Kategorie: Emergente Beratung (EB)

Geistiger Schulungsweg und Entwicklungsberatung

Entwicklung war der zentrale Begriff für den anthroposophischen Arzt Bernard Lievegoed, der die Organisationsentwicklung in Europa mitbegründete. Wie kann die Niederlande, wie können die kriegszerstörten Gesellschaften nach dem 2. Weltkrieg wieder aufgebaut werden? Sie müssen den Entwicklungsgedanken in sich aufnehmen. Diese Auffassung machten Lievegoed und Mitstreiter 1954 zur Grundlage ihres Wirkens. Mein Glück war, von Menschen lernen zu dürfen, die damals dabei waren.

Mit Geldern des Marshall Plan machten sie sich an die „Entwicklung von Mensch und Organisationen“, nach dem Vorbild des Tavistock Instituts. Dieses hatte neben der technischen Dimension auch die soziale Dimension von Organisationen in die Entwicklung mit einbezogen und Lievegoed fokussierte nochmals dezidiert auf die geistig-kulturelle Dimension.[1]

„Entwicklungs“-Beraterinnen und Berater müssen Entwicklung zunächst tiefer und besser verstehen als das Management eines Unternehmens. Denn Entwicklung ist die genuine Aufgabe externen Prozessberatung, solange die Fähigkeit dazu nicht bei den Führungskräften selbst da ist. Dann müssen auch diese Entwicklung besser und tiefer verstehen.

Was haben wir für ein Bewusstsein von „Entwicklung“? Wo ist der Begriff der Entwicklung im Bewusstseinsspektrum zu verorten? Hier eine anthropologische Seinslehre Rudolf Steiners, in Übereinstimmung mit der Philosophie des deutschen Idealismus, oder auch noch des Max Scheler im 20. Jahrhundert.[2]

  • 4 Materielles (Mineral) – Im Stein „ist“ Geist
  • 3 Lebendiges (Pflanze) –  In der Pflanze „lebt“ Geist
  • 2 Seelisches (Tier) – Im Tier wird der Geist zum „Erleben“ und „Wollen“
  • 1 Geistiges (Mensch) –  Im Menschen kommt der Geist zu einem „Bewusstsein“ seiner selbst. Zunächst im Verstand, dann schrittweise in einer lebendigen Vernunft.

Im Rahmen der Entwicklungsberatung ist es notwendig, das Geistige, oder das Bewusstsein (1), das zunächst nur in Form des Verstandes auftritt, zu erweitern, sodass es das Seelisch-Soziale (2) klarer zu erfassen vermag, und dann auch das Lebendige (3). Nur dann bekommen wir lebendige und bewegliche Begriffe, wie etwa den der „Entwicklung“.

Um „Entwicklung“ – was ja ein Vorgang ist – als solche denken zu können, muss der Verstand selbst lebendig gemacht werden. Das heisst, er muss systemisch und prozessual erweitert werden, damit er auch das lebendige Geschehen und dessen Einbetttung in Zusammenhänge erfassen kann. Das normale Verstandesdenken kann mit dem Leben selbst nicht richtig umgehen. Es reduziert dieses noch auf Gegenstände, Analysen und Abstraktionen.

Der Verstand ist zunächst mit systemischen Zusammenhängen überfordert. So will etwa so mancher Lungenfacharzt keinen Zusammenhang mit dem Darm herstellen, weil dieser in das Gebiet eines anderen Spezialisten fällt. Ähnlich wollen manche Berater das Thema Führung kulturell oder demokratiepolitisch erst gar nicht einordnen, weil es ihr Spezialgebiet überschreiten würde und sie mit diesem Anspruch überfordert wären.

Dieser Überforderung durch die Wirklichkeit müssen wir uns als Berater aber laufend stellen. Überforderung und Ratlosigkeit können auch als erste Anzeichen lebendiger Bewusstheit gedeutet werden. Hier beginnt das Neuland, die Entdeckung und die Entwicklung. Das sokratische Nichtwissen kommt hier erst ins Spiel, und damit der Zugang zu wirklichem Vernunft-Wissen, also dem „vernommenen“ Wissen.

Die dritte Sphäre, das Lebendige, ist noch schwerer zugänglich als die Beziehungssphäre. In sie dringt das Bewusstsein bisher nur begrenzt ein. Wenn der Verstand „Entwicklung“ denkt, verwendet er statische Vorstellungen, anstatt die lebendige Dynamik zu erfassen.

Ohne Erweiterung unserer geistigen Vermögen können wir Lebensprozesse nicht denken. Deshalb ist die auch die Prozessorganisation für Manager und Berater zunächst schwer zu fassen und zu gestalten. Unser Bewusstsein hält sich lieber an die Aufbauorganisation, weil diese mit dem Verstand zu erfassen ist. In der Wirklichkeit ist hingegen die Ablauforganisation am Werk, oder – weiter gefasst – ein Organismus autopoietischer (selbsthervorbringender) Prozessdynamiken. Diese begrenzt erfassbare Dynamik, dieses Eigenleben einer Organisation, bringt die Ergebnisse hervor, erwünschte und unerwünschte.

Der Mathematiker Alfred North Whitehead hat deshalb in „Prozess und Realität“ (1929) versucht, die Wirklichkeit als multiples Prozessgeschehen zu beschreiben, anstatt als Gefüge von Dingen und Substanzen. Was wir Wirklichkeit nennen, ist eigentlich ein ständiges eigendynamisches Werden und Sich-Umformen.

Whitehead überforderte mit dieser These eine Wissenschaft, die auf festhaltbares und reproduzierbares Verstandesdenken ausgerichtet war, genauso wie vor ihm schon Goethe. Mit seinem Versuch, die Naturlehre phänomenologisch und ganzheitlich zu denken, in der Botanik, der Zoologie, der Geologie, aber auch der Wetterkunde oder der Farbenlehre, ist Goethe an der bis heute noch vorherrschenden Verstandeswissenschaft abgeprallt.

