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Energie – Bewegung – Form: eine Partitur der emergenten Beratung (EB 8)

Gegenüber vorgefassten Konzepten und Modellen im Rahmen der Unternehmensentwicklung bin ich grundsätzlich skeptisch, weil ich weiss, dass diese meistens nicht zum Erfolg führen und gewissermaßen sogar dem Erfolg genau im Wege stehen. Diese strukturierten Konzepte sind vor allem deshalb populär, weil sie leicht zu vermitteln sind und weil sie einfache Lösungen suggerieren. Sie sind gewissermaßen Verlockungen für den festhaltenden Geist. Konzepte können aber das eigene, bewegliche und schöpferische Handeln im Beratungsprozess nicht ersetzen.

Ohne die existentielle Verantwortlichkeit aus dem eigenen Selbst heraus gibt es keinen Erfolg im Beratungsprozess. Egal wieviel Vorwissen oder Erfahrung wir haben, wir bleiben darauf angewiesen, auf eigene Wahrnehmungen zu setzen, auf die eigene Urteilskraft zu hören, Experimente einzugehen und mutige Entscheidungen zu treffen.  Nur dann handelt es sich um wirkliche Entwicklungsberatung und auch deren Ausgang ist ungewiss, aber meistens lohnend.

Solche scheinbare Unstrukturiertheit ist natürlich nicht gerade förderlich bei der Auftragsvergabe, zumal genug Mitbewerber selbstbewusst mit klaren Abläufen und berechenbaren Zeitkontingenten winken. Ich traue mich aber zu sagen, dass solche Aufträge rückblickend nicht befriedigend genug waren. „Es wurden Dinge gemacht, die wir nicht brauchten und was wir brauchten, wurde nicht gemacht.“ Woran liegt das?

Das liegt daran, dass wir dazu neigen unser Bewusstsein einem nur erinnernden, Informationen einsammelnden und reproduzierenden Verstand zu überlassen, anstatt schöpferisch zu denken, „ohne Anleitung durch eine Autorität“ (Kant) oder ein Konzept – das heisst in eine lebendige, neue, schöpferische Bewusstheit einzutreten, die den Namen Denken oder „praktische Vernunft“ wirklich verdient. Auf Grundlage dieses nur einsammelnden und reproduzierenden Verstandes, ist das berufliche Handeln nicht schöpferisch und kann es auch nicht sein, auch wenn man künstlerische Übungen einstreut.

Eine tiefere, lebendigere Form des Denkens und Handelns ist notwendig, um wirklich Entwicklungen in Gang zu setzen und lebenspraktische Erfolge zu erzielen, egal in welchem Arbeitsbereich, aber insbesondere in einem, der sich der Entwicklung verschrieben hat. Das wirkliche schöpferische Denken kann wohl nur durch regelmäßige Teilhabe an lebendiger Weisheit und Natur erworben werden, oder durch bewusste Übung und Schulung, wie in allen Hochkulturen üblich.

Doch heute ist etwas anders als vor Jahrzehnten und Jahrhunderten, es hat sich etwas zugespitzt. Die berechnende Kälte und blutleere Abstraktheit unseres Denkens hat mittlerweile tatsächlich selbstzerstörerische Ausmaße angenommen, wie von Horkheimer und Adorno in der „Dialektik der Aufklärung“ 1944 befürchtet. Auch unter dem Einfluss der technischen Möglichkeiten, oder wegen diesem Einfluss. Jedes neue Medium, so der Medienphilosoph Marshall Mc Luhan, führt zu einer Selbstamputation. Das Rad führt zu schlechterem Gehen, das Fernrohr zu schlechterem Sehen, und das Internet und die KI offenbar zu schlechterem Denken und Wahrnehmen.

Das aktuelle andauernde Versagen der deutschen Bahn oder der um fünf Jahre verzögerten Bau des Berliner Flughafens sind keine Zufälle, sondern greifbare Symptome eines weltfremden und seelenfremden Denkens, das zwar anmaßend selbstbewusst und strukturiert auftritt, aber lebenspraktisch zusehends versagt. Über aktuellere politische Entscheidungen möchte ich gar nicht sprechen. Unsere Kultur und Gesellschaft scheint in ernster Gefahr, wenn wir uns nicht verstärkt um unsere Bewusstseinsqualität als solche kümmern, wie es in allen Hochkulturen der Fall war. Nur wir meinten, das würde die Technik, die Maschine jetzt für uns lösen. Und so ist auch unser Denken und Handeln immer mehr technisch und maschinenhaft geworden, beispielsweise durch die Verwendung von Konzepten und Modellen. Die Urteilskraft und das Schöpferische drohen hingegen der Selbstamputation zum Opfer zu fallen.

Wir müssen uns also heute in den Unternehmen und in der Gesellschaft um eine lebendige und lebenspraktische Bewusstheit bemühen, weil diese zu einem raren Gut geworden ist. Und hier hätte die Entwicklungsberatung eine große Aufgabe in der Gesellschaft, sofern sie nicht schon selbst mit jenem Denken operiert, das diese Probleme verursacht hat: einem mechanischen, konzeptorientierten Verstand, dem Lebensnähe und Praxisrelevanz abhanden kommen.

Und ich sage es noch einmal, die Unternehmen finden solche schöpferischen und verantwortlichen Entwicklungsbegleiter nicht in dem Maße, wie sie es bräuchten. Die meisten sogenannten Entwicklungsbegleiter sind nämlich zunächst nur eine Art „OE-Practitioner“, die mit Modellen und Konzepten herumwerken, statt mit dem eigenen schöpferischen Denken und Gestalten. Mit Joseph Beuys gesprochen, geht uns dadurch unser wahres Kapital verloren, nämlich die Kunst im erweiterten Sinne, das schöpferische Können.

Einen Vorschlag zum lebendigen Denken und Handeln hat eben dieser Joseph Beuys gemacht. Lassen wir einmal die Versuche beiseite, ihn als originellen Sonderling, als Künstler hinzustellen, der mit der Dokumenta und den 7000 Eichen, mit seinen Fettecken oder mit Aussagen wie Jeder Mensch ein Künstler, jahrzehntelang für Aufsehen sorgte. Zu Recht allerdings, denn dieser Mann ist wirklich ernst zu nehmen und er hat uns was zu sagen. Er konnte nicht anders, als uns den bunten Hund zu machen, denn „sein Ernst hätte sie verscheucht, nur im Spiele können sie ihn ertragen“, wie Friedrich Schiller sagt. Er sah den dekadenten, toten Verstand in seiner kulturvernichtenden Destruktivität und widmete sein ganzes Leben und Arbeiten der Auferstehung des Lebendigen in der menschlichen Seele und in unserer Gesellschaft.

Von Beuys ist die Partitur, die ich auf die emergente Beratung umlegen möchte. Er nennt sie „Plastische Theorie“ und meinte damit eine universelle Gesetzmäßigkeit, die jedem Gestaltungsprozess zu Grunde liegt, von der Embryologie bis zum Verfertigen eines Gedankens. „Energie – Bewegung – Form“ nannte er die Phasen dieses Prozesses, inspiriert durch Rudolf Steiners Anthroposophie.

Jede Beuys’sche Fettecke, heute noch in den Museen der Welt zu sehen, entstand durch eine Performance, durch einen Prozess. Die Form alleine hinzustellen, war ihm zu wenig, er wollte immer, dass die Bewegung, die Performance das Werk schafft. Also denken wir an eine Struktur, die wir der Beratung zugrunde legen, ohne eine Bewegung, aus der diese Struktur hervorgeht. Für Beuys ein totes, abstraktes Machwerk, ein blutleeres und kaltes Artefakt, dem Leben und der Wirklichkeit entfremdet.

Die praxistaugliche  Struktur ist immer das Ergebnis einer Bewegung, eines Bildeprozesses, so wie die Struktur im Sand eine Folge der Wasserbewegung ist, oder die Struktur eines Knochens die Folge von Stoffwechsel- und Wachstumsprozessen. Das Leben ist zuerst wirksam, dann bildet sich die Struktur.

Das heisst, der Beratungsprozess muss erst einmal aufgenommen werden, bevor sein Umfang und seine Dauer als Ganzes abschätzbar werden. Ich weiss, nur wenige Unternehmen lassen sich darauf ein, sie wollen im Angebot stehen haben 1,2,3 und a,b,c. Ihr ängstlicher, festhaltender Verstand verleitet sie dazu. An die Stelle dieser vorgeblichen Sicherheit durch Planung und Berechnung muss das Vertrauen in den Prozess und in die Beziehung treten.

Und wo beginnt für Beuys der Prozess? Beim Chaos, bei der reinen Energie, dem Willen, oder einer echten Frage. Für Beuys ein Haufen Fett, in den er mit seinen Händen greift und in einer rhythmisch-kreisenden Bewegung durch den Raum dieses Fett in eine Ecke formt. Dieser Ursprungsenergie in der Beratung entspricht die Frage, der Wille, das Bedürfnis der Organisation.

Was ist es eigentlich, was ihr wollt, was ihr braucht? Diese Frage dürfen wir als Entwicklungsbegleiter während des Prozesses nie loslassen.

Lebendiges, schöpferisches Beraten heisst, an die Frage, an die Not, an das ursprüngliche Bedürfnis während des gesamten Beratungsprozesses angebunden zu bleiben. Immer zu fragen, sind wir noch dran an dem, was ihr wirklich braucht? Ist das, was wir gerade tun noch angebunden an eure Frage, an euer Bedürfnis, auch vom Umfang her, von der Detailiertheit? Oder hat es sich schon abgekoppelt, nur weil das Konzept es so vorsieht? Tun wir etwas, das nicht mehr eurem Bedürfnis entspricht? Jeder Schritt im Prozess sollte auch dem Kunden sinnvoll erscheinen im Hinblick auf die ursprüngliche Frage, die Not, die den Anlass für den Beratungsprozess gab. Und jeder Schritt sollte auch so bemessen werden, dass er in die Lösung des Gesamtproblemes passt.

So kann es kaum geschehen, dass Berater „etwas tun, was wir nicht brauchen, und was wir brauchen nicht tun.“ Ganz einfach, aber schwer im Tun! Immer in Verbindung mit der Energie bleiben, mit dem ursprünglichen Willen, mit dem tieferen Grund, aus dem dies alles hier geschieht. Und diesen immer besser verstehen, auch der tiefere Grund kann in Bewegung geraten, sich neu darstellen usw. Nicht sich abkoppeln und mechanisch beginnen Prozesse durchzuführen, wie sie in den Büchern stehen oder auf Fortbildungen gelernt wurden, in der Hoffnung, dass es schon was bringen wird. Dann ist das schöpferische Denken schon eingeknickt und die volle Verantwortlichkeit wurde aufgegeben. Das Leben, die Energie ist draußen und die Mechanik übernimmt.

Die Form, die bei Beuys entsteht, ist dann keine tote Ecke, dem Inbegriff von kalter Struktur und ordnendem Verstand. Sie ist bei Beuys eine Fettecke, eine lebendige Form. Die Energie, das Leben ist in der Form drin. Das heisst, wenn ein Ergebnis, eine Form in der Beratung erarbeitet wird, ist es eine, die wirklich den Bedürfnissen entspricht, welche am Ausgangspunkt aller Prozesse steht.

Also angebunden bleiben an die Energie, den treibenden und zündenden Willen ist das eine, was die schöpferische Beratung braucht. Das andere ist, den Prozess bis zur Ecke hinzuführen, bis zu greifbaren und klaren Ergebnissen und Erfolgen. Auch hin bis zu klaren und einfachen Strukturen. Wir brauchen diese erdige und eiserne Kraft des Tatsächlichen, sie soll immer das Ziel der Entwicklung bleiben. Solche Erfolge, Ergebnisse, Formen und Strukturen, die dann entstehen, sind aus der Bewegung heraus entstanden, aus interaktiven, seelischen und sozialen Prozessen, die zugleich immer angebunden waren an die Energie des Willens.

Energie/ Wille  –  Bewegung / Interaktionen  –  Erfolge, Strukturen

Ein Beispiel: Oft leiden Organisationen unter Unklarheiten und Missverständnissen zwischen den Menschen. Jetzt leiten die Berater eine Funktionsklärung ein, meist mit erheblichem Aufwand an Zeit und Aufmerksamkeit. Verschiedene Menschen schreiben ihre Verantwortlichkeiten zusammen, ihre Tätigkeiten, ihre Entscheidungsbefugnisse, ev. noch etwas zur gewünschten Kultur im Umgang miteinander, usw. Tage und Wochen kann man sich damit befassen, um dann nicht selten nur schön strukturierte Zettel zu haben, wo alles säuberlich draufsteht, wie es eigentlich sein sollte. Ist es aber dann auch so?

Die Annahme, dass etwas wirklich werde, weil man es auf einen Zettel schreibt, ist einer der verbreitetsten Irrtümer in Beratungsprozessen.

Nein, das ursprüngliche Bedürfnis war nicht Funktionen oder Stellen zu beschreiben, sondern ein besseres Zusammenwirken im Arbeitsalltag zu erreichen. Das Ergebnis der Beratung kann nur sein, dass dieses Zusammenspiel greifbar besser geworden ist. Welche Prozessschritte braucht es dafür? Die Erarbeitung von Beschreibungen mag ein wichtiger Schritt sein, aber nur in dem Maße, wie es gebraucht wird, nicht in dem Maße, wie es irgendein theoretisches Konzept vorsieht. Oft reichen einige wenige zentrale Aufgaben, die dann aber in der Praxis auch wirklich ausgeführt werden und wahrnehmbar sind.

Dafür braucht es auch Abstimmungsgespräche zwischen den Funktionen. Diese finden aber nicht statt, damit das richtige in der Beschreibung steht, sondern damit die Menschen ihr Handeln verändern. Für die Funktionsbeschreibung selbst (Form, Verstand) braucht es nicht viele solcher Nahtstellengespräch, für die wirkliche Änderung des Zusammenspiels (Leben, Wille) braucht es aber manchmal Geduld und Dranbleiben, auch zusätzliche Bewegungen, verbunden mit Konflikten, auch mit neuen Herausforderungen an die Führung, damit das Handeln der Menschen sich wirklich ändert.

Damit hat sich der Prozess organisch weiterentwickelt. Es geht nicht mehr nur um Funktionsklärungen für den ordnenden Verstand (Form), sondern um die Umgestaltung der Arbeitsprozesse im Alltag (Leben, Energie). Um die Änderung von Handlungsmustern und Gewohnheiten, um neue Lern- und Führungsprozesse, um andere Meetings usw. Eine kaum berechenbare Emergenz ist ko-kreativ zu bewältigen.

