uns mit unserem Ich-Ideal zu identifizieren und uns unbewusst gut zu finden, während wir das Schlechte nur bei den anderen sehen. Wir werden ganz, indem wir das Böse und Schlechte und Schwache auch in uns selbst erkennen, annehmen und zu verantworten lernen. „Lieber ganz als gut“ sagte C.G.Jung.

Frühere Kulturen haben Rituale entwickelt, um die destruktive Schattenenergie aus der Dorfgemeinschaft abzuleiten. Das bekannteste ist wohl das Sündenbock-Ritual. Ein Bock wurde am Dorfplatz angebunden, auf den die Dorfmitglieder ihren aufgestauten Hass und alle Wut schreiend und fluchend abladen konnten, bevor der Bock in die Wüste gejagt wurde. Ähnliche Rituale, auch mit Menschen statt Tieren, gab es in vielen alten Kulturen.

Heute haben wir als Ventil vielleicht den Sport. Oder auch Filme, die ja sehr häufig dem Muster von „Ein Mann sieht rot“ folgen. Zuerst wird das Böse so schrecklich wie möglich inszeniert, um dann den Zuschauern den Genuss zu bescheren, den Bösewicht zu verfluchen, zu verfolgen und möglichst genussvoll zu bestrafen.

Die Psychoanalytikerin Ruth Cohn hat diese Lust am Hassen und Verletzen „Feind-Seligkeit“ genannt: „Feindseligkeit ist die Seligkeit, das Böse auf Feinde zu projizieren und sie zu töten, anstatt sich mit den eigenen inneren Feinden auseinanderzusetzen“. (Ruth Cohn, „Es geht ums Anteilnehmen“)

Schwieriger wird es, wenn dieses Ritual der Schattenprojektion nicht im Sport, in einer Fiktion oder in einer rituellen Inszenierung abgeladen wird, sondern an gesellschaftlichen Sündenböcken, an Hexen, Rothaarigen, Zigeunern, Protestanten, Juden usw.

Die Schattenprojektion kann auch völkische, religiöse oder weltanschauliche Opponenten treffen. Propaganda kann sich dadurch Aufmerksamkeit und Zuspruch verschaffen: „Schaut nur, wie schlecht sie sind, die Anderen, wie unmöglich, wie böse“.

Propaganda, insbesondere Kriegspropaganda, mobilisiert die Menschen auch durch Lust am Hassen. Sie bietet ihnen Feindbilder und ruft zur Verachtung und Ächtung der Bösen auf. Es beginnt damit, dass wir am Sofa vor dem Fernseher sitzen und uns in unserer Hass-Lust ergehen über die Abartigen, die Bösen, die Falschen.

Weil der Mensch unbewusst seinem Schatten ausgeliefert ist, meinte Erich Neumann, C.G. Jungs enger Mitarbeiter, 1948, dass die Menschen künftig schon in den Schulen über ihren Schatten aufgeklärt werden müssen, damit der nächste Weltkrieg nicht das Ende der Zivilisation bedeutet, aufgrund vermehrter technischer Möglichkeiten. (Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948). Und natürlich führte der Jude Erich Neumann die Gräuel des Nationalsozialismus auf diese Schattendynamik zurück.

Wer den aggressiven und destruktiven Schatten in sich selbst erkennen will, kann eine kleine Übung machen: Nimm einfach ein inbrünstiges Feindbild, eine Figur, die das Schlechte, das Verachtenswerte für dich verkörpert. Es wird wohl eine öffentliche Figur sein, etwa ein Politiker. Putin, Trump, Orban, Bärbock, Von der Leyen oder Greta Thunberg. Welche Emotionen kommen da in dir auf? Sei ehrlich, nimm sie wahr. Sie sind in dir. Siehst du, was mit deiner Seele passiert? Wenn nicht, dann wirst du das Böse weiterhin auf andere projizieren. Du bist noch nicht bereit, zu einem wahrhaftigeren Ich zu erwachen.