Blau entsteht nach Goethe – für jeden Menschen nachvollziehbar – in der Trübe. Wenn ein heller Raum vor einem dunklen gesehen wird, sehen wir blau. „Hell vor dunkel“, wie z.B. beim blauen Himmel der Fall, oder beim blauen See. Bei Gelb ist es umgekehrt. Gelb sehen wir, wenn ein dunklerer Raum vor einem helleren gesehen wird. Das ist z.B. bei der Sonnescheibe der Fall, die heller ist, als der Weltraum davor. Rot schließlich entsteht durch die „Steigerung“ der Trübe, von Gelb her oder von Blau her. Gelb, Blau und Rot bilden somit den Farbkreis, aus dem alle anderen Farben durch Mischung ableitbar sind.

Auch der Bereich der Lebewesen ist für Goethe ein ganzheitlich geordneter und strukturiert unterscheidbarer (Synthese und Analyse). Die Kohlpflanze wird zum Rettich, wenn sie die Wurzel nährt, zum Kohlrabi, wenn sie den Stengel nährt, zum Kohlkopf, wenn sie das Blatt nährt und zum Blumenkohl, wenn sie die Blüte nährt.[3] „Immer das selbe und doch immer etwas anderes“ wird Anton Webern später begeistert über Goethes Naturwissenschaft ausrufen.

Die Entwicklung der Pflanze vollzieht sich bei Goethe durch die selbe Polarität und Steigerung wie in der Farbenlehre, nur sind es jetzt Lebens- und Sterbeprozesse anstatt der Grundfarben. Das Blatt verzichtet auf seine weiteres Wachstum, um zur Blüte umgewandelt zu werden. Entwicklung vollzieht sich, indem Lebens- und Sterbeprozesse in bewundernswerter Präzision zusammenwirken und Formen in unendlicher Vielfalt entstehen lassen.

Dieser frühe Versuch einer ganzheitlichen und prozessualen Wissenschaft durch Goethe wird bis heute nur von einer geistigen Elite wahrgenommen und geschätzt. Z.B. von Werner Heisenberg, Carl Friedrich von Weizäcker oder Erwin Schrödinger.[4] Der Komponist Anton Webern hat die Größe von Goethes Naturwissenschaft ebenfalls erkannt und sie zu seinem Kompositionsprinzip erklärt. [5]

Für Rudolf Steiner schließlich, der ja Goethes Naturwissenschaftliche Schriften herausgegeben hatte, war Goethe deshalb der Ausgangspunkt einer lebendigen und ganzheitlichen Geisteswissenschaft, die er später Anthroposophie nannte. Eine solche lebendige, ganzheitliche und organische Wissenschaft könnte dem Leben und der Welt in ihrer Vielbezüglichkeit und Prozessualität näher kommen als ein analytischer Verstand, der allerdings wertvollste Vorarbeiten dazu leistet.[6]

Die meisten Wissenschaftler und Gebildeten blicken heute eher mitleidig auf Goethe als Naturwissenschaftler herab. Allerdings fast durchwegs, ohne ihn gelesen zu haben. Aus zweiter Hand, halbgebildet, wissenschaftsgläubig und ideologisch verblendet. Sie bleiben wie viele andere Menschen in ihrem Verstand gefangen, der weder an das Leben heran kommt, noch an den Menschen, noch an die Organisation. Und der keine Fragen mehr hat. Im Gegensatz dazu rechnete Heisenberg damit, dass eine Wissenschaft nach Goethescher Methode eventuell erst noch vor uns liegen könnte:

„Wir werden von Goethe auch heute noch lernen können, daß wir nicht zugunsten des einen Organs, der rationalen Analyse, alle anderen verkümmern lassen dürfen; daß es vielmehr darauf ankommt, mit allen Organen, die uns gegeben sind, die Wirklichkeit zu ergreifen und sich darauf zu verlassen, daß diese Wirklichkeit dann auch das Wesentliche, das „Eine, Gute, Wahre“ spiegelt. Hoffen wir, daß dies der Zukunft besser gelingt, als es unserer Zeit, als es meiner Generation gelungen ist.“ (Werner Heisenberg, „Das Naturbild Goethes und die technisch-naturwissenschaftliche Welt“ 1967.)

Als Anthroposoph und Goetheanist wollte auch Bernard Lievegoed, dass die Berater des NPI organische Entwicklungen in Organisationen lebendig denken lernen. Die Anleitung dazu ist – nicht nur, aber vor allem – bei Rudolf Steiner zu finden. Oder näher an der Gegenwart im Werk Georg Kühlewinds. Dieses Wissen ist allerdings nicht ohne Anstrengung zu haben und nicht ohne schmerzliche Selbsterkenntnis.[7] Deshalb bleibt die mittels Übung erweiterte Bewusstheit eine Sache von wenigen, denen man auch heute noch einen elitären Anspruch vorwerfen kann.

Ohne bewusste geistige Übung über längere Zeit, dem sogenannten „Schulungsweg“, können wir dem Beruf der Entwicklungsberatung nicht gerecht werden, das wusste Lievegoed. Und es stimmt bis heute, nur ist die Zahl deren, die systematisch und langfristig an der Entwicklung ihrer geistigen Fähigkeiten arbeiten, auch unter den Entwicklungsberatern begrenzt, wie auch unter Physikern, Ärzten oder Künstlern.

Entwicklungsberatung im Sinne von Lievegoed verlangt also, dass die Beraterinnen und Berater parallel zu ihrer Arbeit ihr Bewusstsein schulen, welches sie dann schrittweise in immer anspruchsvollere Tiefen führen kann. Diese Thematik hat auch zu Spannungen und Krisen unter den Beratern geführt, die auf Basis dieses sogenannten „Lievegoed-Impulses“ ausgebildet wurden. (https://www.asd-international.org/)

Aufbauend auf die Grundlagen von Lievegoeds NPI wurden von Fritz Glasl die weit verbreiteten „Sieben Wesenselemente der Organisation“ entwickelt, von Lex Bos das Modell der „Dynamischen Urteilsbildung“, oder von Claus Otto Scharmer die „Theory U“. Diese Modelle stehen beispielhaft für eine Bewusstseinsschule, die durchaus hohe Anforderungen an Beraterinnen und Berater stellt. Und sie beruhen alle auf dem Entwicklungsverständnis von Goethe, Steiner und Lievegoed, auch wenn die genetischen Beziehungen nicht bei jeder Gelegenheit explizit gemacht werden. Die typologischen Analogien sprechen für sich.