Don’t panic! Angebunden bleiben an die Energie und hinarbeiten auf greifbare Ergebnisse. Energie – Bewegung – Form. Entspricht das euren Bedürfnissen? Hilft euch das? Wenn ja, wie bewegen wir uns weiter im Prozess? Vergessen wir das ursprüngliche Angebot, jetzt sehen wir neu, was Sache ist und was möglich ist. Was wollen wir in den nächsten Monaten angehen? Wie groß und umfangreich wollen wir den Entwicklungsprozess anlegen? Habt ihr, habe ich die Ressourcen dafür? Wer könnte statt mir noch mithelfen? Wer könnte jetzt statt mir besser helfen? Was könnt ihr zusehends aus eigener Initiative machen, ohne mich? Sind unsere Veränderungsbewegungen eher zu schnell oder zu langsam? Ihr wollt es schneller? Seid ihr bereit, den Preis dafür zu bezahlen, die Unruhe, die Zeit, das Geld, die Aufmerksamkeit? Oder arbeiten wir besser auf kleiner Flamme kontinuierlich weiter? Habt ihr die Geduld und Leidensfähigkeit dafür? Wir bleiben in der gemeinsamen Bewegung, in der Co-Kreation, wir bleiben angebunden an die Energie, an euren Willen, und wir arbeiten konsequent auf Erfolge und Ergebnisse hin.

Die Partitur „Energie – Bewegung – Form“ heisst auch, dass jeder Prozess Energie braucht. Ohne fortschreitende Bewusstwerdung von Frage und Bedürfnis kann einem Kunden nicht geholfen werden. Das Bedüfnis (Energie) ist zunächst aber weitgehend unbewusst. Es gibt zwar immer einen Anlass für den Prozess, eine Not, ein Handlungsdruck, aber meist noch zu wenig Energie, zu wenig proaktiven Willen. Das Klären der Bedürfnisse ist ein fortlaufender Lernprozess für Kunden und Berater, und jede Vorausplanung steht dem sich erst langsam zeigenden Notwendigen im Wege.

„Energie – Bewegung – Form“ bedeutet, dass die Struktur eines Entwicklungs­prozesses sich bilden muss. Sie kann nicht vor dem Eintauchen in den Prozess in einem Angebot beschrieben werden. Die Struktur muss sich aus dem Leben ergeben und aus dem Erleben, sonst ist es eine ausgedachte, tote Struktur. Wer also Angebote legt, in denen die Struktur und der Umfang des Beratungsprozesses schon definiert sind, tut etwas Unwirkliches, Unlebendiges.

Ebenfalls sind praxistaugliche Dokumentationen, Funktionsbeschreibungen, Prozessbeschreibungen usw. nur das Ergebnis von gelebten Wirklichkeiten und nicht deren Ausgangspunkt. Zuerst muss sich das Leben entwickeln, es muss sich im Experiment zeigen, ob die geplanten Prozesse im Leben hilfreich und möglich sind, dann können sie auch knapp und einfach beschrieben werden, für die nächsten Monate und Jahre. Denn das Leben wird wieder andere Strukturen schaffen wollen und wir müssen die alten dann auch wieder umformen.

Aktuelles Seminar dazu: „Schöpferische Lebendigkeit in Entwicklungsprozessen“.

Die Flamme hochhalten – Degeneration und Wiederbelebung der Entwicklungsberatung (EB 7)

„Lerne die Regeln wie ein Profi, damit du sie wie ein Künstler brechen kannst.“ Pablo Picasso

Hinter der biologischen Bedeutung des Wortes genus, Geschlecht, Abstammung ist noch der Genius aufzufinden, der inspirierende und leitende Geist. Dieser soll bitte durchgehört werden, wenn ich von Degeneration spreche, also vom Verlust der ursprünglichen Intention, des Ursprungsimpulses, der zeugenden Idee. Dieser Verlust kann einer Person in ihrer Lebensaufgabe widerfahren, einer Organisation, oder einer Idee, einem gesellschaftlichen Impuls.

Entwicklungsberatung war ursprünglich ein solcher radikaler Impuls, der in die Gesellschaft eingebracht wurde, ein bis in die Wurzeln hinein gedachter Impuls. Zuerst vielleicht durch Kurt Lewin, der sich in den USA überlegt hatte, wie Deutschland nach dem Krieg als Kulturnation wieder aufgebaut werden könnte.

Ich selbst wurde von dieser Idee erfasst, indem ich von erfahrenen Beratern des NPI um Bernard Lievegoed ab 1990 in die Kunst der Entwicklungsberatung eingeführt wurde. Der niederländische Arzt, Heilpädagoge und Anthroposoph Bernard Lievegoed hatte eine Million Gulden aus dem Marshallplan erhalten, um ab 1954 in den Niederlanden, später in Deutschland und im übrigen Europa, in Afrika und Südamerika eine neue Arbeitskultur aufrichten zu helfen.[1]

Diese Schenkung als Starthilfe für die Entwicklungsberatung in Europa ist erwähnenswert, um der Selbstverständlichkeit entgegenzutreten, dass Beratung nur ein Geschäft sei, das sich durch wirtschaftliche Erträge selbst am Leben erhält. Im Falle des NPI, dem niederländisch-pädagogischen Institut, das auch universitär eingerichtet war, war das nicht so. Am Anfang stand eine Schenkung in das Feld des geistigen Lebens hinein, welche der Wirtschaft in Form von Fähigkeiten wieder zu Gute kommen sollte.

Das entspricht Rudolf Steiners Idee der Dreigliederung des sozialen Organismus, welcher Lievegoed zutiefst verpflichtet war. Die Dreigliederung des gesellschaftlichen Ganzen verlangt sowohl für das Wirtschaftsleben als auch für das Geistesleben eine eigene, selbstverwaltete Sphäre, die durch den Staat nur vermittelt, aber nicht kontrolliert werden darf, weil sonst die Eigengesetzlichkeiten der wirtschaftlichen und der geistigen Sphäre krankhaft gestört werden.

Mit anderen Worten, Lievegoed hatte freie Hand, seinem geistigen Impuls zu folgen, um die Volkswirtschaften nach dem Krieg durch „soziale Entwicklung“ wieder zu beleben. Diese Freiheit im Geistigen war und ist auch der Kern der ursprünglichen Entwicklungsberatung. Entwicklungsberatung – zumindest in der Ausformung des weltweit ausstrahlenden NPI – war deshalb zunächst kein Geschäft, sondern ein geistig-kultureller Impuls, und sie ist es noch heute.[2] Maßgeblich zum Geschäft ist sie wohl erst ab den 90er Jahren verkommen und heute droht sie deshalb ihre Mission, ihren Genius zu verlieren. Sie degeneriert zum Geschäft, zum Produkt, zur Technologie, wie schon Edgar Schein warnte.

Ich erlaube mir deshalb hier so deutliche Worte, obwohl sie manche meiner Kolleginnen und Kollegen irritieren, kränken und erzürnen könnten, weil ich dieser Degeneration nicht tatenlos zusehen will. Manches, was ich hier skizzenhaft auszudrücken versuche, wird vielleicht nur halbrichtig oder auch falsch sein. Ich bin deshalb froh um jeden praxiserfahrenen Menschen, der sich an dieser Diskussion mit eigenen, besseren Darstellungen beteiligt.

Im Zentrum der Entwicklungsberatung steht die Idee der Entwicklung, die durch Darwin zwar den entscheidenden Schub in der Neuzeit erhielt, aber nicht nur auf ihre biologische Seite verkürzt werden darf. Goethe und Steiner stehen für diesen umfassenden Entwicklungsbegriff, aber auch in der angloamerikanischen Diskussion wurde Entwicklung physisch, sozial und geistig gedacht. Unternehmensentwicklung war ja zunächst nur auf die physische Produktivitätssteigerung fokussiert. Dann zwischen den Weltkriegen durch die Human-Relation-Bewegung immer mehr auch auf die soziale Dimension und nach dem zweiten Weltkrieg dann auch auf die geistig-kulturelle Dimension, etwa durch das NPI und Bernard Lievegoed, aber auch durch Klassiker wie Viktor Frankl, Douglas Mc Gregor oder Abraham Maslow.

Maslow spricht etwa in „Die Selbstverwirklichende Persönlichkeit“ von 1954 deutlich an, wie wichtig die Entwicklung der Persönlichkeit in die geistige Dimension hinein auch für das Feld des Sozialen ist. Nur in herausragenden Momenten haben Menschen zunächst den Mut zur höchsten Stufe der Entwicklung, der Selbst-Hervorbringung, der Autopoiese als schöpferischem Geist. Maslow spricht von Selbstverwirklichung zu einer höheren Berufung hin, durch eine individuell ergriffene Aufgabe, ähnlich wie Frankl.

Viele Menschen, so Maslow, werden hingegen Opfer ihrer Furcht vor dieser eigenen autopoietischen Größe, von Maslow „Jonas-Komplex“ genannt. Sie suchen statt der Selbstverwirklichung mehr die Zugehörigkeit zu einer attraktiven Gruppe, die Anpassung, die soziale Harmonie.

„Selbstverwirklichende Menschen, Menschen also, die einen hohen Grad der Reife, Gesundheit und Selbsterfüllung erreicht haben, können uns so viel lehren, dass sie manchmal fast wie eine andere Rasse menschlicher Wesen erscheinen. Doch weil sie so neu ist, ist die Erforschung der höchsten Bereiche der menschlichen Natur und ihrer äußersten Möglichkeiten und Hoffnungen eine schwierige und gewundene Aufgabe. Sie hat für mich eine ständige Zerstörung liebgewordener Axiome mit sich gebracht, die unentwegte Auseinandersetzung mit scheinbaren Paradoxa, Widersprüchen und Zweideutigkeiten, manchmal auch den Zusammenbruch lang etablierter, fest geglaubter und scheinbar unangreifbarer Gesetze der Psychologie. Oft stellte sich heraus, daß es keine Gesetze waren, sondern nur Regeln für das Leben in einem Zustand milder und chronischer Psychopathologie und Ängstlichkeit, im Zustand der Behinderung und Verkrüppelung und Unreife, den wir nicht bemerken, weil die meisten anderen dieselbe Krankheit haben wie wir.“ (Maslow, Psychologie des Seins, 1973)

Ein herausragendes Merkmal selbstverwirklichender Persönlichkeiten ist, dass sie „peak experiences“ haben, also tiefe innere Geistberührungen, die das Individuum über sich hinaus verweisen in einen inspirierenden und kraftgebenden Zusammenhang. Das hat Maslow an etlichen Beispielen gezeigt.

In der selbstverwirklichenden Persönlichkeit, die Maslow als höchstes Ziel der Entwicklung beschreibt, finden wir die Anbindung an den kraftgebenden und inspirierenden Seelenraum des Geistigen. Noch viel früher hat der amerikanische Psychologe William James diese peak experiences beschrieben, nämlich in seinem Buch „Varieties of Religious Experience“ von 1902. Maslow hatte dann den Mut, die geistige Selbstverwirklichung geradezu in das Zentrum seiner Psychologie zu stellen, übrigens parallel zu Viktor Frankl, dem Begründer der Logo(s)therapie, was ja auf deutsch Geistheilung bedeutet. Unter der Bezeichnung „Flow Experience“ hat Czikzentmihaly später noch einmal versucht, breit an diese geistige Dimension der Entwicklung zu erinnern.

Nicht zu vergessen, dass natürlich auch Carl Rogers Therapie und Beratung letztlich auf die „Selbstaktualisierungstendenz“ der Persönlichkeit gründete. Diese Idee der Selbsthervorbringung ist also zentral in jeder Therapie des Einzelmenschen, natürlich somit auch in Beratung und Coaching und sie ist impulsierend auch für die Organisations­entwicklung, insbesondere wenn es um den Sinn und die Aufgabe geht. Der neuerdings wieder hochgehaltene „mission-„ oder „purpose“-Begriff ist nur ein lauer Aufguss dieser ganz grundlegenden und ursprünglichen Selbstverwirklichungs­tendenz von Organismen, auch von sozialen Organismen, die ganz im Zentrum jeder Entwicklungsberatung stehen muss.

Entwicklungsberatung heisst also, einem Organismus zur Selbstaktualisierung zu verhelfen. Ein Organismus will zu sich selbst finden, das eigene geistige Potential zum Leben bringen – das ist vorrangig unter dem Begriff Entwicklung zu verstehen.

Wirklichkeitsgerechte Erkenntnisse und zukunftsträchtige Ideen können nur aus dem freien Geist kommen, der sich im Einzelmenschen, in der Gruppe und in der Organisation aktualisiert. Die vorrangige Aufgabe der Entwicklungsbegleiter besteht deshalb darin, diese Selbsthervorbringung im Einzelmenschen, in der Gruppe, in der Organisation zu ermöglichen.

Die Selbstaktualisierung eines sozialen Organismus zeigt sich einerseits als Bewusstheit oder Selbsterkenntnis und andererseits als Lebenswille oder als Selbstgestaltungswille. Wahre Erkenntnisse und lebendiger Zukunftswille sind deshalb die primären Ergebnisse einer gelungenen Prozessberatung, Bewusstheit und Leben. Als drittes Ergebnis wäre in der Organisation die Stärkung des sozialen Miteinanders zu nennen, die in Entwicklungsprozessen eintreten muss, damit Erkenntnisse und Zukunftswille überhaupt emergieren können. Übrigens entspricht die Bewusstheit dem „Life of Spirit“ in der obigen Vortragsskizze, das Leben dem „Economic Life“ und dem sozialen Miteinander würde der vermittelnde Staat entsprechen, welcher in dieser Skizze weggelassen wurde.

Wenn die Hypothese stimmt, dass die Selbstaktualisierung ganz im Zentrum jeglicher Entwicklungsberatung steht, so ist es im Sinne der Weg-Zielstimmigkeit unabdingbar, dass erstens Beraterinnen und Berater diese Selbstaktualisierung an sich selbst und in der eigenen Arbeit erleben und leben. Und zweitens ist es wichtig und zentral, dass der ganze Prozess der Entwicklungsberatung auf die Autopoiese des Kundensystems ausgerichtet ist.

Was das bedeutet, habe ich mit dem Begriff der „emergenten Beratung“ schon versucht anzudeuten. Eigentlich wäre der Begriff „emergente Beratung“ nicht notwendig, wenn die Prozessberatung nicht mittlerweile der instrumentellen Vernunft zum Opfer gefallen wäre. Aber auch der Begriff Prozessberatung, wie er von Edgar Schein 1969 vorgeschlagen wurde, wäre nicht notwendig gewesen, wenn Beratung so verstanden und praktiziert worden wäre, wie sie etwa Carl Rogers ab 1949 beschrieben hatte. (vgl. Carl Rogers, „Die nicht-direktive Beratung“ 1972)

Edgar Schein, der Vater der modernen Prozessberatung hat vor dieser Degeneration der Organisationsentwicklung schon vor dem Jahr 2000 deutlich gewarnt. „Alles das bewirkte, dass die Organisationsentwicklung zu einem Produkt und zu einer Technologie wurde und ihre Fähigkeit verlor, sich selbst als eine Philosophie und ein Paradigma für das Nachdenken über Komplexitäten von sozio-technischen Systemen zu sehen. … Diese technologische Orientierung der Organisationsentwicklung führte uns dazu, sowohl die „Organisation“ wie die „Entwicklung“ im Begriff „Organisationsentwicklung“ zu vergessen…“ (in Trebesch, „Organisationsentwicklung“ 2000)

Meiner persönlichen Erfahrung nach sind die wahren Erkenntnisse und der hilfreich Zukunftswille in Organisationen nur dadurch zu erreichen, dass die beteiligten Menschen durch Selbstaktualisierung über sich hinauswachsen und an jenen Geist heranfinden, den Maslow etwas spektakulär peak experiences nannte. Jeder Mensch und jede Gruppe hat grundsätzlich das Potential, solchermaßen geistig schöpferisch zu werden und eine Qualität der Bewusstheit und des Willens zu generieren, die jenseits des Alltagsverstandes liegt. Man könnte auch sagen, dass die Menschen über den Verstand hinaus in den Bereich der Vernunft finden, in das Vernehmen – was Vernunft ja heisst – der wahren und hilfreichen Ideen. Oder mit anderen Worten, schöpferische Entwicklungsberatung ist eine Kunst im wahrsten Sinne des Wortes, und nicht nur eine Technik und nicht nur eine Wissenschaft.