Durch solche kleinen Selbsterfahrungsübungen werden wir schon hingestoßen auf unseren Schatten. Wir haben die lustvoll bösartige Destruktivität in uns selbst. Aber solange sie nicht entdeckt wird und keinen Namen hat, kann sie weiter mit uns Schlittenfahren.

In unserer blinden Leidenschaft und Wut finden wir auch schnell Verbündete, die es genauso sehen. Denn der Schatten verbindet. Er kann ideologische Gruppen oder ganze Völkerschaften mobilisieren und gegeneinander aufbringen. Schon das gemeinsame Lästern und Herziehen über jemanden ist lustvoll, das gemeinsame Herfallen über andere wohl noch mehr. Der Schatten macht uns zum Mob und treibt uns zum Mobbing. Das kollektive Hassen ist ein besonderer Hassgenuss, eine „Hetz“ sozusagen, wie der Volksmund sagt, was ja von hetzen kommt.

Die gehässig und genussvoll Abgewerteten sind schlecht und sie tun Schlechtes, ob es nun Grüne sind, oder Rechte, ob Sozialschmarotzer oder Kapitalisten, es geht um die Einmischung des Schattens in die eigenen Urteile. Dieser sagt immer: man darf ihnen böse sein. Man darf böse über sie denken, man darf böse und abfällig über sie sprechen. Ja, man muss sogar böse sein. So lädt uns Mephisto verführerisch in sein finsteres Reich. Man darf und man muss sogar böse sein!

Man darf den solcherweise gebildeten Feinden dann irgendwann auch etwas antun, weil sie böse sind. Ja man muss irgendwann. „Der Worte sind genug gewechselt“, heisst es dann. „Jetzt müssen die Waffen sprechen“, sagt der Schatten dann.

Hieronymus Bosch, Die Versuchung des heiligen Antonius, um 1500.

Wie schon gesagt, liegt ein Grund für die Entstehung unseres Schattens in unserer notwendigen Anpassung an gesellschaftliche Normen. Gewisse Seelenregungen haben darin keinen Platz. Ich kann nicht einfach eine Frau auf der Straße küssen, weil sie mir gefällt. Ich kann dem anderen nicht einfach das Schnitzel wegnehmen, nur weil ich stärker bin. Das heisst immer auch, auf eine Triebbefriedigung zu verzichten. Freud sprach in diesem Zusammenhang vom „Unbehagen an der Kultur“.

Diese erste Stufe von Ethik, die „alte Ethik“, wie Erich Neumann sie nannte, ist die Ethik des Über-Ichs. Sei brav, folge, gehorche – das ist der Imperativ dieser Ethik. So unvermeidlich und grundlegend sie für eine Gesellschaft ist, sie bleibt doch mitunter völlig mutwillig. Sie ist nicht universal, sondern speziell und relativ. Frauen dürfen nicht rauchen, Frauen dürfen keine Hosen tragen, Männer keine langen Haare. Die einen Religionen dürfen keine Kühe essen, die anderen keine Schweine. Die einen essen ihre Toten und finden das Verbrennen der Leichen barbarisch, während die anderen ihre Toten verbrennen und das Essen ihrer Toten furchtbar finden. Über diese Vielfalt und Relativität der Kulturen hat sich schon der frühe griechische Geschichtsschreiber Herodot gewundert.

Durch die Anpassung an die jeweilige Normenethik bilden sich Sitten und Gebräuche und Gesetze aus. Und es bildet sich unsere „Persona“ oder Maske aus, unsere soziale Anpassungspersönlichkeit, die diesen Anrufungen folgt und dadurch ein gesellschaftliches Zusammenleben erst möglich macht. Die Persona ist das erste Selbst, die erste Identität, die wir ausbilden, indem wir erzogen und kultiviert werden.

Männer lernen so beispielsweise ihre Gefühle zu unterdrücken, ihren Schmerz, ihre Schwächen usw., denn sie müssen sich stark zeigen. Die Schwächen und das sozial Unerwünschte sind damit aber nicht verschwunden, sondern versammeln sich im Schatten. Maske und Schatten gehören zusammen.