Viele Berater bekommen heute also solche ganzheitlichen Modelle gelehrt, die von Menschen entwickelt wurden, die einen geistigen Schulungsweg gehen. Und sie werden auch mehr oder weniger auf die geistigen Quellen bei Goethe oder Steiner hingewiesen. Aber das Thematisieren des Schulungsweges selber, bleibt fast tabu. Dies mit einem gewissen Recht, denn die Entscheidung für einen solchen geistigen Weg ist eine sehr individuelle und existenzielle, die nur in Freiheit erfolgen sollte und von niemand verlangt werden kann.

Außerdem dauert ein solcher geistiger Schulungsweg sicher Jahre, bis er greifbare Früchte trägt. Eine Ausbildung in Beratung müsste dann ja auch Jahre dauern, wenn ein individueller geistiger Entwicklungsweg damit verbunden wäre. Und so ist es auch.

Viele jener hingegen, die von der verlockenden Aussicht verführt wurden, dass sie nur einen einjährigen Lehrgang machen müssten, um dann das Knowhow für Organisationsentwicklung zu haben, werden enttäuscht. Sie leiden als schnellgebackene Organisationsberater manchmal lange noch unter diffusen Konkurrenz- und Minderwertigkeitsgefühlen, welche sie sich selbst nicht recht deuten können. Sie ahnen den geistigen Schulungsweg, wurden aber nicht hingeführt. Oder sie haben es versucht und sind zurückgeschreckt.

Wer einen geistigen Schulungsweg geht, begegnet nämlich gesunderweise von Anfang an dem „Hüter der Schwelle“, so Steiner. Dieses Erlebnis stößt uns sogleich auf unsere Unzulänglichkeit hin. Diesen müssen wir uns stellen lernen und sie aushalten und verwandeln. Das ist die erste Prüfung eines zeitgemäßen Schulungsweges. Deshalb ist der Weg, den Steiner rät, auch so unpopulär.

Menschen, Gruppen, Organisationen und Gesellschaften sind komplexe und nur teilweise erforschte Entitäten. Sie haben einen großen Einfluss auf uns, aber wir nicht auf sie. Und das ist vielleicht gut so. Denn unsere unverwandelten Schattenseiten, Machtgelüste, Eitelkeiten usw. stünden uns dabei im Wege und würden Schaden anrichten. Denn „die Verantwortung für die Gruppe setzt eine Persönlichkeit voraus, die mit ihrem Schattenproblem fertig geworden ist“, wie Erich Neumann sagt. („Tiefenpsychologie und neue Ethik“ 1949).

Diese halb diffuse und nur halb explizite Voraussetzung, dass fähige Beraterinnen und Berater diesen persönlichen Entwicklungsweg mit seinen existentiellen Fragen und Krisen gehen müssen, hat schon bald zu einem – teilweise berechtigten – Ideologieverdacht seitens jener geführt, die auf andere Beratungsmodelle und Grundannahmen setzen. Also z.B. seitens kybernetischer, konstruktivistischer oder systemischer Schulen, die ja ebenfalls solide ausgearbeitet sind und eine große Anhängerschaft haben.[8]

Die These von der Voraussetzung eines geistigen Schulungsweges für den Beratungsberuf hat außerdem auch zu Zerwürfnissen innerhalb von Beratungsfirmen und Beratungsnetzwerken geführt. Es gibt nämlich in solchen Gemeinschaften immer wieder zwei Gruppen, nämlich jene, die einen solchen Schulungsweg gehen und jene, die das nicht für notwendig erachten. Diese Zerwürfnisse sind ungesund für beide Seiten und können, wenn überhaupt, nur durch größtmögliche Ehrlichkeit überwunden werden.

Die Gefahr bei den Versöhnungsversuchen ist allerdings, dass die Identität einer Beratungsfirma oder eines Netzwerks so ausgeweitet wird, dass alle darin Platz haben. Die Identität wird dann erfahrungsgemäß nichtssagend und auswechselbar, womit die Organisation ihre Mitte verliert und die Marke ihren Wert. Und die Branche der Organisationsberater ihren Anspruch.

Wenn wir Gesellschaften und Organisationen ein geistiges Eigenleben zugestehen, wie es ganzheitliche Berater tun und wie es auch in der Soziologie tut[9], dann ist die Entwicklung der eigenen Bewusstseinsfähigkeit hilfreich oder notwendig, um mit diesen Eigenwesen interagieren zu lernen.

Abschließend versuche ich exemplarisch am „Wesen einer Gruppe“ zu veranschaulichen, was ich selbst durch einen geistigen Schulungsweg gelernt zu haben meine. Bei der Begegnung mit dem Wesen einer spezifischen Gruppe, beispielsweise einem Managementteam, kann folgendes in meinem Bewusstsein vorgehen:

Ich habe erkannt, „die Gruppe ist erzeugend erzeugt“. Das heisst, obwohl sie sich aus dem Seelenleben der Einzelmenschen aufbaut, wirkt sie auf diese Menschen erzeugend zurück. Und zwar manchmal mit unheimlicher Gewalt, wie Gustave LeBon beschrieb („Psychologie der Massen“ 1895).

Ich versuche nun über solche allgemeinen Theorien hinaus jedesmal diese spezifische Gruppe kennen zu lernen. Jede Gruppe ist anders und will anders behandelt werden. Sie hat ihre Aufgabe, ihre Kultur und ihre Epigenetik. Sie ist in ein spezifisches Umfeld eingebettet. Sie ist von Einzelpersönlichkeiten dominiert usw. Ich muss also ihre spezifische Seele erfassen, wenn ich etwas für sie tun will. Allgemeine Typologien hingegen, sind nur Verstandeskonstrukte.

Der Schritt, mit dem „erzeugend erzeugten Eigenleben“ einer Gruppe in Berührung zu kommen, verlangt geistige Fähigkeiten, die durch einen Schulungsweg verstärkt werden können. „Gedankenkonzentration, Gleichmut, Willenskraft, Positivität und Unbefangenheit“ nennt etwa Rudolf Steiner die fünf Grundfähigkeiten, die jeder Mensch verstärken muss, wenn er einen Schulungsweg geht.[10]

Die Übung solcher Fähigkeiten hilft mir beispielsweise, ein unauffälliges Momentum im eigenen Bewusstseinsraum überhaupt ausreichend plastisch zu bemerken. Etwa eine Spannung, ein Unwohlsein, ein Aufleuchten von Begeisterung usw. Die Schulung hilft mir, solche inneren Ereignisse deutlicher zu sehen und länger in meinem Bewusstseinsraum „sein“ zu lassen.

