Einfaches Meta-Modell der Führungsstile (WK 5)

Wenn wir die beiden Grundkategorien der Führungsstil-Lehren des 20. Jahrhunderts, Aufgaben und Beziehungen, in einer Polarität darstellen, ergeben sich Modelle wie das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt. Führungskräfte neigen solchen Modellen gemäß zu einer der beiden Seiten, oder sie werden einer Mischform zugerechnet.

Modell Tannenbaum und Schmidt, Harvard Business Review 36/1958

In den 60er Jahren dann werden durch die Darstellung der beiden Dimensionen in einer Matrix neue logische Kategorien eröffnet, beispielsweise in den berühmtesten beiden Modellen, dem Situational Leadership und dem Managerial Grid. Neben dem einen und dem anderen Stil gibt es nun auch noch die Möglichkeiten „weder – noch“ und insbesondere „sowohl – als auch“.

Managerial Grid von Robert Blake und Anne Mouton 1964

Das bis heute gebräuchliche Managerial Grid von Robert Blake und Anne Mouton aus dem Jahre 1964 setzt dadurch einen neuen souveränen Benchmark, nämlich Führungskräfte, die sowohl eine hohe Kompetenz und Verantwortlichkeit gegenüber der Aufgaben- oder Leistungsdimension zeigen, wie auch gegenüber der Beziehungsdimension.

Die Rivalität der beiden Modelle, dem Situational Leadership und dem Managerial Grid wird später noch diskutiert, da daraus auch einige wichtige Lehren zu ziehen sind und weil einige bis heute populäre Irrtümer korrigiert werden müssen. (siehe auch Fußnote 3) Das Modell des Situational Leadership wird zudem weiter unten im Kapitel „Grade der Selbstverantwortlichkeit“ noch gewürdigt und in das Modell der Wertschätzende Konfrontation einbezogen. Ich schlage eine vereinfachte Darstellung der wichtigsten Führungsstile vor, die dem Managerial Grid am nächsten kommt:

Einfaches Meta-Modell der Führungsstile (HS)

Für den deutschen Sprachraum ist die Bezeichnung „Kooperativer Führungsstil“ wohl der angemessenste für jenen Quadranten, der eine hohe Ausprägung in beiden Dimensionen zeigt. Dies schon deshalb, weil das lateinische Wort „co-operare“ zwei Komponenten hat, die den beiden Säulen entsprechen, co für die menschliche Dimension, opera für die Aufgabendimension.¹

Der Logik folgend ist der Kooperative Führungsstil allen anderen überlegen, denn er steht in keiner Dimension einem anderen Stil nach. Die Aufgabenorientierung ist ebenso hoch ausgeprägt wie im Aufgaben­orientierten Führungsstil, und für die Beziehungsorientierung gilt dasselbe. Da das populärste Führungsverständnis in den Lehrbüchern nach wie vor das situative ist, also zu einem flexiblen Wechseln anregt, muss hier bemerkt werden, dass einzig Führungskräfte, die über die Kompetenzen des Kooperativen Stils verfügen, sich theoretisch auch in allen anderen Stilen bewegen können.

Der „Weder-Noch-Stil“ wird hier im Sinne Kurt Lewins verstanden: Die Führungskraft nimmt keinen Anteil am Erfolg der Gruppe, weder in der Leistungsdimension, noch in der Beziehungsdimension. (sinngemäße Definition, HS). Dieser „Stil“ entsteht meiner Erfahrung nach durch Frustration in einem Zielkonflikt. Wenn ich es den Teammitgliedern recht mache, bekomme ich Schwierigkeiten mit meinen Vorgesetzten. Wenn ich mich für deren Ziele einsetze, nimmt mir das mein Team übel. Die Folge einer solchen Frustration kann sein, dass die Führungskraft einen geringen oder gar keinen Einsatz mehr gegenüber der Leistungsdimension zeigt, und auch wenig oder keinen Einsatz für Klima und Beziehungen.²

Die gedankliche Logik der Matrix-Darstellung zeigt, dass es Führungskräfte gibt, die in beiden Dimensionen, Aufgaben und Menschen, eine hohe Handlungskompetenz aufweisen. Falls es so ist, müssten die kooperativen Führungskräfte die gefragtesten sein, denn sie sind so was wie die Quadratur des Kreises. Einerseits haben sie einen starken Fokus auf die Leistungsdimension und die Effizienz, zugleich aber auch auf das Klima, die Motivation und das Wohlbefinden der Menschen.

Von der Logik her ist das kooperative Verhalten also zumindest denkbar und auch wünschenswert. Aber wie oft treffen wir auf solche Führungskräfte in der Praxis? Und wenn, was können diese genau, was sie von Vertretern anderer Quadranten unterscheidet? Dieses kooperative Führungshaltung, oder der „9/9-Stil“, wie er im Managerial Grid genannt wird, ist auch heute nicht der meistverbreitete Stil. Meine Hypothese dazu: Der Stil verlangt neben der Methodenkompetenz einen Grad an Reife in der Persönlichkeitsentwicklung, der nicht häufig erreicht wird. (vgl. auch Fußnote 1) Die wissenschaftliche Forschungslage verschafft bis heute keine eindeutige Klarheit dazu. Aber wir können uns durch die eigene praktische Prüfung weiterhelfen, logisch und empirisch. ³