Die Gefahr der Degeneration der Entwicklungsberatung besteht darin, dass sie auf der Ebene des Alltagsverstandes bleibt und deshalb nicht zum Kern der Sache findet. Dies wird vor allem durch das Anwenden von Instrumenten und Konzepten bewirkt, ohne einen Prozess der Selbstaktualisierung auszulösen, der die Menschen schöpferisch macht. Denn nur das schöpferische Erkennen führt zu den maßgeblichen Erkenntnissen und nur der schöpferische Wille führt zu den hilfreichen Zukunfstimpulsen. Ohne sich in das Schöpferische hinein zu aktualisieren werden in den Lerngruppen zwar auch Erkenntnisse und Vorhaben generiert, diese bleiben aber unwesentlich und kraftlos. Die Menschen müssen dann in Protokollen nachlesen, um sich überhaupt noch zu erinnern, was denn eigentlich im OE-Workshop produziert worden war.

Das Wesentliche hingegen ist nur zu finden, indem es vom Unwesentlichen unterschieden wird. Es hat immer den Charakter von peak experiences, von Neuschöpfung und Intuition. Die Ergebnisse des Lernprozesses sind dann meist nur wenige, diese sind aber dafür einleuchtend und kraftgebend. Bewusstheit und Lebenskraft sind Ergebnisse von Momenten, in denen wir schöpferisch inspiriert und lebendig werden und niemals nur die des Alltagsverstandes. Dieser schöpferische Kern der Entwicklungsberatung liegt mittlerweile verschüttet unter einem Wust leicht zu erlernender und mechanistisch zu reproduzierender Konzepte, Modelle und Methoden. Mit dieser Degeneration der Entwicklungsberatung von einer Kunst zur Technik ging eine zweite einher, nämlich die von einer geistigen Impulsierung zum verkaufbaren Produkt.

Um der schöpferischen Philosophie der Entwicklungsberatung wieder gerecht zu werden, müssen Entwicklungsbegleiter in die Selbstaktualisierung finden und von dort aus angemessen gestalten. Sie sind auf ihre schöpferische Intuition angewiesen und dürfen eben nicht nur bei instrumentellen Vorgehensweisen Zuflucht suchen, wenn sie ratlos werden. Der Nullpunkt des Nichtwissen ist geradezu unvermeidlich, wo Menschen schöpferisch werden wollen. Das gilt für die Gruppe, die Organisation und für die Entwicklungbegleiter selber.

Die Vielzahl an verfügbaren Instrumenten und Konzepten hat eindeutig zu einer Inflation der Entwicklungsberatung geführt und zum Verlust ihres Ansehens in den Unternehmen. Kaum mehr ein Kunde, der nicht in der jüngsten Vergangenheit einen umfangreichen OE-Prozess durchlaufen hat, welcher eben nicht zu den erhofften Lösungen geführt hat. Der Bedarf an genuiner Entwicklungsberatung ist aber hoch. Ich kenne mehrere Kunden im deutschsprachigen Raum, die erfolglos nach Beratern suchen, welche mit der Lebendigkeit und Komplexität ihrer Situation zurecht kommen und mit dieser schöpferisch umgehen können, anstatt nur Zuflucht bei mechanisch abgewickelten Methoden und Konzepten zu suchen. Von letzterem haben diese Kunden die Nase voll.

Ich plädiere deshalb für die Erinnerung an den Kern der Entwicklungsberatung, an die Kraft der schöpferischen Autopoiese. Ein Versuch, Beraterinnen und Berater wieder mehr zu diesem ihrem ursprünglichen Beruf zu ermutigen, unternehme ich in dem Seminar Schöpferische Lebendigkeit in Entwicklungsprozessen – Emergente Beratung Teil 1.

[1] Das hat mir mein langjähriger Lehrer und Freund Jack F.Moens vom NPI persönlich mitgeteilt und ich habe es auf Tonband aufgenommen, da selbst enge Weggefährten Lievegoeds nichts davon wussten. Die bahnbrechende Aufbauarbeit des NPI ist zwar Insidern gut bekannt, aber weder auf Wikipedia noch sonst groß dokumentiert. Das zentrale Buch dazu ist wohl „Dynamische Unternehmensentwicklung“ von Bernard Lievegoed und Friedrich Glasl. Im Harvard Business Manager war 1983 zu lesen: „Im folgenden soll die Methode des Niederländischen Pädagogischen Instituts (NPI) vorgestellt werden. Sie wurde ausgewählt, weil sie als einzige deutlich aufzeigt, daß Änderungen als Weg von der Vergangenheit in die Zukunft im permanenten Spannungsfeld von Konzeptionen und Wirklichkeit, von Soll und Ist, verlaufen (Abbildung 1), weil sie deutlich macht, welche Prozesse parallel ablaufen und gesteuert werden müssen, weil sie auf zwei Jahrzehnten praktischer Erfahrungen beruht, die in Europa, auch in der Bundesrepublik Deutschland, gesammelt wurden, und weil sie sich so von reinen US-Importen unterscheidet.“ Link: https://www.manager-magazin.de/hbm/organisationsentwicklung-a-257fa98b-0002-0001-0000-000029862107

[2] Dieser geistige „Lievegoed-Impuls“ wird heute noch in der internationalen Assoziation for Social Developement weitergepflegt, deren Mitglied ich viele Jahre lang war. https://www.asd-international.org

Bild: John Ruskin, Unto This Last (1860).

Karl Poppers Kritischer Rationalismus in Wissenschaft und Politik

Der kritische Rationalismus ist zunächst keine abgegrenzte Lehre, sondern eine Haltung. Die Haltung, dass wir durch Kritik der Wahrheit näher kommen können. Wir finden sie in der gesamten Geschichte, etwa bei Sokrates, bei den Skeptikern, den Humanisten und natürlich bei den Aufklärern. Karl Popper (1902-1994) beschreibt sie so:

„…vielleicht habe ich unrecht, und du hast recht, jedenfalls können wir beide hoffen, nach unserer Diskussion etwas klarer zu sehen als vorher, und jedenfalls können wir beide voneinander lernen, solange wir nur nicht vergessen, dass es nicht so sehr darauf ankommt, wer recht behält, als vielmehr darauf, der Wahrheit näherzukommen. Nur zu diesem Zweck verteidigen wir uns in einer Diskussion so gut, wie wir eben können.“ („Alles Leben ist Problemlösen“ 161. – Empfehlung zum Einstieg)

Der klassische Rationalismus geht davon aus, dass das Denken der Wahrnehmung immer schon voraus geht. Dass also in jeder Wahrnehmung schon Denken drinsteckt. Als Beispiel kann vielleicht der tägliche Sonnenaufgang dienen. Die Wahrnehmung scheint klar zu sein und man bemerkt gar nicht, dass das Denken schon drinsteckt. Aber man kann die Sache auch anders denken und damit anders „sehen“: die Erde dreht sich vor der Sonne hinab.

Diese Durchdringung unserer Wahrnehmungswelt mit vorbewussten und vielfach fehlerhaften Annahmen soll durch Vernunftgebrauch aufgeklärt und richtiggestellt werden. Dabei müssen wir uns gegenseitig durch das kritische Gespräch helfen, die Irrtümer und Lücken in unserer Erkenntnis und in unseren Entscheidungen zu beseitigen.

Auf die metaphysischen Letztbegründungen des Rationalismus verzichtet der kritische Rationalismus weitgehend. Er geht vom Gegebenen aus und gibt sich mit schrittweisen Verbesserungen zufrieden. Das gilt für unser Erkennen, also die Wissenschaft, und es gilt für unser Handeln, also die Moral und die Politik.

„Wahrheit“ ist einer der zentralen Begriffe des kritischen Rationalismus. Von der Wahrheit meinen heute ja viele zu wissen, dass es sie nicht gäbe. Aber sie halten ihren Satz „die Wahrheit gibt es nicht“ doch auch für wahr. Irgendwie scheint es die Wahrheit dann doch zu geben.

Es mag zwar kein abgegrenztes Objekt geben, das man als „die Wahrheit“ bezeichnen kann, das heisst aber nicht, dass keine Wahrheit sei. Allerdings müssen wir in der Wissenschaft vorsichtig mit der Behauptung sein, dass wir die Wahrheit gefunden haben. Denn letztlich bleibt alles nur Vermutung, wie Karl Popper sagt.

Anstelle also letztgültig die Wahrheit in Besitz zu nehmen, oder dem Menschen die Wahrheitsfähigkeit abzusprechen, erinnert uns der kritische Rationalismus an eine Unterscheidung, die wir schon bei Lessing finden, dass nämlich Wahrheitssuche geboten ist, aber Wahrheitsbesitz zu meiden.

Die Wahrheit IST also, indem sie unser Denken reguliert, ohne selbst als abgegrenztes Objekt zu erscheinen. „Der Wahrheitssucher ist in fast derselben Lage wie ein Segler, der … genau nach Süden will. Er muss seine Richtung dauernd korrigieren und sie weicht fast immer vom Südpunkt ab. Aber der Südpunkt ist absolut – auch wenn der Kurs nur selten ganz richtig ist und oft genug … abweicht. Genauso geht es uns mit der Fehlerkorrektur in unserer Suche nach der Wahrheit.“

Mit dieser Unterscheidung von Wahrheitssuche und Wahrheitsbesitz kam die wissenschaftliche Welt in große Schwierigkeiten. So schreibt 1967 die Encyclopedia of Philosophy zu seiner Verwunderung über Karl Popper, dass für ihn „die Wahrheit selbst nur eine Illusion“ sei. Er selbst hingegen sagt ganz deutlich: „Die Wahrheit ist objektiv und absolut…Aber wir können niemals ganz sicher sein, dass wir die Wahrheit, die wir suchen, gefunden haben.“ [1]

„Ich erkannte, dass die Suche nach Rechtfertigung aufgegeben werden muss, nach Rechtfertigung des Wahrheitsanspruches einer Theorie. Alle Theorien sind Hypothesen; alle können umgestoßen werden.

Auf der anderen Seite war ich weit davon entfernt vorzuschlagen, die Suche nach Wahrheit aufzugeben: Unsere kritischen Diskussionen der Theorien sind von dem Gedanken beherrscht, eine wahre (und leistungsfähige) erklärende Theorie zu finden; und wir rechtfertigen unsere Bevorzugung durch Berufung auf die Idee der Wahrheit: sie spielt die Rolle einer regulativen Idee. Wir prüfen auf Wahrheit, indem wir das Falsche ausscheiden.“ (Objektive Erkenntnis, „Vermutungswissen“ 1967)

Der wissenschaftliche Fortschritt wird also durch zwei Prozesse erreicht, durch „kühne Vermutungen und (durch) erfinderische und ernsthafte Versuche, sie zu widerlegen.“ (O.E.). Die Hypothesen sollen durchaus „mutig“ und „phantasievoll“ sein, um Poppers Worte zu verwenden, allerdings müssen sie so formuliert sein, dass sie überprüfbar und widerlegbar sind.

Wenn wir also in der Zeitung lesen, dass Innsbruck im Jahre 2070 mit 37 anstatt 12 Hitzetagen pro Jahr zu rechnen habe, wenn die Klimamaßnahmen scheitern[2], so ist diese These noch nicht überprüfbar formuliert. Im Sinne des kritischen Rationalismus handelte es sich dabei um keine wissenschaftliche Aussage, wenn sie nicht zusätzlich so heruntergebrochen wird, dass sie empirisch widerlegbar wird.

Positive Belege lassen sich für jede Hypothese finden. Was aber nicht heisst, dass die Hypothese nicht zugleich auch Irrtümer enthält, mitunter schwerwiegende. Deshalb meint der kritische Rationalismus, dass sogenannte Beweise für eine Theorie keinen wissenschaftlichen Wert haben. Widerlegungen hingegen schon.

Das ist also die sogenannte Falsifikationstheorie des kritischen Rationalismus. Popper illustriert sie am Beispiel des schwarzen Schwanes. Wenn ich sage, alle Schwäne sind weiss, so werde ich wohl einige oder gar sehr, sehr viele Belege dafür finden. Das heisst aber nicht, dass es keinen schwarzen Schwan gibt. Finde ich nur einen schwarzen, so ist die Theorie widerlegt.

Als positives Beispiel führt Popper die Widerlegung einiger Teile von Newtons Gravitationstheorie durch Einstein an, die davor über 200 Jahre für unumstößlich wahr gehalten wurden. Einstein selbst hingegen hat seine auf Newton aufbauende aber weiter fortgeschrittene Relativitätstheorie immer als eine Theorie bezeichnet. Als eine Hypothese, mit deren Widerlegung er selbst auch zu Lebzeiten noch rechnete und an deren Widerlegung er höchstes Interesse hatte. Hätte 1919 bei einer Sonnenfinsternis der empirische Beweis erbracht werden können, dass das Sternenlicht doch nicht von der Masse der Sonne abgelenkt wird, so hätte Einstein seine Theorie zurückgezogen. Aber sie hielt dieser empirischen Überprüfung stand und ist jetzt als wissenschaftliche Hypothese zu bezeichnen, die noch nicht widerlegt wurde und die sich in einem Widerlegungsversuch „bewährt“ hat. Dahinter hören wir Darwins Idee der natürlichen Auslese durch: Die besten Ideen überleben deren Widerlegungsversuche.

Von bewiesenen Wahrheiten kann in der Wissenschaft deshalb keine Rede sein, sondern nur von Theorien, die sich in Widerlegungsversuchen „bewährt“ haben, die sich dem harten Daseinskampf ums Überleben ausgesetzt haben. Dies ist für Popper das bessere Abgrenzungskriterium gegenüber Pseudowissenschaft und Metaphysik, als die seit Francis Bacon übliche empirische Verifikation.[3]

Eine Wissenschaft, die sich nicht diesem strengen Kriterium unterwirft, konnte und kann für alle möglichen Interessen missbraucht werden. Es darf vermutet werden, dass dies beim größeren Teil aller Forschungen immer noch der Fall ist.

Damit habe ich schon die Brücke vom wissenschaftlichen zum politischen Feld geschlagen. Die Idee der Offenen Gesellschaft beruht nicht auf der Auswahl der besten Regierenden, sondern auf deren gewaltfreien Abwählbarkeit – analog zur Falsifikation von Hypothesen. Die Politik entwickelt ebenso Hypothesen, diesmal aber solche, die das Handeln betreffen. Und diese Hypothesen müssen sich der Kritik durch unabhängige Institutionen stellen. Deshalb ist die Gewaltenteilung so wichtig für eine Demokratie.