Ermutigt dazu bin ich durch „das Prinzip aller Prinzipien“ des wissenschaftlichen Phänomenologen Edmund Husserl, das „jedem Ereignis im Bewusstseinsraum zunächst die selbe Rechtsgültigkeit“ zuspricht. Ob dieses Momentum nichts oder viel hergibt, muss sich erst zeigen. Es von vorneherein abzuweisen, weil es „nur subjektiv“ sei, wäre ein Vorurteil, das „eingeklammert“ werden muss. (siehe nächste Fußnote). Jede sogenannte Wahrnehmung ist ja auch schon von einer Fülle vorbewusster Annahmen durchdrungen, wie Kant zeigte und später der Konstruktivismus. Ein „Faktum“ ist also immer schon etwas „Gemachtes“, nur nebenbei bermerkt.

Ich kann ein solches Momentum in einer Gruppe durch die Schulung klarer, tiefer, umfassender „sehen“. Die durch wiederholtes Üben verstärkten Bewusstseins-Kapazitäten helfen mir auch die Wirkungsbeziehungen um das Momentum herum zu gewärtigen. Auch dieses räumlich und zeitlich verzweigte Geflecht kann ich länger, intensiver, klarer sehen.

Eventuell kann ich durch längeres „Draufbleiben“ zu Gestalt-Anmutungen kommen, die früher eine „Schau“ genannt wurden, Farben, Formen, Bewegungen usw. Die sind aber, wenn überhaupt wichtig, nur ein Übergangsphänomen. Exakterweise handelt es sich nach Steiner dabei um die Stufe der Imagination, die erste Stufe der übersinnlichen Erkenntnis. Also einer Erkenntnis, die nicht nur auf die Informationen der Sinne beschränkt bleibt, sondern auch andere Ereignisse im Bewusstseinsraum erkennt: Zuschreibungen, Begriffe, Bewertungen, Annahmen, Ideen, Folgen usw.

Der eigene Bewusstseinsraum ist bei genauerer Betrachtung nicht von seinen Objekten zu trennen. Meine Aufmerksamkeit ist „dort“, aber das Bewusstseinsereignis ist in mir. Insofern erlebe ich nicht nur in meinem Bewusstseinsraum, sondern auch in der Welt. Ich bin wahrheitsfähig, auch gemäß dem kritischen Rationalimus des Karl Popper. Ich gewinne möglicherwiese relevante Hypothesen über die Wirklichkeit. Welche Relevanz sie haben, kann sich erst in einer phänomenologische Prüfung (gemäß Husserl) nach und nach zeigen.

Die Erkenntnisreihe oder das innere Erfahrungspanorama kann dazu führen, allgemein etwas über das Wesen von Gruppen zu erfahren, das ich bisher in der Theorie noch nicht vorgefunden hatte. So lassen sich neue, originäre Hypothesen gewinnen, die in den allgemeinen wissenschaftlichen Diskurs eingebracht werden können.

Oder ich kann etwas wichtiges über diese Gruppe in dieser Situation erfahren. Es leuchten Erkenntnisse und Willensimpulse auf, die ich ebenfalls versuche zu suspendieren, d.h. nur als Hypothesen zu nehmen. Aber das sind bei längerer geistiger Schulung nicht nur blasse Vermutungen, sondern sich aufdrängende Impulse. Mit denen umgehen zu lernen ist eine neue charakterliche Herausforderung. Ein intuitiverer Mensch hat auch eine höhere Neigung, anderen ins Wort zu fallen. Und manchmal verfällt er peinlicher Weise auch in eine Obsession oder in Rechthaberei, statt in eine Schau.

Die Ergebnisse eines schauenden Bewusstseins sind also wohl mindestens so fehlerhaft und fragwürdig, wie die äußeren. Sie können aber, gemäß Edmund Husserl, ebenfalls weiter geprüft und untersucht werden. Da gibt es dann Momente, wo uns plötzlich etwas einleuchtet. Die beobachtete Realität wird deutlicher, verstehbarer, artikulierbarer. Das Bild wird Wort. Dieses schlichte innere Erfahren könnte pathetisch auch „Eingebung“ genannt werden. Oder besser, in der exakten Sprache Rudolf Steiners, „Inspiration“. Sie lässt uns nicht nur etwas „schauen“, sondern auch „verstehen“.

Die Erfahrung eines solchen Momentums kann und wird in den meisten Fällen auch zu Handlungsimpulsen führen: Was will ich sagen oder tun? Jetzt bin ich als Berater handlungsfähig, auch ohne mich von einem Plan oder Kozept fremdsteuern zu lassen.

Auch dieses Momentum muss zunächst supendiert werden. Aber es soll sein dürfen. Einfach nur, weil es „ist“, ohne gleich in konventionelle oder angelernte Urteils- oder Handlungsmuster zu verfallen. Und auch nicht auf mitgebrachte Konzepte, Methoden oder vorgefasste Pläne. Diese müssen ebenfalls „eingklammert“ oder „suspendiert“ werden. Sonst geht zwar der Prozess geordnet weiter und ich erscheine kompetent. Aber der Prozess entfernt sich von der lebendigen Wirklichkeit weg, hin zum Konzept oder zum Plan.

Viele Beratungsprozesse sind rückblickend so gesehen zwar keinesfalls gescheitert. Ja vielleicht hat man sie sogar als strukturiert und gelungen erlebt, so wie man sich die Arbeit gerne wünschen würde. Aber viele Entwicklungsprozesse haben letztlich wenig Impakt auf die Wirklichkeit, weil sie die Wirklichkeit unterwegs zugunsten eines Planspiels aufgegeben haben.

Ein schönes OE-Erlebnis zu ermöglichen, ist das eine. Einen wirkliche Impakt zu haben, ist das andere. Diese Unruhe muss in der Beratung immer lebendig sein. Da ist nichts klar. Nichts.

Die Unsicherheit ist in einem gelungenen Prozess unser ständiger Begleiter. Oder positiv formuliert, die Unsicherheiten halten uns auf Trab und fordern laufend unsere schöpferische Intelligenz heraus. Alles andere ist nur Pseudo-Beratung mittels instrumenteller Vernunft.