Flipchart aus einem Seminar

Nun gäbe es einen Ausweg. Nämlich ein zweites Selbst, das sich ausbilden kann, indem es den eigenen Schatten annimmt und verantwortlich damit umzugehen versucht. Damit orientieren wir uns nicht mehr nur an der sozialen Anpassungsethik, sondern an einer Ethik, die universeller ist. Neumann nannte sie die neue Ethik der inneren Stimme. Sie ist die Ethik des „moralischen Gesetzes in mir“, von der Immanuel Kant sprach.¹ Sie ist die Ethik des Schönen, Wahren, Guten, die für alle Menschen gilt.

Erich Fromm unterschied in diesem Sinne zwischen einer ersten autoritären Moral und einer reiferen, der humanistischen Moral. Der Nobelpreisträger Henri Bergson sprach 1932 von einer statischen bzw. einer dynamischen Ethik. Diesen zwei Formen von Ethik bzw. Moral entsprechen auch zwei Formen der personalen Identität. Von der Persona zum integrierten Selbst sagt Jung, vom Oberflächen-Ich zum Tiefen-Ich nennt es Bergson.

Parzival küsst tatsächlich einfach die erste schöne Frau, die er antrifft, nachdem er seine natürliche Welt verlassen hat. Der Ritter Gurnemanz erst bringt dem „tumben tor“ dann höfliche Sitten bei. Und genau diese verhindern die richtige Tat in der Gralsburg: Parzival stellt die entscheidende Frage an den Gralskönig Amfortas nicht, weil er gelernt hatte, dass man den Höhergestellten nicht befragen soll. Die Persona verhindert das Tiefenselbst.

Die große Perspektive lautet also: Der Schatten wird uns als Gesellschaft so lange in Unfrieden und Zerstörung treiben, bis genügend Menschen ihre Persona überschreiten und zu ihrem tieferen Ich erwachen, das den Schatten integriert und in seine Verantwortung nimmt. Dann erst ist eine neue Stufe von sozialem Zusammenleben möglich.

Die erste Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere Fehler, Schwächen und Irrtümer annehmen und damit in eine umfassende Verantwortlichkeit gegenüber uns selbst treten können. Wenn ich mich geirrt habe, wenn ich falsche Urteile gefällt habe, wenn ich falsche Entscheidungen getroffen habe, wenn ich unrecht gehandelt habe, kann ich dazu stehen. Ich kann sie mir selbst zum Bewusstsein bringen und anderen gegenüber artikulieren.

Ich kann mir selbst objektiver gegenübertreten, weil ich durch den Selbstwert eines neuen und tieferen Selbst gestärkt bin. Umgekehrt habe ich dieses gerade durch die Anerkennung des Schattens erst entwickeln können. Ich habe dann zwar immer noch eine Persona, ich bin sie aber nicht mehr. Ich habe dann zwar immer noch einen Schatten, kann ihm aber erkennend gegenübertreten und bin ihm deshalb nicht mehr ausgeliefert.

Die zweite Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere feindseligen Projektionen zurücknehmen. An die Stelle der pauschalen Verurteilung tritt dann die abwägende Vernunft, die immer Licht- und Schattenseiten sieht. Bei sich selbst zunächst, und dann erst ist es auch und bei anderen möglich. Auf den Genuss des Hassens können wir dann verzichten.

C.G. Jung, div. Werke

Erich Neumann, Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948.

Verena Kast, Der Schatten in uns – die subversive Lebenskraft, 1999.

Titelbild: Francis Bacon, Study for a Pope, 1960

1. “Zwei Dinge erfüllen das Gemüt mit immer neuer und zunehmender Bewunderung und Ehrfurcht, je öfter und anhaltender sich das Nachdenken damit beschäftigt: der gestirnte Himmel über mir und das moralische Gesetz in mir.” Immanuel Kant, Kritik der praktischen Vernunft, 1788. ↩︎

17. November 2025