Zu diesen Institutionen gehört neben dem Parlament der ganze geistige Bereich einer Gesellschaft, also Wissenschaft, Kultur und Medien und insbesondere unabhängige Gerichte. Der Sinn des Verfassungsgerichtshofes ist ja der Schutz der Menschen vor Übergriffen durch ihre Regierung, weshalb hier größte Unabhängigkeit zu herrschen hätte. Denn die Tendenz ihre Macht immer weiter auszudehnen, möglicherweise bis hin zur totalitären Herrschaft, liegt durchaus im Wesen jeder Regierung.

Also nicht die Auswahl der Besten sorgt für eine gute Regierung, sondern deren kritische Überwachung und Korrektur durch unabhängige Institutionen. Die Methodik zum Aufrechterhalten einer offenen Gesellschaft liegt deshalb darin, dass wir die Mechanismen von Kritik und Verbesserung ständig lebendig halten und noch weiter ausbauen.

Zur Verteidigung der offenen Gesellschaft genügt es nicht, sich über Orban oder die AfD aufzuregen. Solche stereotypen Feindbilder werden heute auch benutzt, um nicht über die eigenen Fehler und inneren Unstimmigkeiten sprechen zu müssen und seine Projektionen irgendwo abladen zu können.

Eine unabhängige wissenschaftliche Aufarbeitung der Corona-Maßnahmen müsste in einer offenen Gesellschaft eine Selbstverständlichkeit sein. Dasselbe gilt für die Folgen der energiepolitischen Entscheidungen der letzten Jahre, für die Folgen der Migrationspolitik und auch für die Folgen der Russlandsanktionen.

Jedes Hinwegducken unter solche kritischen Lernprozesse schwächt die Offene Gesellschaft und riskiert einen Rückschritt in eine vordemokratische Herrschaftskultur, zu der wir Menschen durchaus unbewusste Neigungen haben.

Unabhängige Institutionen, Meinungspluralismus und ein herrschaftsfreier Diskurs sind die Grundpfeiler der Offenen Gesellschaft. Wenn Medien, Wissenschaft und Gerichte unter den Einfluss der Regierungen geraten, ist die Gesellschaft ernsthaft bedroht. Die fallweise Weisungsgebundenheit und die politische Besetzung von Gerichten sind deshalb eine große Gefahr. Ebenso Medien, auf die Regierungen direkt Einfluss nehmen, oder indirekt durch Subventionen. Und als drittes ist die universitäre Forschung in der EU zunehmend in die Abhängigkeit von Drittmitteln getrieben worden, und ist damit zur interessensgeleiteten Forschung genötigt, während die kritische Forschung und die Grundlagenforschung immer mehr erodieren.

Die Offene Gesellschaft baut zwar auf Demokratie auf, geht aber über diese hinaus. Die Demokratie garantiert noch keine offene Gesellschaft, weil auch sie ins Totalitäre kippen kann, indem sie die Unabhängigkeit der korrigierenden Institutionen untergräbt und immer mehr eine „Tyrannei der Mehrheit“ ausübt (Toqueville).

Die Mehrheiten wurden schon immer durch Heilsversprechen (Utopien) der Mächtigen manipuliert, heute vielleicht mehr durch Unheilsversprechen (Dystopien). Karl Popper hat eindringlich vor dieser Gefahr gewarnt:

„Wenn wir die Welt nicht wieder ins Unglück stürzen wollen, müssen wir unsere Träume der Weltbeglückung aufgeben.“ (EdH) „Arbeite lieber für die Beseitigung von konkreten Mißständen als für die Verwirklichung abstrakter ldeaIe. … Das Elend ist konkret, die Utopie abstrakt. … Keine Generation darf zugunsten zukünftiger Generationen geopfert werden, zugunsten eines Ideals, das vielleicht nie erreicht wird. … Der Zauber und der Reiz, den die Zukunft auf den Utopismus ausübt, hat nichts mit rationaler Voraussicht zu tun.“  („Über Utopie und Gewalt“ in „Vermutungen und Widerlegungen)

 „Dennoch können und sollen wir Weltverbesserer bleiben. Wir müssen uns mit der nie endenden Aufgabe begnügen, Leiden zu lindern, vermeidbare Übel zu bekämpfen und Mißstände abzustellen; immer eingedenk der unvermeidbaren ungewollten Folgen unseres Eingreifens, die wir nie ganz voraussehen können…“ (Das Elend des Historizismus, Tübingen (Mohr/ Siebeck) 1979, S. VIII.)

Die vielfältigen Implikationen und der Nutzen für die Organisationsentwicklung werde ich folgen lassen, falls ich Lust und Zeit habe.

Literaturempfehlung:

  • Karl Popper „Alles Leben ist Problemlösung“ (Einsteiger).
  • Karl Popper „Vermutungen und Widerlegungen“ (Fortgeschrittene)

[1] (Objektive Erkenntnis, darin „Vermutungswissen“, 1984 4.Auflage. vgl. auch Fußnote)

[2] „Innsbruck wird Hitzepol Österreichs“ „Was ein Scheitern des Klimaschutzes für Österreich bedeuten würde, zeigen Modellrechnungen des Climamap-Projekts….“ Tiroler Tageszeitung am 14.12.23

[3] vgl. z.B. „Ausgangspunkte – meine intellektuelle Entwicklung“ 108

Des Führungsdilemmas zweiter Teil: Was dürfen wir auf der menschlichen Seite von der Führung erwarten? (WK 4)

Den roten Faden durch die bisherigen Kapitel bildet die Polarität zwischen Menschen und Aufgaben. Im letzten Kapitel habe ich schon eine Implikationen angesprochen, die in vielen Führungstrainings tunlichst ausgeblendet wird: die notwendige und unvermeidbare Auseinandersetzung, die jeder Einflussnahme und insbesondere jeder Führungshandlung innewohnen kann. Führen ist eben nicht nur Empathie, Wertschätzen, und Empowern, wie es manchmal suggeriert wird. Jetzt möchte ich das Problem allerdings noch etwas weiter aufspannen, in dem ich auch auf der menschlichen Seite auf eine Tiefendimension hinweisen muss, die uns in moralische Nöte bringt. Es geht um echte Wertschätzung und um die Achtung der Würde, die auf der menschlichen Seite genauso berücksichtigt werden müssen, wie auf der Aufgaben-Seite die aufrechte, ehrliche und oft schmerzhafte Wahrhaftigkeit.

Damit sind wir bei der zweiten Dimension der Einflussnahme, dem Menschen. Menschen wollen, dass sie respektiert und wohlwollend behandelt werden. Das ist ihr genuines Recht. Darüber hinaus ist hier auch die Dimension der Würde zu diskutieren, die es in der Arbeitswelt ebenfalls zu achten gilt.

Zunächst zum Respekt. Jede Funktion oder Rolle in der Organisation verdient Respekt, selbst die geringste. Damit ist gemeint, dass jede Funktion über einen autonomen Handlungsspielraum verfügt, der von anderen respektiert werden muss. Das gilt sowohl top down wie auch bottom up. 

Eine Anekdote soll dies veranschaulicht. Der Inhaber einer Malerfirma fährt seine Baustellen ab und kommt zu einem Haus vor dem ein türkische Mitarbeiter gerade die Farbe für die Fassade anrührt. Der Inhaber kurbelt die Scheibe herunter und fragt „Ist die Farbe nicht zu dunkel?“. Worauf dieser antwortet „Du Chef, du andere Baustelle – das meine Baustelle!“ Je verantwortlicher sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen, umso selbstbewusster sind sie auch.

Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin unter mir und neben mir hat einen autonomen Verantwortungsraum, den ich zu achten habe, und jede und jeder über mir. Letzteres ist derzeit fast schwerer nachzuvollziehen, als der Respekt nach unten und kollegial im Arbeitsprozess. Auch Vorgesetzte haben ihren eigenen Aufgabenbereich, in dem sie ihre autonomen Entscheidungen treffen können müssen. Diese Entscheidungen, z.B. strategischer Natur, betreffen dann allerdings sehr viele Menschen, deshalb ist hier oft viel Skepsis. Gesund ist eine Organisation dann, wenn die Entscheidungen der Oberen genauso vertrauensvoll geachtet werden, wie die der Unteren. Und natürlich müssen wir in beide Richtungen miteinander sprechen, aber ein autonomer Gestaltungsraum steht jedem Menschen in der Organisation zu. 

Zum zweiten erwarten Menschen mit Recht, dass sie als ganze Menschen gesehen und nicht auf ihre Schwächen und Fehler reduziert werden. Unser Bewusstsein sieht Abweichungen und Störungen deutlicher als das harmonische Geschehen. Wer also in einem Führungsgespräch oder in einem Gespräch mit Kollegen nur die Schwächen und Fehler im Bewusstsein hat, wird seinem Gegenüber nicht in seiner Ganzheit gerecht. 

Re-spektare, im Sinne von noch einmal hinschauen, bedeutet, dass ich mir vor einer Einflussnahme bewusst mache, was andere Menschen auch alles gut und richtig machen, welche Fähigkeiten und positiven Charaktereigenheiten sie haben, oder wie verlässlich und treu sie sich laufend einbringen und bemühen. 

Dieser wertschätzende Blick ist nichts anderes als ein Überwinden der Trägheit des Verstandesbewusstseins, das auf Abweichungen automatisch reagiert und dabei das Selbstverständliche manchmal vergisst. 

Die Erkenntnis von Lebewesen und insbesondere von Menschen verlangt eine ganzheitliche Bewusstheit, die dem Nebeneinander und Hintereinander von Aspekten gerecht wird. Also Schwächen und Stärken, Erfolge und Misserfolge usw. machen einen ganzen Menschen aus. Bei der Führungskräfteentwicklung geht es nicht zuletzt auch um die Weiterentwicklung unseres Denkens und Wahrnehmens zu einer lebendigen Bewusstheit. Diese entwickelte Bewusstheit vermag Systemisches (Nebeneinander im Raum) und Prozessuales (Hintereinander in der Zeit) zu integrieren, um an die Wirklichkeit heranzukommen.*

Es gibt also einerseits die Ebene der funktionalen Wertschätzung, wo wir Funktionen, Stärken und Fähigkeiten achten, und dann gibt es die Achtung der Person und ihrer Würde, die unabhängig vom Funktionieren ist. Wie weit diese höhere Ebene der Würde eines Menschen in der Arbeitswelt wirklich schon geachtet wird oder geachtet werden kann, jenseits der idealistischen Absichtserklärungen in den Menschenrechten, ist nicht so leicht zu beantworten. Würde ist nämlich einer jener philosophischen Begriffe, die schwer zu fassen sind. Was bedeutet es für die Arbeitswelt beispielsweise, dass die Würde des Mitmenschen „unantastbar“ sei, wie es im deutschen Grundgesetzt heisst? 

Mein Vorschlag dazu, nach jahrelangem Nachdenken und Beobachten, im Sinne Immanuel Kants: „Würde ist das Recht auf Selbstverpflichtung“. Wir achten die Würde innerhalb der Organisation, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich freiwillig zu ihrer Arbeit verpflichten können. 

Das ist ein hoher Anspruch, aber er muss berücksichtigt werden, wenn wir dem Menschen in seiner Würde gerecht werden wollen. Das heisst, dass die Würde überall dort in Takt ist, wo Menschen handeln wollen und nicht nur handeln müssen. Oder mit anderen Worten, wo sie intrinsisch motiviert sind und nicht nur extrinsisch. (Vgl. Die Motivations-Klassiker Frederik Herzberg, Abraham Maslow, Douglas Mc.Gregor, Reinhard Sprenger usw.). 

Wir werden später sehen, dass in gelungenen Führungsgesprächen die Selbstverpflichtung des Gegenübers hoch ist. Und dass eine niedrige Selbstverpflichtung  einerseits mit der Persönlichkeit des anderen Menschen zu tun haben kann, aber andererseits auch mit dem ungeschickten Vorgehen der Führungskraft.

Ich hoffe es wird sichtbar, dass wir dazu noch eine Fülle von Fragen zu lösen haben. Ist diese Definition von Würde ausreichend brauchbar für die Arbeitswelt? Sind wir individuell reif genug, um durchgängig intrinsisch motiviert zu arbeiten? Wie müssen intrinsisch motivierte Menschen geführt werden? Wie steht es um lenkende Eingriffe und Kontrollen gegenüber solchen Menschen? Ab wann ist es zulässig, einen Menschen gegen seinen Willen zur Rechenschaft zu ziehen und zu verpflichten? Wie führen wir auch solche harten Führungsinterventionen, die zweifellos auch notwendig sein werden, moralisch angemessen durch? Wie gut können wir als Führungskräfte schon in dieser Weise führen? Wo, wann und wie können wir es lernen? Bleibt es nicht eine Illusion? Welche Rolle spielt die Kultur eines Unternehmens dabei? Usw.

Zusammenfassend kann jedenfalls gesagt werden, dass die beiden Dimensionen Aufgabe und Mensch ihre jeweils eigenen inneren Notwendigkeiten haben, denen unser Handeln folgen sollte. Aufgaben werden am besten gestaltet und weiter entwickelt, wenn wir den Mut zur Auseinandersetzung und zur inhaltlichen Konfrontation aufbringen. Menschen hingegen erwarten mit Recht, dass sie freundlich und  respektvoll behandelt werden, also mit einem Wort menschlich. 

Damit geraten wir in ein Dilemma. Es kann als DAS Führungsdilemma bezeichnet werden, das Dilemma zwischen Aufgaben und Menschen.** Dieses Dilemma beschäftigt bewusst oder unbewusst wohl jede Führungskraft und letztlich jeden Menschen in einer Organisation. 

Die Lösung dieses tiefen Dilemmas zeichnet sich natürlich ab, da sich die beiden Dimensionen ja nicht ausschließen. Und Lösungen wurden von klugen Menschen durch die Kulturgeschichte hindurch auch schon vorgeschlagen, aber nicht immer gehört und zureichend gewürdigt – anderes erschien dem Zeitgeist zumeist plausibler und bequemer. Jedenfalls werde ich eine diskursiv klare Lösung für dieses Dilemma vorschlagen. 

Vorläufig ist es allerdings durchaus hilfreich, sich dieses Dilemma im Alltag bewusst zu machen und auszuhalten, damit die Fragen groß genug für eine Antwort werden: Wo würde ich am liebsten Klartext mit jemandem reden, wenn dieser Mensch es nur aushalten würde? Wo habe ich mich ungerecht behandelt gefühlt, weil ich nicht respektvoll genug behandelt wurde? Wer in meinem Umfeld verhält sich zwar menschlich angenehm, bringt aber zu wenig Mut auf, um rechtzeitig Stellung zu beziehen und gegen Missstände vorzugehen? Bei wem in meinem Umfeld ist es genau umgekehrt? Wer spricht die Dinge zwar offen und direkt an, verärgert und beleidigt aber zugleich damit? Welche Menschen in meinem Umfeld bewegen sich gut in diesem Dilemma? Welche Achtung habe ich vor solchen Menschen, im Unterschied zu jenen, die offensichtlich an diesem Führungsdilemma scheitern? Auf all diese Fragen werde ich im folgenden möglichst klare und schlüssige Antworten geben, als Diskussionsvorschläge im wissenschaftlichen Ideenstreit.