In den Momenten der Unsicherheit ist es wichtig, die eigene Ratlosigkeit oder das eigene Nichtwissen zu sehen und „sein“ zu lassen. Kannst eh nichts machen, außer dir und anderen was einzureden. Hier wird Vertrauen wichtig. Urvertrauen. Es ist, wie es ist. Positivität, sagt Steiner, und Unbefangenheit.

Im schlimmsten Fall kann ich gar nichts tun. Na und? Dann bitte ich halt die anderen um Hilfe. Vielleicht wissen sie etwas. Ich muss ja hier nicht den Kompetenten spielen. Oder wir können auch mit einer Frage auseinandergehen und mit dieser eine Zeit lang leben. Ich darf und muss immer wieder ratlos sein, sonst bin ich nicht mehr Ich, sondern eine Persona oder Maske, die Theater spielt.

Bestenfalls komme ich an diesem Punkt aber zu eigenen Handlungsimpulsen, Vorschlägen, Ideen usw. Es leuchten Motivationen im eigenen Bewusstseinsraum auf, die gestaltende Eingriffe in das Gruppengeschehen nahelegen. Prozessual zumindest oder sogar auch inhaltlich, was von Beratern übrigens in ihrem Feld durchaus erwartet werden darf.

Solche Willensimpulse können auch nochmals suspendiert werden, um sie reiflich zu prüfen, ob sie nicht unbedacht oder aus Egozentrik erfolgen. Oder freudig und spontan die Handlung geschehen lassen, weil das Vertrauen und die Lust da ist. Eine wache Gruppe wird mich immer korrigieren, wenn ich vorschnell bin und daneben liege. [11]

Dadurch gewinnen der Berater oder die Beraterin neue, individuelle und schöpferische Handlungsmöglichkeiten und müssen nicht auf allgemeine „Erfolgsrezepte“ ausweichen. Dadurch wird Beratung erst zum schöpferischen Prozess. Und nein, nicht erst erfahrene Profis können sich das irgendwann leisten! Das ist das Prinzip der Beratung von Anfang an.

Im letzten und entscheidenden Schritt, den Handlungsimpulsen, handelt es sich übrigens nach Steiner um die echten „Intuitionen“. Sie treten auf der fast unbewusten Willensebene ein: Ich weiss jetzt, was ich will, was der Sache dient. Während die vorausgehenden Ereignisse auf der Denkebene (Imaginationen) und auf der Ebene des Fühlens (Inspirationen) eintraten.

Der Beratungsprozess, der sich auf solche eigene Wahrnehmungen, Erkenntnisse und Intuitionen verlässt, kann weit mehr in der Wirklichkeit bewegen als ein vorgeplanter Prozess. Geplante Prozesse sind immer künstlich und werden von der künstlichen Intelligenz auch übernommen werden. Die schöpferische Entwicklungsberatung aber nicht. Sie schöpft immer wieder aus dem Nichts, aus der Unsicherheit, aus der Annahme der Welt in ihrer Fragwürdigkeit.

Kurzum, Entwicklungsberatung verlangt schöpferische Fähigkeiten, und nicht nur Pläne, Konzepte und Methoden.

[1] Bernard Lievegoed, „Soziale Gestaltung am Beispiel Heilpädagogischer Einrichtungen“ 1970. „Organisationen im Wandel“ 1974. „Dynamische Unternehmensentwicklung“ 1993, mit Friedrich Glasl.

[2] Friedrich J.W. Schelling, Erster Entwurf eines Systems der Naturphilosophie“ 1799. Max Scheler, „Die Stellung des Menschen im Kosmos“ 1928

[3] Johann Wolfgang von Goethe, „Der Versuch die Metamorphose der Pflanzen zu erklären“ 1790. Siehe auch Gesamtausgabe, „Naturwissenschaftliche Schriften“.

[4] Werner Heisenberg, „Die Goethesche und die Newtonsche Farbenlehre im Lichte der modernen Physik“ (1941).

[5] Anton Webern, „Der Weg zur neuen Musik“ 1933 (1960). Auch der Dichter Gottfried Benn hat Goethes Naturwissenschaft in ihrem Wert erkannt und einen geistreichen Essay dazu verfasst: Gottfried Benn, „Goethe und die Naturwissenschaften“ 1949.

[6] Rudolf Steiner „Goethes Weltanschauung“ 1879.

[7] Rudolf Steiner, „Wie erlangt man Erkenntnisse höherer Welten“ 1910. „Es schlummern in jedem Menschen Fähigkeiten, durch die er sich Erkenntnisse über höhere Welten erwerben kann. Der Mystiker, der Gnostiker, der Theosoph sprachen stets von einer Seelen- und einer Geisterwelt, die für sie ebenso vorhanden sind wie diejenige, die man mit physischen Augen sehen, mit physischen Händen betasten kann. Der Zuhörer darf sich in jedem Augenblicke sagen: wovon dieser spricht, kann ich auch erfahren, wenn ich gewisse Kräfte in mir entwickele, die heute noch in mir schlummern.“

[8] Wobei es gerade mit Systemikern wie Gunther Schmidt oder Insa Sparer und Matthias Varga von Kibed seitens einiger Trigon Berater langjährige fruchtbare Kooperationen gibt, die eine Integration von systemischen und geisteswissenschaftlichen Ansätzen vorangetrieben haben. Vgl. etwa die Werke meiner Kollegen aus der Trigon-Zeit Trude Kalcher, Hannes Piber, Fritz Glasl u.a. „Professionelle Prozessberatung“ (2005) 2020. Oder Oliver Martin und Julia Andersch, „Landkarten der Transformation“ 2023. Diese Bücher gehören neben den Werken von Lievegoed, Lex Bos und Friedrich Glasl, zum besten, was aus der „systemisch-evolutionären“ Richtung im deutschen Sprachraum an Methodenwissen zur OE vorgelegt wurde.

[9] Der Soziologe Emile Durkheim hat bezogen auf Gesellschaften beispielsweise von einem „kollektiven Bewusstsein“ gesprochen, das ein Eigenleben führt. („Über soziale Arbeitsteilung“ 1893).