Bei einer praktischen Prüfung des Modells zeigt sich, dass eine Fremd- und Selbstzuordnung zu den 4 Quadranten schnell und intuitiv möglich ist, und dass kein weiterer Typus fehlt. Das ist schon einmal ein Nutzen des Modells. Laien und Praktiker, um die es ja letztlich geht, können sich dadurch selbst weiterhelfen und sind nicht auf wissenschaftliche Autoritäten angewiesen, was auch die Intention einer aufgeklärten, zeitgemäßen Wissenschaftstheorie sein muss. (vgl. mein Blog zum Kritischen Rationalismus)

Und diejenigen, die dem kooperativen Quadranten zugeordnet werden, sind in der Beschreibung der Seminarteilnehmer die absolut souveränsten Führungskräfte, das ist meine eindeutige empirische Erfahrung in der Disskussion von zahllosen Praxissituationen mit tausenden von Führungskräften. Es gibt diesen Typus der „kooperativen Führungskarft“ und er ist aus Sicht anderer Menschen der eindeutig effektivste und menschlichste: „Mit ihr kann man Spaß haben, sie ist immer guter Stimmung, aber du weißt, sie sagt dir sehr klar, was ihrer Meinung nach nicht in Ordnung ist und was sie sich von dir erwarten würde.“ „Freundlich und menschlich, aber man weiss immer klar, wo man dran ist.“ „Ehrlich, auch wenns hart ist, und absolut vertrauenswürdig. Aber nie eingebildet oder besserwisserisch.“

Fußnoten:

1. Auch die Forschungen von Rolf Wunderer Anfang der 80er Jahre rechtfertigen die Bezeichnung „kooperativer Führungsstil“, obwohl eine andauernde Verwechslungs­gefahr mit „partizipativ“ oder „demokartisch“ bestehen bleibt. Hier eine Kurzbeschreibung von Rolf Wunderer: „Dieser Führungsstil erfordert reife Persönlichkeiten, die sich insbesondere durch Offenheit, Toleranz, Natürlichkeit, Lernfähigkeit, Selbstsicherheit (ohne Überheblichkeit), Kritikmündigkeit, Kreativität und Freude an der eigenen Leistung sowie Vertrauen in sich selbst und die Mitmenschen auszeichnen.“ (Rolf Wunderer, „Kooperatives Führen“, 1980 S.221) ↩︎
2. Die Definition „Laissez-Faire“ als Vernachlässigung geht auf die frühen Führungsstilforschungen von Kurt Lewin zurück. Im Zuge der 68er Bewegung und insbesondere der „antiautoritären Erziehung“ wurde der Ausdruck „laissez faire“, französisch „machen lassen“ positiv umgedeutet. Sodass heute der Begriff diffus ist, für die einen negative konnotiert, für die anderen positiv. Ich bleibe in meiner Darstellung bei der ursprünglichen sinngemäßen Begriffsbedeutung von Kurt Lewin e.a.: „Die Führungskraft nimmt keinen Anteil am Erfolg der Gruppe, weder in der Leistungsdimension, noch in der Beziehungsdimension.“ (sinngemäß HS) vgl. Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269ff. ↩︎
3. Für die These, dass der 9/9 Führungsstil der souveränste ist, gibt es sowohl wissenschaftliche Belege, als auch begründete Zweifel. Die empirische Überprüfung ist deshalb schwierig, weil Blake und Mouton mehr eine Haltung beschrieben haben und weniger beobachtbare Verhaltensweisen. Der Mythos, dass heute nicht mehr ein Stil, sondern je nach Situation ein anderer der angemessenste sei, wie im „Situational Leadership“ behauptet, und bis heute sehr oftwiederholt, ist aber genauso wenig wissenschaftlich belegt. Im Gegenteil, wissenschaftlich gesehen, ist dieses situative Modell eines der meistkritisierten. Blake und Mouton haben selbst durch eine eigene Studie nachzuweisen versucht, dass ihr 9/9 Stil eindeutig angemessener ist als eine situative Wahl. Sie legten die 12 Führungssituationen des Situational Leadership 100 erfahrenen Managern aus 41 Organisationen vor und ergänzten die 4 Situativen Stile  von Hersey & Blanchard um einen fünften, nämlich ihren 9.9-Stil (Hohe Aufgaben- und Beziehungsorientierung zugleich). Hersey & Blanchards 4 Stile wurden (niedrigster bis höchster Reifegrad) zu 9%, 7%, 11% und 5% gewählt. Der 5. (9.9) Stil wurde von den 100 Managern zu 79%, 86%, 76% und 78% als der richtige erachtet. (vgl. The Bass Handbook of Leadership, B.M.Bass, Fourth edition 2008. p.520) Allerdings handelt es sich hier nur um eine subjektive Präferenz-Studie mit begrenzter Aussagekraft. Robert R. Blake & Jane S. Mouton, „How to Choose a Leadership Style“, Training and Development Journal, 2-1982. Zur weiteren Kritik am bis heute äußerst beliebten „Situativen Führen“ lesen wir im Bass Handbook of Leadership, dem Standardwerk zur wissenschaftlichen Führungsforschung, folgendes: „Situationalismus may be popular because it provides freedom from principles („You  can do your own thing as you see fit“). Principles are more complex to learn and practice. (…it)… lacks the desired level of reliability, and its validity remains in doubt Situationalismus allows a leader to keep all options open.“ vgl. „The Bass Handbook of Leadership“, Fourth edition 2008. S. 522 ff. Fundierte Zweifel an der Wirksamkeit des 9/9 Stils wurden hingegen in folgender Studie belegt: H. John Bernardin und Kenneth M. Alvares, „The Managerial Grid as a Predictor of Conflict Resolution Method and Managerial Effectiveness“ 1976. ↩︎