Anmerkungen:

* Diese für unser Zeitalter zu entwickelnde lebendige Bewusstheit wurde z.B. von Jean Gebser als „integrale Bewusstheit“ bezeichnet (Jean Gebser, „Ursprung und Gegenwart“ 1953), welche von Ken Wilber und den integralen Management-Theorien aufgegriffen wurde. (Z.B. Don Beck, „Spiral Dynamics“). David Bohm und andere sprachen von der Rückbesinnung auf eine dialogische Bewusstheit im Sinne von Sokrates und Martin Buber, die zu einem neuen Management-Lernen führen kann. (z.B.Peter Senge, „Die fünfte Disziplin“ 1990, David Bohm, „Der Dialog“ 1995) Rudolf Steiner spricht in Anknüpfung an Goethe und den deutschen Idealismus von einem „lebendigen Denken“, das in der Neuzeit entwickelt werden will. Dieses wurde z.B. von C.O.Scharmer in seiner „Theory U“ mit dem ganzheitlichen Prozess des „Presencing“ angestrebt (Claus Otto Scharmer, „Theorie U“ 2007) und ist auch die Grundlage der Integrationsphase der Organisationsentwicklung nach Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed („Dynamische Unternehmensentwicklung“ 1993) . Das Ringen um die Einordnung der Quantenmechanik drängt den philosophischen Diskurs ebenfalls in die Notwendigkeit, mit einem ganz neuen Denken an die Wirklichkeit heranzutreten, das die vorherrschende materialistische Weltanschauung hinter sich lassen muss. Vgl. z.B. die Schriften und Vorträge von Werner Heisenberg, Hans-Peter Dürr und Anton Zeiliger. Anstelle dieser etwas langen Fußnote wird es später einen eigenen Beitrag geben.

** Üblicherweise wird in der Forschung nicht von einem, sondern von mehreren Führungsdilemmata gesprochen, wie etwa bei Oswald Neuberger in „Führen und geführt werden“ 1995. Aber auch hier erlaube ich mir parallel dazu eine Reduktion auf das ganz wesentliche Dilemma, das meiner Ansicht nach alle anderen archetypisch überstrahlt, weil es um eine tiefe Menschlichkeitsfrage geht. 

Des Führungsdilemmas erster Teil: Was verlangen Aufgaben von uns? (WK 3)

In Teil 1 habe ich eine Definition von Führung gegeben, die uns zu den beiden zentralen Begriffe „Aufgaben“ und „Menschen“ geführt hat. In Teil 2 habe ich zu zeigen versucht, dass gerade diese beiden Begriffe mit Recht zentral für das Verständnis von Führung sind. Im 3. und 4. Teil der „Wertschätzenden Konfrontation“ (WK) geht es nun um erste herausfordernde Konsequenzen.

Jetzt stellt sich die Frage, welches Verhalten und welche Kommunikation den Aufgaben und den Menschen am ehesten gerecht wird. Aufgaben verlangen von uns, dass wir klar, offen und direkt miteinander kommunizieren. Je ehrlicher, schneller und klarer wir uns ausdrücken, umso besser für die Aufgaben, so eine erste Hypothese.

Dabei können wir uns durchaus am Prinzip des wissenschaftlichen Ideenstreits orientieren.* Durch die offene und kritische Diskussion verschiedener Auffassungen können sich erstens realistische Erkenntnisse herausbilden, und zweitens die vielversprechendsten Handlungsmöglichkeiten zeigen. Beide Seiten der Urteilsbildung, das richtige Erkennen und das richtige Entscheiden gewinnen durch wahrhaftigen Dialog und Ideenstreit.

Erst durch das Zusammentreffen verschiedener Sichtweisen gelangen wir zu einer umfassenden Sicht auf eine Situation. Und erst durch den Wettbewerb verschiedener Handlungsvorschläge können wir die besten daraus identifizieren. 

Diesem Prinzip der geistigen Auseinandersetzung verdanken wir die Fortschritte und Errungenschaften unserer Zivilisation. Die Entdeckung physikalischer Gesetze, der Gewaltenteilung und der Weltanschauungsfreiheit sind Beispiele dafür. Aber auch neue Produkte und neue Prozesse, wie das iPhone oder die minimal invasive Chirurgie, sind Folge des Aufbegehrens gegen das Bestehende.

Es sind immer mutige und wahrhaftige Taten von Menschen, die sich gegen das Gewohnte und gemeinhin Akzeptierte gewendet haben, im Vertrauen, dass es noch andere und bessere Möglichkeiten gibt. Oft zum Preis der Diffamierung und Verfolgung, wie bei Kepler, Galilei, oder Giordano Bruno.

Auch die Religionsfreiheit ist keine Errungenschaft des damals herrschenden Christentums in Europa und die Demokratie ist keine Erfindung des Adels. Diese Neuerungen mussten alle den Herrschenden abgerungen werden, durch die „Trotzmacht des Geistes“, wie Viktor Frankl es nennt. („Ärztliche Seelsorge“ 1965). 

Vielleicht ist hier schon erkennbar, dass der Kampf in jeder Gesellschaft und jeder Kultur eine wichtige Rolle spielt, wenn er auf die Ebene des Denkens und Argumentierens gehoben wird. Denn „der Kampf ist auf geistigem Felde kein Böses; er ist da das Lebenselement“, wie Rudolf Steiner festhielt.

Und so ist es auch in Organisationen, wo es laufend um das richtige Einschätzen von Situationen geht, und um das Treffen der besten Entscheidungen. Wer Einfluss nehmen will, braucht den Mut zur inhaltlichen Auseinandersetzung – übrigens ein schönes deutsches Wort. Nur so können Mängel entdeckt und beseitigt werden, und nur so können die fruchtbarsten Ideen gefunden werden. Woher dieser Mut kommt und wie er gefördert werden kann, wird später noch erörtert.

Für den sozialen Frieden und die zwischenmenschlichen Beziehungen sind solche Auseinandersetzungen allerdings eine Bedrohung. Andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen respektvoll behandelt werden und finden es nicht angenehm, wenn ihre Gewohnheiten und unbewussten Annahmen in Frage gestellt werden. Nicht alle Menschen haben das Glück, in einer Kultur zu arbeiten, wo offene Auseinandersetzungen geführt werden können, ohne dass die Menschen dabei in ihrem Selbstwert einknicken. Oder anders herum gesagt: Die wertschätzende Konfrontation ist noch der Ausnahmefall, weil unsere Gesellschaft hier an ihre Grenzen kommt, was Lernen und Entwicklung anbelangt. Und genau hier, an den Grenzen, kann Neuland gewonnen werden. 

Anmerkung:

* Den Begriff des wissenschaftlichen Ideenstreits entlehne ich der wohl umfassendsten und am gründlichsten durchdachten Wissenschaftsphilosophie unserer Zeit, nämlich dem kritischen Rationalismus nach Karl Popper. Vgl. z.B. Karl Popper, „Vermutungen und Widerlegungen“ 1963. Zum Einstieg besser Karl Popper, „Alles Leben ist Problemlösen“ 1994.

Das Totalitäre und das Liberale zwischen Links und Rechts

1. Liberalimus
Die neuzeitliche Idee einer menschlichen Gesellschaft ist untrennbar mit der Idee des „freien Menschen“ verbunden. Dieser vor-ideologische Begriff des Liberalismus sollte unterschieden werden von einem späteren und auch heute verbreiteten Begriff von Liberalismus im ideologischen Sinne, etwa dem Wirtschaftsliberalismus oder dem Neoliberalismus.

Die Wurzeln des Liberalismus liegen – ich zitiere Wikipedia – „in der Aufklärung, etwa ab 1650. Im Zentrum des Liberalismus als Grundposition der politischen Philosophie steht das Individuum. Die individuelle Freiheit der Person ist nach liberaler Überzeugung die Grundnorm einer jeden menschlichen Gesellschaft, auf die hin der Staat seine politische wie wirtschaftliche Ordnung ausrichten sollte.“ (Wikipedia „Liberalismus“ abgerufen am 25.11.22)

…und weiter „Neben dem Konservatismus und dem Sozialismus wird er zu den drei großen politischen Ideologien bzw. Weltanschauungen gezählt, die sich im 18. und 19. Jahrhundert in Europa herausgebildet haben.“

Sozialismus – Liberalismus – Konservativismus

Nochmals Wikipedia: „Bis in die Gegenwart betrachten sich auch Vertreter von nicht explizit liberalen Parteien als Liberale im Sinne der aufklärerischen Definition des Liberalismus.“ Es gibt also im Sinne einer aufklärerischen, vor-ideologischen Definition von Liberalismus auch konservative und sozialistische Liberale. Deshalb erlaube ich mir die drei politischen Weltanschauungen wie folgt anzuordnen:

Liberalismus

Sozialismus (Links) – Konservativismus (Rechts)


2. Wertequadrat
Nun möchte ich anhand eines „Wertequadrates“ den Begriff des Totalitären in diese Ordnung einfügen, zu dem der aufklärerische Begriff des Liberalismus auch laut Wikipedia „im Gegensatz steht“. Das Wertequadrat ist ein Modell zur Ordnung von Grundwerten, das von dem Kommunikationspsychologen Schulz von Thun bekannt gemacht wurde. Es geht auf die Ethik des Philosophen Nicolai Hartmann zurück und letztlich auf die Lehre des rechten Maßes von Aristoteles.

Um den Daseinsforderungen zu entsprechen, so Schulz von Thun „kann jeder Wert“ (Tugend, Leitprinzip, Stärke, Persönlichkeitsmerkmal) „nur dann zu einer konstruktiven Wirkung gelangen, wenn er sich in einer ausgehaltenen Spannung zu einem positiven Gegenwert befindet („Schwestertugend“).“ (Schulz v. Thun, Miteinander Reden, Bd. II, S.38) Hier ein Wertequadrat aus dem Bereich der Mitarbeiterführung zur Veranschaulichung:


Wenn ein Mitarbeiter selbständig arbeitet, so ist dies wünschenswert, kann aber mit der Gefahr verbunden sein, dass dieser Mitarbeiter sich mit der Einordnung in ein Team schwer tut. So ist es mit jeder Tugend, sie ist immer auch mit einer Schattenseite verbunden. Also auch die Teamfähigkeit, die als Schatten die potentielle Unselbständigkeit hat. Um eine Tugend zur Wirksamkeit zu bringen, sollte sie deshalb immer auch in einer „gehaltenen Spannung zu einer Schwestertugend“ stehen. Wer selbständig ist, muss auch lernen, sich in ein Team gut einzufügen. Wer teamfähig ist, sollte immer auch ein gewisses Maß an Selbständigkeit dazu erwerben.

3. Links und Rechts
Nun zurück zur Polarität zwischen links und rechts. Links steht gesellschaftlich für Solidarität und Gerechtigkeit, rechts steht für Eigenverantwortung und die Möglichkeit der Eigeninitiative. Das ist der Wertekern der beiden wichtigsten politischen Weltanschauungen, so meine Hypothese.

Links: Solidarität / Gerechtigkeit —- Rechts: Selbstverantwortung / Eigeninitiative

In diesem Sinne konkurrieren die beiden politischen Ideologien durch die Jahrzehnte und Jahrhunderte. Der aristotelischen Lehre des rechten Maße folgend dürfte es kein Zufall sein, dass unsere Demokratien immer zwischen diesen beiden Weltanschauungen ausbalanciert wurden. Dahinter steckt eben die Annahme, dass linke Politik dann förderlich ist, wenn zugleich auch der Wertekern der rechten in einem gewissen Maße respektiert wird, und umgekehrt.

Weil beide Tugenden wichtig für eine Gesellschaft sind und nicht nur eine, ist eine mäßigende Perspektive des sowohl-als auch richtiger als ein entweder–oder. So arbeiteten Konservative und Sozialisten in unseren Demokratien über Jahrzehnte immer wieder auch gut gegeneinander und zugleich miteinander.

Gefährlich wird es immer dann, wenn das notwendige Gegenüber aus dem Spiel gedrängt wird, und dadurch die Übertreibung eines Wertes wirksam wird, als seine Schattenseite. Gilt nämlich nur noch Solidarität und Gerechtigkeit, ohne die Selbstverantwortung und Eigeninitiative zu achten, so droht eine kollektivistische Diktatur als linke Form des Totalitarismus. Und wird die Selbstverantwortung und die Eigeninitiative so idealisiert, dass in darwinistischer Manier nur noch das Recht des Stärkeren gilt, so werden die sozial Benachteiligten ausgebeutet und diskriminiert, was den rechten Formen des Totalitarismus entspricht.


Beiden Totalitarismen entgegengesetzt ist der Liberalismus im aufklärerischen Sinne, indem er die Freiheit des Individuums gegenüber dem Despotismus bevorzugter Gruppen fordert. Also wendet sich der aufklärerische Liberalismus z.B. gegen die uneingeschränkte Herrschaft der traditionell oder finanziell Mächtigen einerseits, und zugleich gegen eine staatliche Bevormundung oder Entmündigung andererseits.



Anders formuliert, wir können uns einen aufgeklärt-liberalen Sozialismus und einen aufgeklärt-liberalen Konservativismus denken und anderseits je einen totalitären. Für ein aufgeklärt-liberales Politikverständnis, egal ob links oder rechts, gilt das Prinzip, das Voltaire in den Mund gelegt wird, „dass ich zwar anderer Meinung bin als du, aber alles dafür geben würde, dass du deine Meinung sagen kannst“.

Die Meinungsfreiheit, Denkfreiheit, Redefreiheit sollte also von liberalen Demokraten höher gehalten werden als die eigene politische Ideologie, denn erstere ist die Grundidee der Demokratie schlechthin. Zwischen den beiden Ebenen sollte unterschieden werden können, erstens der ganz grundlegende Ebene der Meinungs-, Denk- und Redefreiheit jedes Menschen und andererseits der Ebene meiner politischen Meinung.

Ersteres, die grundsätzliche Ausrichtung jeder Demokratie auf die Freiheit des Individuums, ist ein hohes geistiges Prinzip, das nicht alle Menschen verstehen und emotional integrieren können. Es hat zunächst noch nichts mit einem Liberalismus im ideologischen Sinne zu tun, bzw. es ist irreführend diese beiden Liberalismen zu verwechseln, den aufgeklärten Liberalismus und den ideologischen Liberalismus.

So kann in aller Deutlichkeit gesagt werden: die Grundlage unserer Demokratie ist das Prinzip des freien Individuums. Der einzelne Mensch soll weder unter die Gewalt von Mächtigen und Despoten geraten, noch unter die Gewalt eines übermächtigen Staates.