[10] Nebenübungen Rudolf Steiners: https://anthrowiki.at/Neben%C3%BCbungen

[11] Ich habe mich hier der Methode des „stream of consciousness“ des Psychologen William James bedient (oder des Literaten James Joyce). Begriffe wie „Momentum“ oder „Bewusstseinsraum“ sind durch die phänomenologische Methodik der Wesensschau und des Einklammerns nach Edmund Husserl inspiriert. William James, „Die Prinzipien der Psychologie“ Bd.1 1890. Edmund Husserl „Ideen zu einer reinen Phänomenologie und phänomenologischen Philosophie“ 1913.

Energie – Bewegung – Form: eine Partitur der emergenten Beratung (EB 8)

Gegenüber vorgefassten Konzepten und Modellen im Rahmen der Unternehmensentwicklung bin ich grundsätzlich skeptisch, weil ich weiss, dass diese meistens nicht zum Erfolg führen und gewissermaßen sogar dem Erfolg genau im Wege stehen. Diese strukturierten Konzepte sind vor allem deshalb populär, weil sie leicht zu vermitteln sind und weil sie einfache Lösungen suggerieren. Sie sind gewissermaßen Verlockungen für den festhaltenden Geist. Konzepte können aber das eigene, bewegliche und schöpferische Handeln im Beratungsprozess nicht ersetzen.

Ohne die existentielle Verantwortlichkeit aus dem eigenen Selbst heraus gibt es keinen Erfolg im Beratungsprozess. Egal wieviel Vorwissen oder Erfahrung wir haben, wir bleiben darauf angewiesen, auf eigene Wahrnehmungen zu setzen, auf die eigene Urteilskraft zu hören, Experimente einzugehen und mutige Entscheidungen zu treffen.  Nur dann handelt es sich um wirkliche Entwicklungsberatung und auch deren Ausgang ist ungewiss, aber meistens lohnend.

Solche scheinbare Unstrukturiertheit ist natürlich nicht gerade förderlich bei der Auftragsvergabe, zumal genug Mitbewerber selbstbewusst mit klaren Abläufen und berechenbaren Zeitkontingenten winken. Ich traue mich aber zu sagen, dass solche Aufträge rückblickend nicht befriedigend genug waren. „Es wurden Dinge gemacht, die wir nicht brauchten und was wir brauchten, wurde nicht gemacht.“ Woran liegt das?

Das liegt daran, dass wir dazu neigen unser Bewusstsein einem nur erinnernden, Informationen einsammelnden und reproduzierenden Verstand zu überlassen, anstatt schöpferisch zu denken, „ohne Anleitung durch eine Autorität“ (Kant) oder ein Konzept – das heisst in eine lebendige, neue, schöpferische Bewusstheit einzutreten, die den Namen Denken oder „praktische Vernunft“ wirklich verdient. Auf Grundlage dieses nur einsammelnden und reproduzierenden Verstandes, ist das berufliche Handeln nicht schöpferisch und kann es auch nicht sein, auch wenn man künstlerische Übungen einstreut.

Eine tiefere, lebendigere Form des Denkens und Handelns ist notwendig, um wirklich Entwicklungen in Gang zu setzen und lebenspraktische Erfolge zu erzielen, egal in welchem Arbeitsbereich, aber insbesondere in einem, der sich der Entwicklung verschrieben hat. Das wirkliche schöpferische Denken kann wohl nur durch regelmäßige Teilhabe an lebendiger Weisheit und Natur erworben werden, oder durch bewusste Übung und Schulung, wie in allen Hochkulturen üblich.

Doch heute ist etwas anders als vor Jahrzehnten und Jahrhunderten, es hat sich etwas zugespitzt. Die berechnende Kälte und blutleere Abstraktheit unseres Denkens hat mittlerweile tatsächlich selbstzerstörerische Ausmaße angenommen, wie von Horkheimer und Adorno in der „Dialektik der Aufklärung“ 1944 befürchtet. Auch unter dem Einfluss der technischen Möglichkeiten, oder wegen diesem Einfluss. Jedes neue Medium, so der Medienphilosoph Marshall Mc Luhan, führt zu einer Selbstamputation. Das Rad führt zu schlechterem Gehen, das Fernrohr zu schlechterem Sehen, und das Internet und die KI offenbar zu schlechterem Denken und Wahrnehmen.

Das aktuelle andauernde Versagen der deutschen Bahn oder der um fünf Jahre verzögerten Bau des Berliner Flughafens sind keine Zufälle, sondern greifbare Symptome eines weltfremden und seelenfremden Denkens, das zwar anmaßend selbstbewusst und strukturiert auftritt, aber lebenspraktisch zusehends versagt. Über aktuellere politische Entscheidungen möchte ich gar nicht sprechen. Unsere Kultur und Gesellschaft scheint in ernster Gefahr, wenn wir uns nicht verstärkt um unsere Bewusstseinsqualität als solche kümmern, wie es in allen Hochkulturen der Fall war. Nur wir meinten, das würde die Technik, die Maschine jetzt für uns lösen. Und so ist auch unser Denken und Handeln immer mehr technisch und maschinenhaft geworden, beispielsweise durch die Verwendung von Konzepten und Modellen. Die Urteilskraft und das Schöpferische drohen hingegen der Selbstamputation zum Opfer zu fallen.

Wir müssen uns also heute in den Unternehmen und in der Gesellschaft um eine lebendige und lebenspraktische Bewusstheit bemühen, weil diese zu einem raren Gut geworden ist. Und hier hätte die Entwicklungsberatung eine große Aufgabe in der Gesellschaft, sofern sie nicht schon selbst mit jenem Denken operiert, das diese Probleme verursacht hat: einem mechanischen, konzeptorientierten Verstand, dem Lebensnähe und Praxisrelevanz abhanden kommen.

Und ich sage es noch einmal, die Unternehmen finden solche schöpferischen und verantwortlichen Entwicklungsbegleiter nicht in dem Maße, wie sie es bräuchten. Die meisten sogenannten Entwicklungsbegleiter sind nämlich zunächst nur eine Art „OE-Practitioner“, die mit Modellen und Konzepten herumwerken, statt mit dem eigenen schöpferischen Denken und Gestalten. Mit Joseph Beuys gesprochen, geht uns dadurch unser wahres Kapital verloren, nämlich die Kunst im erweiterten Sinne, das schöpferische Können.

Einen Vorschlag zum lebendigen Denken und Handeln hat eben dieser Joseph Beuys gemacht. Lassen wir einmal die Versuche beiseite, ihn als originellen Sonderling, als Künstler hinzustellen, der mit der Dokumenta und den 7000 Eichen, mit seinen Fettecken oder mit Aussagen wie Jeder Mensch ein Künstler, jahrzehntelang für Aufsehen sorgte. Zu Recht allerdings, denn dieser Mann ist wirklich ernst zu nehmen und er hat uns was zu sagen. Er konnte nicht anders, als uns den bunten Hund zu machen, denn „sein Ernst hätte sie verscheucht, nur im Spiele können sie ihn ertragen“, wie Friedrich Schiller sagt. Er sah den dekadenten, toten Verstand in seiner kulturvernichtenden Destruktivität und widmete sein ganzes Leben und Arbeiten der Auferstehung des Lebendigen in der menschlichen Seele und in unserer Gesellschaft.

Von Beuys ist die Partitur, die ich auf die emergente Beratung umlegen möchte. Er nennt sie „Plastische Theorie“ und meinte damit eine universelle Gesetzmäßigkeit, die jedem Gestaltungsprozess zu Grunde liegt, von der Embryologie bis zum Verfertigen eines Gedankens. „Energie – Bewegung – Form“ nannte er die Phasen dieses Prozesses, inspiriert durch Rudolf Steiners Anthroposophie.

Jede Beuys’sche Fettecke, heute noch in den Museen der Welt zu sehen, entstand durch eine Performance, durch einen Prozess. Die Form alleine hinzustellen, war ihm zu wenig, er wollte immer, dass die Bewegung, die Performance das Werk schafft. Also denken wir an eine Struktur, die wir der Beratung zugrunde legen, ohne eine Bewegung, aus der diese Struktur hervorgeht. Für Beuys ein totes, abstraktes Machwerk, ein blutleeres und kaltes Artefakt, dem Leben und der Wirklichkeit entfremdet.

Die praxistaugliche  Struktur ist immer das Ergebnis einer Bewegung, eines Bildeprozesses, so wie die Struktur im Sand eine Folge der Wasserbewegung ist, oder die Struktur eines Knochens die Folge von Stoffwechsel- und Wachstumsprozessen. Das Leben ist zuerst wirksam, dann bildet sich die Struktur.

Das heisst, der Beratungsprozess muss erst einmal aufgenommen werden, bevor sein Umfang und seine Dauer als Ganzes abschätzbar werden. Ich weiss, nur wenige Unternehmen lassen sich darauf ein, sie wollen im Angebot stehen haben 1,2,3 und a,b,c. Ihr ängstlicher, festhaltender Verstand verleitet sie dazu. An die Stelle dieser vorgeblichen Sicherheit durch Planung und Berechnung muss das Vertrauen in den Prozess und in die Beziehung treten.

Und wo beginnt für Beuys der Prozess? Beim Chaos, bei der reinen Energie, dem Willen, oder einer echten Frage. Für Beuys ein Haufen Fett, in den er mit seinen Händen greift und in einer rhythmisch-kreisenden Bewegung durch den Raum dieses Fett in eine Ecke formt. Dieser Ursprungsenergie in der Beratung entspricht die Frage, der Wille, das Bedürfnis der Organisation.

Was ist es eigentlich, was ihr wollt, was ihr braucht? Diese Frage dürfen wir als Entwicklungsbegleiter während des Prozesses nie loslassen.

Lebendiges, schöpferisches Beraten heisst, an die Frage, an die Not, an das ursprüngliche Bedürfnis während des gesamten Beratungsprozesses angebunden zu bleiben. Immer zu fragen, sind wir noch dran an dem, was ihr wirklich braucht? Ist das, was wir gerade tun noch angebunden an eure Frage, an euer Bedürfnis, auch vom Umfang her, von der Detailiertheit? Oder hat es sich schon abgekoppelt, nur weil das Konzept es so vorsieht? Tun wir etwas, das nicht mehr eurem Bedürfnis entspricht? Jeder Schritt im Prozess sollte auch dem Kunden sinnvoll erscheinen im Hinblick auf die ursprüngliche Frage, die Not, die den Anlass für den Beratungsprozess gab. Und jeder Schritt sollte auch so bemessen werden, dass er in die Lösung des Gesamtproblemes passt.

So kann es kaum geschehen, dass Berater „etwas tun, was wir nicht brauchen, und was wir brauchen nicht tun.“ Ganz einfach, aber schwer im Tun! Immer in Verbindung mit der Energie bleiben, mit dem ursprünglichen Willen, mit dem tieferen Grund, aus dem dies alles hier geschieht. Und diesen immer besser verstehen, auch der tiefere Grund kann in Bewegung geraten, sich neu darstellen usw. Nicht sich abkoppeln und mechanisch beginnen Prozesse durchzuführen, wie sie in den Büchern stehen oder auf Fortbildungen gelernt wurden, in der Hoffnung, dass es schon was bringen wird. Dann ist das schöpferische Denken schon eingeknickt und die volle Verantwortlichkeit wurde aufgegeben. Das Leben, die Energie ist draußen und die Mechanik übernimmt.

Die Form, die bei Beuys entsteht, ist dann keine tote Ecke, dem Inbegriff von kalter Struktur und ordnendem Verstand. Sie ist bei Beuys eine Fettecke, eine lebendige Form. Die Energie, das Leben ist in der Form drin. Das heisst, wenn ein Ergebnis, eine Form in der Beratung erarbeitet wird, ist es eine, die wirklich den Bedürfnissen entspricht, welche am Ausgangspunkt aller Prozesse steht.

Also angebunden bleiben an die Energie, den treibenden und zündenden Willen ist das eine, was die schöpferische Beratung braucht. Das andere ist, den Prozess bis zur Ecke hinzuführen, bis zu greifbaren und klaren Ergebnissen und Erfolgen. Auch hin bis zu klaren und einfachen Strukturen. Wir brauchen diese erdige und eiserne Kraft des Tatsächlichen, sie soll immer das Ziel der Entwicklung bleiben. Solche Erfolge, Ergebnisse, Formen und Strukturen, die dann entstehen, sind aus der Bewegung heraus entstanden, aus interaktiven, seelischen und sozialen Prozessen, die zugleich immer angebunden waren an die Energie des Willens.