Eine „offene Gesellschaft“, so Karl Popper, ist nur möglich, wenn die Mächtigen gewaltfrei abberufen werden können. Es gehört zu den grundlegendsten Aufgaben des Staates, die Freiheit des Individuums zu gewährleisten, sodass weder einzelne Mächtige, noch der Staat, den Einzelnen in seinem genuinen Menschenrecht der Freiheit und Würde diskriminieren kann. Das genau ist auch der Sinn der Verfassung, nämlich den Einzelnen vor einer Regierung zu beschützen, die ihm dieses Grundrecht entweder selbst nimmt oder durch Mächtige nehmen lässt. Dazu gehört auch der Minderheitenschutz.

Ist die Regierung dazu nicht mehr in der Lage, so kann sie in einer offenen Gesellschaft gewaltfrei abberufen werden. Ist dieses gewaltfreie Abberufen nicht mehr möglich, weil die Institutionen der Kritik und der Gewaltenteilung unwirksam werden, ist ein totalitärer Zustand gefährlich nahe. Karl Popper rechnete damit, dass unsere offene westlich-europäische Gesellschaft noch einige Male in einen totalitären Zustand zurückfallen wird.

Offenbar wächst das totalitäre Potential auch in der offenen Gesellschaft ständig nach. Jede Generation droht unbewusst in totalitäre Neigungen zu verfallen. Deshalb ist es auch gefährlich den Totalitarismus auf die rassistische Ausformung des Nationalsozialismus einzuengen. Auch unsere Gegenwart ist durch unbewusste totalitäre Neigungen bedroht, so wie jede Gesellschaft zu jedem Zeitpunkt.

Jede Generation muss neu lernen, dass die Freiheit des Individuums das ganz ursprüngliche und grundlegende Ziel einer offenen Gesellschaft ist, und dass dieses Ziel in jeder Epoche auf neue Art in Gefahr ist. Nicht nur in der Vergangenheit, etwa unter der Inquisition, in den Religionskriegen, im Stalinismus oder unter den Nazis. Die sozialpsychologischen Ursachen dafür wurden im 20. Jahrhundert von Erich Fromm, Hannah Arendt oder Adorno und Horkheimer gründlich aufgearbeitet. Aber dieses Wissen ist nicht in der Allgemeinbildung angekommen, oder schon wieder verloren gegangen. Denn dieses Wissen ist unbequem. Es bedroht jeden Menschen in seiner unbewussten Triebhaftigkeit, in seinen rechthaberischen Vorlieben, in seiner Anmaßung auf der richtigen Seite zu stehen und deshalb das Recht zu haben, andere zu zwingen, und sei es mittels einer demokratischen Mehrheit. Auch diese darf sich nicht über die Grund- und Freiheitsrechte des Individuums stellen.

Das obige Modell könnte heute um zwei weitere Ideologien ergänzt werden, die sich im 20. Jahrhundert herausgebildet haben. Einerseits die grün-ökologische Ideologie (eher links) und andererseits ist es der Wirtschafts- oder Neoliberalismus (eher rechts). Da beide auch Ideologien im kritischen Sinne sind, sind auch sie mit der Gefahr des Totalitarismus behaftet.

4. Ideologie
Der unbewusste Rückfall ins Totalitäre vollzieht sich über die Ideologie. Ich verwende diesen Begriff nicht allgemein und neutral, sondern im gesellschaftskritischen Sinne. Schon für Karl Marx waren Ideologien – in diesem kritischen Sinne – Instrumente, um Machtverhältnisse propagandistisch zu stabilisieren oder zu verändern. (Wikipedia „Ideologie“, FN 3)

In ähnlichem Sinne ist Ideologie auch für den Ideologie-Forscher Peter Tepe ein „durch bestimmte Wünsche, Bedürfnisse, Interessen verzerrtes, illusionäres Denken“ (Peter Tepe 2012, „Ideologie“, Ergänzungen S.19.) Und auch die beiden Autoren des Klassikers „Ideologie – Herrschaft des Vor-Urteils“ aus dem Jahre 1972, Ernst Topitsch und Kurt Salamun, halten sich an eine ähnliche Definition: Ideologien sind Gedankengebilde, „welche die Macht- und Lebensansprüche von gesellschaftlichen Gruppen legitimieren und deren Unwahrheit oder Halbwahrheit auf eine interessen- oder sozialbedingte Befangenheit ihrer Vertreter zurückzuführen ist.“ (Topitsch, Salamun 1972, S.53).

Ideologie im kritischen Sinne ist also gewissermaßen unsere seelische Neigung, die durch gesellschaftliche Bedingungen entsteht, weil wir etwa einem Kulturraum oder einem Volk anzugehören vermeinen, oder weil wir ein gewisses Geschlecht oder eine gewisse Hautfarbe haben. Aber auch, weil wir einen Bauernhof oder ein Haus erben, weil wir die Firma der Eltern übernehmen, oder weil wir Arbeiterkinder sind.

Unsere Ideologie ist ein Teil unserer Weltanschauung, und diese ist immer auch von Gewohnheit oder von der (Un-)Gnade der Geburt abhängig, so wie auch die Religion. Die Selbstverständlichkeit übrigens, mit der „rechts“ heute als böse gilt, sagt viel darüber aus, wie nahe sich Ideologie und Religion sind. Beide gründen sich auf ein Gefühl des sicheren Wahrheitsbesitzes und legitimieren aus diesem heraus ihre Überzeugungen und Taten, auch die schändlichen. Dieser sichere Wahrheitsbesitz ist der eigentliche Ausgangspunkt jeder Gewaltherrschaft, egal ob von links oder von rechts. (Karl Popper, „Die offene Gesellschaft“)

Die Religion im traditionellen Sinne spielt in Europa eine immer kleinere Rolle für die Entstehung von Ideologien. Allerdings scheint sich die Inbrunst und Gewaltneigung des religiösen Fanatismus teilweise auf das Feld der Ideologien verschoben zu haben, und insbesondere auf die Wissenschafts- und Expertengläubigkeit. Wie von Horkheimer und Adorno in ihrer „Dialektik der Aufklärung“ festgestellt, ist die Aufklärung selbst mythisiert und zum Gegenstand eines neuen Glaubens gemacht worden. Sie konstatieren 1944 eine „Rückkehr der aufgeklärten Zivilisation zur Barbarei“, indem sie sich der instrumentellen Vernunft unterwirft und damit einer neuen Autorität, an die mit ähnlicher Inbrunst geglaubt wird, wie im Mittelalter an eine Religion. Auch für Hannah Arendt „scheint das totalitäre Phänomen nur das letzte Stadium eines Prozesses anzuzeigen, in dessen Verlauf Wissenschaft zum Götzen geworden ist.“ (Hannah Arendt, Elemente und Ursprünge totalitärer Herrschaft 1951, S. 733)

Plastischer als heute ist uns diese Gesellschaftsdiagnose nie vor Augen getreten, erkennbar z.B. an der Aussage „vertrauen Sie der Wissenschaft“, um nicht zu sagen „glauben Sie der Wissenschaft“, „gehorchen Sie der Wissenschaft“, oder sogar „wenn Sie das nicht tun, sind Sie Wissenschaftsleugner“. Ist damit nicht schon die Grenze zur Verketzerung von Kritikern überschritten?. Von Leugner kann eigentlich nur jemand sprechen, der sich im sicheren Wahrheitsbesitz fühlt, zumindest in emotionalen Momenten.

Ideologien werden zwar rational gerechtfertigt, doch wenn wir ehrlich sind, sind sie mehr seelischen und weniger rationalen Ursprungs. Ideologien sind die Folge gesellschaftlicher Bedingungen und entspringen mehr dem halb- oder unbewussten Seelenleben als dem rationalen Geist. Auf dieser ideologischen Ebene zumindest hatte Karl Marx wohl recht: „Es ist nicht das Bewusstsein der Menschen, das ihr Sein, sondern umgekehrt ihr gesellschaftliches Sein, das ihr Bewusstsein bestimmt.“ (Karl Marx, „Kritik der politischen Ökonomie“, Vorwort)

Adorno und Horkheimer meinten zudem, dass die „totalitäre Maschinerie“ reibungsloser funktioniere als die liberal-demokratische. Auch deshalb sei ein Rückfall unserer Gesellschaften ins Totalitäre leider nicht unwahrscheinlich. Das Gegenmittel wäre eine Intensivierung der Menschenbildung im Sinne von ganzheitlicher Vernunft. Also nicht nur im Sinne rationaler Vernunft und schon gar nicht im Sinne von Auswendiglernen und Anwenden unverstandener Routinen.

Ganzheitliche Vernunft umfasst auch soziale und praktische Intelligenz, welche z.B. durch das Erlernen und Ausüben eines handwerklichen Berufes gefördert wird, vielleicht mehr als in unseren zunehmend „verschulten“ Schulen. Es sind ja gerade die Bildungsinstitutionen und die Wissenschaft, die sich anfällig für die instrumentelle Vernunft zeigen. Und damit sind diese teilweise vielleicht selbst zum Werkzeug von Propaganda im Dienste eines übermächtigen Staates oder von übermächtigen Wirtschafts- und Finanzmächten geworden, weil sie zunehmend ihres Rechts auf autonome Wahrhaftigkeit beraubt wurden. An einer wirklichen und radikalen Reform unserer Medien- und Bildungslandschaft führt jedenfalls kein Weg vorbei, wenn wir der realen Gefahr einer totalitären Gesellschaft begegnen wollen, zumal sich immer mehr technische Möglichkeiten zu deren neuerlichen Verwirklichung bieten.

5. Kritischer Rationalismus und Offene Gesellschaft
Die entscheidende Frage lautet: Gibt es eine gesellschaftliche Diskursform, die nicht nur den ideologischen Neigungen ausgeliefert ist, sondern rationale Urteile und vernünftige Erkenntnis- und Entscheidungsprozesse zwischen Verschiedendenkenden und Verschiedenwollenden ermöglicht?

Und hier möchte ich noch kurz über die kritische Rationalität sprechen, die Karl Popper zunächst den Naturwissenschaften vorgeschlagen hat, und später dann der Politik in einer offenen Gesellschaft.

Der Diskurs des Kritischen Rationalismus ist wohl das am besten durchdachte und am leichtesten für jeden bemühten Menschen verstehbare Theoriemodell, das wir gegenwärtig zur Verfügung haben. Ich empfehle dazu z.B. das allgemein verständliche Buch „Alles Leben ist Problemlösen“ von Karl Popper zu lesen.

Die Grundbestandteile der kritischen Rationalität sind zweifach: Erstens dürfen und müssen wir „mutige und phantasievolle Hypothesen“ bilden, in den Worten Karl Poppers. Diese und insbesondere deren Folgen sollten allerdings logisch und empirisch überprüfbar sein, damit sie rational genannt werden können.

Und zweitens, so Popper, sollten wir eben diese Hypothesen versuchen zu widerlegen oder durch bessere zu ersetzen. Schon zu Poppers Zeiten gelang eine solche redliche Vorgangsweise in Wissenschaft und Politik bei weitem nicht durchgängig. Seine Thesen wurden weitgehend ignoriert oder es wurde nur der äußeren Form nach der Anschein erweckt, als würde man diesen folgen. Und auch heute steht es wohl nicht besser. Die Wissenschaft und die Politik sind heute bei weitem nicht so rational und redlich, wie es sich unsere wissenschaftsgläubige Gesellschaft gemeinhin vorstellt.

Man beachte beispielsweise nur, wie es um die Überprüfbarkeit von Hypothesen zu Corona, Klima oder Migration steht, die der aktuellen Politik zu Grunde gelegt werden. Die Wirksamkeit oder Unwirksamkeit von Entscheidungen kann, wenn überhaupt, erst in Jahren oder Jahrzehnten festgestellt werden und dann sind die Verantwortlichen längst nicht mehr greifbar. Es scheint manchmal sogar so, als würde tunlichst vermieden Hypothesen überprüfbar zu formulieren, etwa in der Form „wenn wir dies (nicht) tun, wird dies bis dann und dann (nicht) eintreten“, wobei der Zeitpunkt nahe genug an der Gegenwart gelegen sein muss, um die Entscheider zur Verantwortung ziehen zu können.

Politik, Medien und selbst Wissenschaft scheinen immer noch bedenklich ideologisch zu agieren und weniger im Sinne kritischer Rationalität. Die Aufklärung muss an diesem Punkt als noch nicht vollzogen betrachtet werden. Es scheitert die geistige Kritik am Beharrungsvermögen der seelischen Ideologie, weil Kritik unbequem ist und einen redlichen und aufgeklärten Charakter verlangt, um rational darauf reagieren zu können. Diesen redlichen Charakter finden wir in der Politik nicht häufig, und in der Wissenschaft dürfte es ebenfalls nicht zum besten stehen, wenn wir in Betracht ziehen, welche Rolle Experten in den letzten Jahren gespielt haben und wie redlich der wissenschaftliche Ideenstreit ausgetragen wurde.

6. Zusammenfassung:
Liberalismus ist mehr ist als freier Waren- und Kapitalverkehr. Die Freiheit des Individuums ist letztlich die Voraussetzung jeder Demokratie, egal ob sie mehr rechts oder links steht.

Totalitarimus ist nicht nur das, was unsere Großeltern damals falsch gemacht hatten, sondern er schlummert oder lebt in uns selbst. Und er will und kann sich als Staatsform jederzeit wieder an die Stelle der offenen Demokratie setzen. Hier und jetzt bei uns und nicht nur in autoritären Regimen.

Links ist nicht nur gut und rechts ist nicht nur schlecht. Solche ideologischen Pauschalierungen sind letztlich nicht mehr als vorurteilshafte Parteinahmen für die eigene Art und Sorte. Diese seelische und teilweise unbewusste Parteinahme für eine Seite muss durch kritische Rationalität gemäßigt und geordnet werden.

Die rationale Kritik hat sich in unserer Gesellschaft noch nicht in dem Maße durchgesetzt, dass von einer aufgeklärten offenen Gesellschaft gesprochen werden kann. Gerade heute ist dieses Ideal wieder in großer Gefahr, weil Medien und Politik und teilweise sogar die Wissenschaft sich nicht aus ihrer ideologischen Befangenheit befreien wollen oder können. Statt von mehr oder weniger bewährten Hypothesen zu sprechen, ist es im öffentlichen Diskurs geradezu üblich geworden, sich auf unstrittig bewiesene Tatsachen „der“ Wissenschaft zu berufen. Dagegen müssten sich redliche Experten zumindest verwehren.

Trotzdem bleibt die redliche Wahrheitssuche mittels kritischer Rationalität das einzige Mittel, das uns vor den totalitären Gefahren des ideologischen Wahrheitsbesitzes bewahren kann. Unser Kultur-, Bildungs- und Medienwesen hat sich allerdings in den letzten Jahrzehnten in dieser Hinsicht nicht gut entwickelt. Es muss aus staatlichen und wirtschaftlichen Abhängigkeiten befreit werden, damit es Aufklärung und Inspiration in freier Weise in die Gesellschaft tragen kann. Letztlich hängt es vom geistigen Leben einer Gesellschaft ab, ob sie in die Barbarei zurückfällt oder nicht.

Emergenz in der Beratung

Emergente Beratungsprozesse überraschen in jeder Phase mit Einsichten und Lösungen, die nicht vorhersehbar waren. Dafür braucht es neue Formen der Beauftragung sowie besondere Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater.

Der Begriff Emergenz bezeichnet in einem System das Auftauchen von Ereignissen. Beispiele sind das Verhalten von Schwärmen und Netzwerken, Verkehrstaus etwa, oder gesellschaftliche Ereignisse wie der Mauerfall und die Lautverschiebungen in einer Sprache.
Emergente Phänomene sind nicht bewusst geplant und gesteuert. Sie ergeben sich zwar aus dem Zusammenspiel der Elemente, sind aber nicht auf einzelne Verursacher rückführbar. In sozialen Systemen gibt es immer Denk- und Handlungsweisen, die nicht bewusst eingebracht wurden, sondern emergieren. Doch das Thema ist nicht ganz neu.

Klangfigur nach Ernst Chladni (1756-1827):
Sand ordnet sich auf einer Metallplatte, mittels Geigenbogen angestrichen

Henry Mintzberg hinterfragte schon 1978 rational geplante Strategieprozesse und stellte diesen emergente Strategien gegenüber, die plötzlich auftauchen und dennoch realisiert werden. (1)

Und schon 1903 hatte Emile Durkheim die Emergenz gar zum zentralen Thema der Sozialwissenschaften erklärt. Durkheim stellte fest, dass Normen, Werte und Ziele in Gesellschaften oft nicht durch Veranlassung einzelner Akteure zustande kommen, sondern aus dem Zusammenspiel emergieren. (2) Emergenz ist also einerseits eine Selbstverständlichkeit, mit der alle unsere Lern- und Entwicklungsbestrebungen in Organisationen durchsetzt sind. In jedem Beratungsgespräch emergieren z.B. neue Einsichten und Willensimpulse, die nicht vorhersehbar sind. Für längere Entwicklungsprozesse hingegen ist Emergenz noch eine Herausforderung. In jeder Phase können neue Einsichten auftauchen, nicht nur in der Diagnosephase. Und neue Ziele und Handlungsmöglichkeiten emergieren ebenfalls jederzeit, nicht nur in Zukunftsgestaltungsprozessen. Diese schwer planbaren aber relevanten Ereignisse verlangen dann eine flexible Umgestaltung des Gesamtprozesses. Soll der Entwicklungsprozess kreativ und wirklichkeitsorientiert sein, muss er bildsam bleiben.

Ein Beispiel: In einem global tätigen Interessensverband wurde ein Jahr lang über die Neuausrichtung der Öffentlichkeitsarbeit nachgedacht. Experten wurden eingeladen, die Attraktivität der Wort-Bild-Marke wurde überprüft, drei Szenarien standen letztlich zur Wahl. Bei der Letztentscheidung sollten die unterschiedlichen Positionen und die aufkommenden sozialen Spannungen in einem gemeinsamen Commitment zusammengeführt werden. Während dieses letzten Entscheidungsprozesses emergierte die alles verändernde Einsicht, dass die sinkende Markenattraktivität, aber auch die  unterschiedlichen Zukunftsvorstellungen ihre tiefere Ursache darin hatten, dass in der Organisation eine allgemeine Unzufriedenheit mit den Leistungsprozessen bestand, was bei der Erstdiagnose nicht ins Bewusstsein gekommen war. Die Leistungsprozesse waren zu wenig auf den Zweck (Purpose) des Verbandes ausgerichtet. Also wurde das Thema dieser letzten Phase geändert und die künftigen Leistungsprozesse konnten schnell und klar skizziert werden. Die Folge war nur, dass nun die Öffentlichkeitsarbeit nicht mehr zentral war. Der Entwicklungsprozess verlagerte sich nach einem Jahr weg vom Marketing hin zu den Leistungsprozessen.

Besonders in unserer Zeit, in der Dynamik und Komplexität, aber auch Fragilität und  Disruption eine so große Rolle spielen, könnten Entwicklungsprozesse konsequenter auf Emergenz ausgerichtet werden. Eine Hürde dafür ist die berechtigte Erwartung der Kunden, dass Entwicklungsprozesse vorhersehbar und kalkulierbar sind. Doch emergente Prozesse können sich sowohl unversehens verkürzen als auch verlängern, wenn sie auf weitere Bereiche und Themen ausgedehnt oder verlagert werden. Emergente Beratung verlangt deshalb bildsame Anbahnungs- und Designprozesse, die freilassend gemeinsam mit den Kunden gestaltet werden.

Folgende drei Merkmale solcher Anbahnungs- und Designprozesse können zunehmend beobachtet werden: Erstens werden mehr die Intentionen, Bedürfnisse und Potenziale der Kunden fokussiert als fixe Zielvorstellungen, damit auch das Überraschende Platz haben kann. Zweitens sind generative, Ergebnis- offene  Gruppendialoge eine zentrale Methode des Entwicklungsprozesses. In solchen Dialogen können Einsichten und Willensimpulse emergieren, die weder
für den Auftraggeber noch für Beraterinnen und Berater vorhersehbar waren. Und drittens muss den Kunden ehrlich gesagt werden, dass eine laufende flexible Umplanung des Prozesses die geeignetste Form der gemeinsamen Steuerung ist.

Zu den Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater zählt erstens, dass sie Vertrauensbeziehungen zu Kunden aufbauen können, die über das übliche Maß hinausgehen und an die Stelle des sicheren Halts durch einen vorgefassten Plan treten. Zweitens, die Fähigkeit emergente Dialogatmosphären zu schaffen, in denen sich die betroffenen Menschen schnell öffnen und ehrlich aussprechen.

Weiters gehört daran erinnert, dass die beratende Person jene ist, die am schnellsten und am meisten lernen muss und mit dem eigenem Nichtwissen konstruktiv umgehen können muss. Jegliches Überspielen von ohnehin unvermeidlicher Unsicherheit, jegliches Vorspiegeln von angelerntem Scheinwissen untergräbt die notwendige Ehrlichkeit und das notwendige Vertrauen. Und viertens muss von Beratern die Fähigkeit verlangt werden, sich gemeinsam mit den Kunden bei der Prozesssteuerung überraschen zu lassen, ins Offene zu treten und wiederholt umzuplanen.

1 Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation, Mai 1978; Management Science, Vol 24, No. 9, S. 934-948. Zit nach http://www.wirtschaftslexikon24.com „Emergente Strategien“.
2 Durkheim, E.: Erziehung, Moral und Gesellschaft (1903), stw 487 1984, Seite 94 ff.

ursprünglich erschienen in Trigon Themen 3/2021 (mit Bildern)

Über Mut und Aufklärung

Um aufgrund von Argumenten umzudenken, braucht es einen starken und aufrechten Charakter. Das redliche Denken in der Wissenschaft wäre ein Beispiel dafür, also eine These auf Basis von logischer und/oder empirischer Kritik loszulassen, obwohl ich vorher daran geglaubt habe. Dafür ist die redliche und selbstlose Wahrheitssuche Voraussetzung. Allerdings wurde der Wahrheitsbegriff durch den Relativismus, dass jeder Mensch seine eigene Wahrheit habe etc., sehr verwässert. Die wissenschaftliche Wahrheitssuche durch Argumente ist dann nicht mehr möglich, an deren Stelle ist die Reputation von Autoritäten getreten.

Karl Popper hat versucht klarzulegen, dass wir immer redlich nach der Wahrheit suchen müssen, und dass wir nie ganz sicher sein dürfen, sie gefunden zu haben. Dafür braucht es aber eben diesen aufrechten und starken Charakter, der eine Position zugunsten einer plausibleren aufgibt. Offenbar werden wir durch einen akademischen Abschluss allein zu dieser redlichen Wahrheitssuche noch nicht befähigt.

Eine bedenkenswerte Erklärung dafür, warum wir durch Argumente meist nicht umdenken können, liefert die Psychoanalyse. Wer als Kind in seinen Bedürfnissen nicht respektiert wurde, lernt sich an die Wünsche der Bezugspersonen anzupassen, anstatt eine eigene Haltung einzunehmen und eine individuelle Identität auszubilden. Es ist zu vermuten, dass auch heute noch 2/3 aller Probanden des Milgram Experiments den Stromknopf drücken würden, wenn eine Autorität es verlangt, obwohl der Proband schon vor Schmerz schreit. Einige erschütternde Thesen des Psychoanalytikers Arno Gruen verdeutlichen diese Dynamik:

„Wir, die wir uns für so individualistisch halten, verwechseln die Konstruktion einer persona mit der eigenständigen Entwicklung eines Selbst. …Korrektes Verhalten erzeugt den Anschein von Verantwortung, ist aber von der Übernahme von Verantwortung weit entfernt. …Es ist die Nicht-Anerkennung der empathischen Wahrnehmungen des Kindes und seiner Bedürfnisse während der ersten Monate seines Lebens, die dazu führen, dass es keine eigene Identität entwickeln kann. …Solch eine fremdbestimmte Identität, die aus Introjekten besteht, fühlt sich bedroht, wenn sie in Frage gestellt wird…

Tatsache ist jedoch, dass alltägliche Verleumdungen normaler Bestandteil unserer Kultur sind. Der Wahrheit ins Auge zu blicken, fällt uns schwer. Wir sind gefangen in der Angst, zu sehen, was wirklich ist….Wir stufen diejenigen Menschen als normal ein, die sich der allgemeinen Verleugnung anpassen und so in unserer Kultur erfolgreich operieren. …Wer ergründen will, warum Menschen gegen ihre eigenen Interessen kämpfen, warum sie ihre eigene Versklavung befördern, muss sich zuerst dem eigenen Gehorsam stellen. Wenn aber das eigene Selbst zur Bedrohung geworden ist, gelingt diese Konfrontation nicht. Die lauernde Angst mutiert zu einem Streben nach Sicherheit. Und genau diese Sicherheit verspricht der Gehorsam.“ (Arno Gruen, „Wider den Gehorsam“ 2014)

Ein Indiz dafür, dass wir es mit Menschen zu tun haben, die auf Basis von Argumenten nicht umdenken können, ist deren Sich-Berufen auf Autoritäten. Für solche Menschen zählt vor allem, ob eine Aussage von einer geachteten Person oder Instanz geäußert wurde, oder von einer mit zweifelhaftem Ruf. Was diese Menschen nicht bemerken ist, dass sie sich vielleicht zu wenig ihres eigenen Verstandes bedienen, und dass ihr Bild von geachteten und zweifelhaften Personen und Instanzen zunehmend die Folge von gezielt inszenierten Narrativen ist.

„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines andern zu bedienen. Sapere aude! Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen! ist also der Wahlspruch der Aufklärung.“ (Immanuel Kant, „Was ist Aufklärung“)

Was tut ein auf Autorität ausgerichteter Mensch, der durch Argumente unter Druck kommt? Er sucht bei anderen Argumenten Zuflucht, die ihn doch bestätigen, in der Wissenschaftstheorie ad-hoc-Hypothesen genannt. Und er verdrängt diejenigen, die ihn ins Wanken bringen. Es geht darum, das innere Wanken zu verhindern, deshalb lassen wir uns durch Argumente so selten überzeugen. Es fehlt nicht an Verstand, aber an Mut und an innerer Stärke.

Woher kommt dieser Mut? Aus einem Selbstwert, der nicht immer Applaus von allen Seiten braucht, und deshalb auch nicht so schnell erpressbar ist durch Nicht-Zustimmung und Liebesentzug. Es braucht einen Charakter, der in sich selbst ruht, der seine Nächsten liebt, wie sich selbst. Das verbreitete Narzissmus-Bashing schüttet in dieser Hinsicht das Kind mit dem Bad aus. Ohne ein gewisses Maß an Selbstwert und Mut gibt es keine Kreativität, keine Originalität, kein Unternehmertum und kein zufriedenes Leben.

Meine persönliche Strategie zur Stärkung meines Mutes ist die geistige Übung und Erfahrung. Nach vielen Jahren der Übung gelingt es mir, meditativ in einen hellen und warmen Zustand zu finden, und diesen auch zu halten, wenn ich Konkretes und auch Besorgniserregendes in meinen Bewusstseinsraum hereinnehme. Unabhängig von Kindheitstraumata meine ich dadurch meinen innerer Mut verstärken zu können.

Ich kenne aber auch Agnostiker, die diesen Mut haben, einfach weil sie ihren Prinzipien treu sind und ihr Fähnchen nicht gleich in den Wind hängen, wenn es unangenehm für sie wird. Ich habe höchste Achtung vor solchen Menschen. Welche Strategien es noch gibt, um den inneren Mut und Selbstwert zu stärken, ist eine der wichtigsten Fragen, die wir uns stellen sollten.

Aktuelle Krisen zeigen uns deutlich, dass wir als Gesellschaft nicht so aufgeklärt sind, wie wir meinen. Verstand ist mehr da, denn je. Aber Mut, sich des eigenen Verstandes zu bedienen, und zu eigenen, vielleicht von der Mehrheit abweichenden Schlüssen und Haltungen zu kommen, dieser Mut ist nicht halb so verbreitet wie der Verstand.

Die Aufklärung mag den Glauben an die Kirche und die Monarchie erschüttert haben. Der Glaube ist aber nicht verschwunden, sondern heftet sich heute an eine neue Kirche, an neue Autoritäten, nämlich an die Medien, die Experten und die Politiker. Für eine Demokratie kein ungefährlicher Zustand. Karl Popper rechnete in seiner „Offenen Gesellschaft“ noch mit einigen Rückfällen der modernen Demokratien in geschlossene und autoritäre Staatsformen.

Grundlage für die offene Gesellschaft und ebenso für offene Unternehmenskulturen ist der freie und verantwortliche Mensch und sein genuines Selbstwertgefühl. Unsere Erziehungs- und Bildungsprozesse endlich konsequent darauf auszurichten, wie es schon so viele forderten, ist wieder einmal das Gebot der Stunde.

Agile Kultur und spielendes Gelingen

Das Überhandnehmen des Unberechenbaren nötigt uns zu einer spielerischen Haltung in Management und Organisationsentwicklung.

Herbert Salzmann, Trigon Entwicklungsberatung

Wie viele unfertige Entwicklungsprozesse muss eine Organisation noch starten, um endgültig dort anzukommen, wo das Chaos endet und das Leben beginnt? Die permanente Revolution ist zur Normalität geworden, der Veränderungsprozess zur Alltagsarbeit. Die beste Reaktion darauf? Das Leben anzunehmen anstatt es als Chaos zu diskreditieren, und die eigenen fixen Vorstellungen loszulassen anstatt sie zum Maßstab aller Dinge zu machen. Dann ist das Leben das Leben und nicht mehr ein Chaos.

„Life is, what happens to you, while you are busy making other plans“, wie John Lennon einmal sagte. Wir werden von der Wirklichkeit gezwungen, die einseitige Macherhaltung aufzugeben und durch eine lebensfreundliche Haltung zu ersetzen, die neben allen Initiativen und Formimpulsen immer auch eine Offenheit für die Überraschungen des Lebens zeigt. Wenn diese Haltung, philosophisch „Spiel“ genannt, von genug Menschen geteilt wird, können wir von einer agilen Kultur sprechen.

Erweiterung des rationalen Ichs

Grundlegend für eine solche Kultur ist zunächst ein bewusster Umgang mit dem Ego, von Laloux „Ganzheit“ genannt. Das Bewusstsein dafür kann nicht aus diesem Ego selbst kommen, dem rationalen, sauberen und wohlinszenierten Alltags-Ich. Das Bewusstsein in einer agilen Kultur kommt aus einer tieferen Schicht, manchmal das Selbst genannt, zu dem wir erst durchstoßen, wenn wir dem alltäglichen Ich in seiner Begrenztheit und Mangelhaftigkeit ins Auge schauen können und seine scheinbare Sicherheit aufgeben.

Dieses kleine Ich ist soziologisch betrachtet eine Inszenierung, die in unserer unberechenbaren Arbeitswelt immer brüchiger wird. Der Schatten, das Scheitern und die zeitweilige Ratlosigkeit drängen herein und wollen angenommen werden. Menschen, die damit ein großes Problem haben, werden es in agilen Kulturen schwer aushalten.

Francis Bacon Atelier 3

Atelier Francis Bacon, Dublin (Foto: HS)

So ist agile Selbstführung nicht denkbar, ohne Lern- und Feedbackprozesse im Team, die uns auf unsere Unbewusstheiten aufmerksam machen. Unvollkommenheit und Ratlosigkeit sind in der agilen Welt unsere ständigen Begleiter.

Wir haben gar keine andere Wahl, als mit unserem Nichtwissen die Unterstützung von anderen zu suchen. Keine Erfahrung und keine Professionalität kann es uns ersparen. Wesentliche Erkenntnisse und Entscheidungen emergieren in ko-kreativen Prozessen, das Experiment tritt an die Stelle des Plans, und das Spüren an die Stelle der konsequent verfolgten Strategie (Laloux 2015).

Disruption und agile Selbststeuerung

Und vielleicht ist das gar nicht revolutionär, sondern eher höchste Zeit? Nehmen wir das Beispiel einer Organisation aus der Flüchtlingshilfe. Wie aus dem Nichts sind plötzlich tausende Menschen da. Die Mitarbeiterzahl wird vervielfacht, Standorte schießen aus dem Boden, schnelle Karrieren sind notwendig, Prozesse und Strukturen sind unklar. Und bevor die Hoffnung auf Konsolidierung überhaupt aufkommen kann, kommt die Kehrtwende, Menschen werden entlassen, Standorte geschlossen, Leistungen reduziert.

Es könnte sein, dass wir im Zuge der weiteren Digitalisierung mit ähnlich tiefgreifenden Veränderungen zu rechnen haben, zum Beispiel bei Banken, Medien, in Bildungsprozessen, in der Mobilität oder im Handel. Jedenfalls werden sich agile Kulturen in der künftigen Welt besser bewähren, als zentral gesteuerte. Denn Aufmerksamkeit, Vernetzung und Eigeninitiative an jeder Stelle des Systems sind der zentralen Planung und Steuerung deutlich überlegen.

Agile Entwicklungsbegleitung

Aber auch Beraterinnen und Berater müssen sich fragen, wo und inwieweit vorhersehbare Entwicklungsprozesse noch möglich sind. Das Repertoire der OE-Arbeit ist immer mehr in die Hände des Managements selbst übergegangen, was ja bei Trigon-Beratungen durchaus intendiert ist. Und das Management zählt zunehmend auch Entwicklung zu seiner genuinen Aufgabe. Dafür sind wir auch gerne Fortbildner und externe Begleiter, jedoch wird von uns zunehmend erwartet, jene Prozesse zu gestalten, für die sich das Management mit seinem OE-Knowhow nicht mehr zuständig sieht, also emergente Ko-Kreationen und substanzielle Dialoge, die das implizite Wissen bergen.

Ein Grundsatz der Beratung von Edgar Schein wird in diesem Zusammenhang immer wichtiger: „Nutze dein Nichtwissen“, und tritt mit den Kunden in einen ergebnisoffenen Lernprozess ein, in dem du selbst ein Lernender bist. Als Beispiel sei ein Krankenhaus genannt, in dem die agile Selbststeuerung schon weit gediehen ist. Verschiedene Bereiche arbeiten auch selbstgesteuert an ihrer Weiterentwicklung. Als Berater sind wir wiederholt vor Ort und jede Gruppe kann sich ein Zeitfenster reservieren. Was genau das Problem ist, und was die nächsten hilfreichen Schritte dafür sind, wird erst vor Ort in Dialogen sichtbar, in denen die unterschiedlichen Sichtweisen zusammenspielen und sich in ko-kreativen Erkenntnissen und Entscheidungen verdichten. So wird der Beratungsprozess zu einem sehr lebendigen und überraschenden, für Kunden und Berater gleichermaßen.

Vom spielenden Gelingen

Um solche Nichtvorhersehbarkeit wirklich innerlich annehmen zu können, müssen wir die Kreativität im Alltag neu entdecken und im besten Sinne wieder „spielen“ lernen. Mit Spiel bezeichnete Friedrich Schiller eine Haltung, die permanent zwischen eingreifender Formung und Empfänglichkeit für das Leben balancierend schwingt. Die einseitige Betonung des Form- oder Macher-Pols ist der Ursprung jeder Gewalt, doch „nichts was wir erzwingen, hat Bestand“, wie Jean Gebser, der Pionier der integralen Bewusstheit sagt. (Gebser 1959) Das Ungleichgewicht auf der anderen Seite, dem Lebens-Pol, würde hingegen ins Chaos führen. Nur das Balancieren beider Kräfte ermöglicht spielerisches Gelingen.

„Ringelspiel“ von Hugo Imfeld (Foto: HS): Das physische Übergewicht der Erwachsenen wird durch das seelische Übergewicht des spielerischen Kindes balanciert.

Unsere westliche Kultur war zuletzt sicher mehr dem Formpol verschrieben und eine Öffnung gegenüber allem Zufälligen, Überraschenden und Unvorhersehbaren dürfte wieder mehr Freude und Menschlichkeit in die Unternehmen bringen. Letztlich fußt diese Öffnung, wie auch Laloux betont, auf einem neuen Urvertrauen in die Welt, besonders bei der jüngeren Generation. Im Spiel wird diese vertrauensvolle Empfänglichkeit mit der verantwortungsvollen Gestaltung balanciert.

Literatur:

Laloux F. (2015) Reinventing Organisations.

Gebser J. (1961) Vom spielenden Gelingen.

Erschienen als print in den „Trigon Themen 1/2018 Agilität und Kultur“ https://www.trigon.at

Führung auf Augenhöhe

Geachtete Führungskräfte haben immer auf Augenhöhe agiert, agile Organisationen hingegen verlangen dies nicht nur von Führungskräften, sondern von allen Mitarbeitenden.

Mit der Metapher Augenhöhe ist eine Beziehungsqualität in der Zusammenarbeit gemeint, die im wissenschaftlichen Diskurs Gleichwürdigkeit genannt wird. Der Erziehungsforscher Jesper Juul bezeichnet damit eine Subjekt-Subjekt-Beziehung in Familie und Schule, die das Kind auf Augenhöhe respektiert, anstatt es zum Objekt zu machen. (Juul 2009) Im Arbeitskontext wären mit Objekt die Arbeitskraft, die Mitarbeiter oder „das Personal“ gemeint.

Mitarbeitende auf Augenhöhe zu behandeln heisst in diesem Sinne, dass diese nicht als Ressource behandelt werden, sondern als freie und gleichwürdige Menschen. Im Zusammenspiel mit der Positionsmacht einer Führungskraft eine schwierige Herausforderung, wo mit Scheitern gerechnet werden muss. Und hier genau setzen agile Organisationen an: Durch die Neuverteilung von Entscheidungsrechten im System, machen sie es dem Individuum leichter, auf Augenhöhe zu agieren.

Paradigmenwechsel zur Gleichwürdigkeit

Juul spricht diesbezüglich von einem so neuen und tiefgreifenden Paradigmenwechsel, dass er manchen Autoritätspersonen nicht mehr gelingen kann. Sie können sich den zentralen Führungsprozess des „Orientierung schaffens“ nicht vorstellen, wenn sie auch Mitarbeitenden autonome Entscheidungsrechte einräumen, wie z.B. in der agilen Sebstorganisation.

Die Sorge, dass Augenhöhe den Führungsprozess gefährde, ist aber deshalb schon überzogen, weil diese nur auf einer von mindestens zwei Kommunikationsebenen gilt, nämlich auf der  Beziehungsebene (Watzlawick „Menschliche Kommunikation“ 1969). Auf einer zweiten Ebene, der Inhaltsebene, werden sehr wohl unterschiedliche Argumente und Verantwortlichkeiten wirksam, was für wirksames Führen ausreichend ist. Im Gegenteil, je vertrauensvoller, respektvoller und loyaler die Beziehung zwischen Menschen ist, um so leichter gelingen inhaltliche Auseinandersetzungen und Verständigungsprozesse.

Auf der Beziehungsebene können wir also Augenhöhe pflegen, und zugleich werden auf der Inhaltsebene Unterschiede geordnet wirksam. Kraft der Argumente und Kraft der Verant­wortlichkeit für übergeordnete Aufgaben können sich Führungskräfte sehr wohl gegenüber Mitarbeitenden durchsetzen, auch wenn – oder besser: gerade weil – sich beide als Menschen gleichwürdig achten. (Seminar H.Salzmann „Wertschätzende Konfrontation“)

Im Kern der Gleichwürdigkeit steht die Würde, hier wohl am besten definiert als „Recht auf Selbstverpflichtung“. Der Führungsprozess ist demgemäß dann auf Augenhöhe gelungen, wenn Mitarbeiter sich selbst freiwillig zu den notwendigen Aufgaben verpflichten.

MbO gelingt nur auf Augenhöhe

Interessant ist nun, dass das heute wohl verbreitetste Führungssystem, das Führen mit Zielen (MbO) nur dann funktioniert, wenn es auf Augenhöhe praktiziert wird. Peter Drucker, dessen Erfinder, hatte 1954 schon die Vision, dass beim „Führen durch Ziel- und Aufgabenklärung“ der Mitarbeiter nicht deshalb handelt „weil ein anderer es verlangt, sondern weil er selbst überzeugt ist, dass es nötig ist“. (Drucker 1954)

Das Führen mit Zielen war in der Theorie also schon auf Augenhöhe angelegt. Die Praxis schaut allerdings anders aus, denn in zu vielen Organisationen werden Ziele nicht ernst genommen, weil sie eben nicht auf Augenhöhe zustande kommen. Das Commitment zu einer Aufgabe kann nur dann wirklich stark sein, wenn der Mensch sich selbst freiwillig auf Basis von Einsicht und Vertrauen zu dem Ziel verpflichtet.

Und das genau ist der damit gar nicht so revolutionäre Kern des Agilen Managements, dass jeder Mensch sich freiwillig zu seinen Aufgaben verpflichtet.

Nicht-Augenhöhe, ein Übergriff

Um Augenhöhe klar zu verstehen, müssen wir sie von der Nicht-Augenhöhe abgrenzen, die entweder unter oder über der Augenhöhe liegen kann. Sehen Führungskräfte ihre Vorhaben bedroht, so laufen sie Gefahr in eine unbewusste Über-Ich oder Eltern-Haltung gegenüber Mitarbeitern zu gehen (Freud). Diese reagieren dann häufig aus einer ebenfalls unangemessenen Kindhaftigkeit mit Trotz oder ängstlicher Anpassung.

Wir alle sind in hohem Maße gefährdet, immer wieder die Augenhöhe zu verlieren, insbesondere dann, wenn wir Macht verliehen bekommen. Es muss nicht immer so deutlich sein, wie bei jener Schulleiterin, die bei Workshop-Beginn die Lehrenden mit einem „Gsch, Gsch, Gsch“ dazu bewegen will, ihre Materialien vom Tisch zu räumen. Nicht auf Augenhöhe sind auch Führungskräfte, die vor dem Team keine Fehler zugeben können, die ihre Teammitglieder loben und motivieren, die für die Mitarbeiter ein Leitbild verfassen, die in solchen Leitbildern schreiben „unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“, die Mitarbeiter beurteilen, ohne sich selber dem Urteil der Mitarbeiter zu stellen usw. Als regressives Gegenstück ist in solchen Organisationen das Jammern und Schimpfen auf die Führung weit verbreitet, und eine generelle Scheu, kritisch zu denken, offen zu sprechen und Selbstverantwortung zu übernehmen.

Bewusstseinsentwicklung und Führung

Menschen, die offen miteinander lernen und ihr Verhalten gegenseitig kritisieren, seien es Führungskräfte oder selbstgesteuerte Teams, müssen eine Wachheit gegenüber diesen Dynamiken entwickeln, um nicht in kindhafte Affekte zu regredieren oder ihr Über-Ich anderen belehrend überzustülpen.

In der Philosophie der Freiheit beschreibt Rudolf Steiner drei Stufen der moralischen Entwicklung: Erstens den triebhaften Egoismus, der dem Freud’schen Kind-Ich entspricht. Zweitens den gehorsamen Menschen, der zunächst ein Über-Ich als Gegenüber braucht, das er dann internalisiert und zum eigenen Über-Ich macht. Und drittens das freie und verantwortliche Selbst, das aus Einsicht handelt. Auch für C.G.Jung ist die Phase eines disziplinierenden Über-Ichs nur ein Übergangszustand auf dem Weg zum authentischen Selbst. Nur das authentische Selbst ist zu der notwendigen Wachheit und Kritik gegenüber den eigenen Nicht-Augenhöhe-Tendenzen bereit und kann den Selbstwert dabei aufrecht erhalten.

Mit der agilen Organisation wird der dritte Entwicklungszustand des authentischen Selbst eine Notwendigkeit, und zwar nicht nur bei Führungskräften, sondern bei allen Mitarbeitenden. Denn die Autorität wird in agilen Organisationen nicht abgeschafft, ja meistens nicht einmal reduziert, sondern neu im System verteilt, sodass alle Mitarbeitenden in abgegrenzten Bereichen das Recht haben „Ermessensentscheidungen“ zu treffen, nachdem sie sich mit anderen dazu beraten haben.

Es deutet einiges darauf hin, dass unsere Gesellschaft sich insgesamt aus einem Entwicklungsstadium emanzipiert, in dem die Überstülpung eines fremden Über-Ichs hingenommen wird, sei es in Führung, Lehre, Politik oder in den Medien. Auch wenn damit zugleich auch Rückfälle in eine schon überwunden geglaubte Triebhaftigkeit beobachtbar sind, könnte das Hauptphänomen eine Entwicklung hin zu einer neuen Kultur der Augenhöhe sein.

Literatur:

Drucker P. 1954. Die Praxis des Management. Düsseldorf.

Juul J. (2009). Vom Gehorsam zur Verantwortung. Weinheim.

Robertson, B. (2016). Holacracy. München.

(erschienen als print in den „Trigon-Themen 2/2017 – Agilität und Augenhöhe“)