Energie/ Wille  –  Bewegung / Interaktionen  –  Erfolge, Strukturen

Ein Beispiel: Oft leiden Organisationen unter Unklarheiten und Missverständnissen zwischen den Menschen. Jetzt leiten die Berater eine Funktionsklärung ein, meist mit erheblichem Aufwand an Zeit und Aufmerksamkeit. Verschiedene Menschen schreiben ihre Verantwortlichkeiten zusammen, ihre Tätigkeiten, ihre Entscheidungsbefugnisse, ev. noch etwas zur gewünschten Kultur im Umgang miteinander, usw. Tage und Wochen kann man sich damit befassen, um dann nicht selten nur schön strukturierte Zettel zu haben, wo alles säuberlich draufsteht, wie es eigentlich sein sollte. Ist es aber dann auch so?

Die Annahme, dass etwas wirklich werde, weil man es auf einen Zettel schreibt, ist einer der verbreitetsten Irrtümer in Beratungsprozessen.

Nein, das ursprüngliche Bedürfnis war nicht Funktionen oder Stellen zu beschreiben, sondern ein besseres Zusammenwirken im Arbeitsalltag zu erreichen. Das Ergebnis der Beratung kann nur sein, dass dieses Zusammenspiel greifbar besser geworden ist. Welche Prozessschritte braucht es dafür? Die Erarbeitung von Beschreibungen mag ein wichtiger Schritt sein, aber nur in dem Maße, wie es gebraucht wird, nicht in dem Maße, wie es irgendein theoretisches Konzept vorsieht. Oft reichen einige wenige zentrale Aufgaben, die dann aber in der Praxis auch wirklich ausgeführt werden und wahrnehmbar sind.

Dafür braucht es auch Abstimmungsgespräche zwischen den Funktionen. Diese finden aber nicht statt, damit das richtige in der Beschreibung steht, sondern damit die Menschen ihr Handeln verändern. Für die Funktionsbeschreibung selbst (Form, Verstand) braucht es nicht viele solcher Nahtstellengespräch, für die wirkliche Änderung des Zusammenspiels (Leben, Wille) braucht es aber manchmal Geduld und Dranbleiben, auch zusätzliche Bewegungen, verbunden mit Konflikten, auch mit neuen Herausforderungen an die Führung, damit das Handeln der Menschen sich wirklich ändert.

Damit hat sich der Prozess organisch weiterentwickelt. Es geht nicht mehr nur um Funktionsklärungen für den ordnenden Verstand (Form), sondern um die Umgestaltung der Arbeitsprozesse im Alltag (Leben, Energie). Um die Änderung von Handlungsmustern und Gewohnheiten, um neue Lern- und Führungsprozesse, um andere Meetings usw. Eine kaum berechenbare Emergenz ist ko-kreativ zu bewältigen.

Don’t panic! Angebunden bleiben an die Energie und hinarbeiten auf greifbare Ergebnisse. Energie – Bewegung – Form. Entspricht das euren Bedürfnissen? Hilft euch das? Wenn ja, wie bewegen wir uns weiter im Prozess? Vergessen wir das ursprüngliche Angebot, jetzt sehen wir neu, was Sache ist und was möglich ist. Was wollen wir in den nächsten Monaten angehen? Wie groß und umfangreich wollen wir den Entwicklungsprozess anlegen? Habt ihr, habe ich die Ressourcen dafür? Wer könnte statt mir noch mithelfen? Wer könnte jetzt statt mir besser helfen? Was könnt ihr zusehends aus eigener Initiative machen, ohne mich? Sind unsere Veränderungsbewegungen eher zu schnell oder zu langsam? Ihr wollt es schneller? Seid ihr bereit, den Preis dafür zu bezahlen, die Unruhe, die Zeit, das Geld, die Aufmerksamkeit? Oder arbeiten wir besser auf kleiner Flamme kontinuierlich weiter? Habt ihr die Geduld und Leidensfähigkeit dafür? Wir bleiben in der gemeinsamen Bewegung, in der Co-Kreation, wir bleiben angebunden an die Energie, an euren Willen, und wir arbeiten konsequent auf Erfolge und Ergebnisse hin.

Die Partitur „Energie – Bewegung – Form“ heisst auch, dass jeder Prozess Energie braucht. Ohne fortschreitende Bewusstwerdung von Frage und Bedürfnis kann einem Kunden nicht geholfen werden. Das Bedüfnis (Energie) ist zunächst aber weitgehend unbewusst. Es gibt zwar immer einen Anlass für den Prozess, eine Not, ein Handlungsdruck, aber meist noch zu wenig Energie, zu wenig proaktiven Willen. Das Klären der Bedürfnisse ist ein fortlaufender Lernprozess für Kunden und Berater, und jede Vorausplanung steht dem sich erst langsam zeigenden Notwendigen im Wege.

„Energie – Bewegung – Form“ bedeutet, dass die Struktur eines Entwicklungs­prozesses sich bilden muss. Sie kann nicht vor dem Eintauchen in den Prozess in einem Angebot beschrieben werden. Die Struktur muss sich aus dem Leben ergeben und aus dem Erleben, sonst ist es eine ausgedachte, tote Struktur. Wer also Angebote legt, in denen die Struktur und der Umfang des Beratungsprozesses schon definiert sind, tut etwas Unwirkliches, Unlebendiges.

Ebenfalls sind praxistaugliche Dokumentationen, Funktionsbeschreibungen, Prozessbeschreibungen usw. nur das Ergebnis von gelebten Wirklichkeiten und nicht deren Ausgangspunkt. Zuerst muss sich das Leben entwickeln, es muss sich im Experiment zeigen, ob die geplanten Prozesse im Leben hilfreich und möglich sind, dann können sie auch knapp und einfach beschrieben werden, für die nächsten Monate und Jahre. Denn das Leben wird wieder andere Strukturen schaffen wollen und wir müssen die alten dann auch wieder umformen.

Aktuelles Seminar dazu: „Schöpferische Lebendigkeit in Entwicklungsprozessen“.

Die Flamme hochhalten – Degeneration und Wiederbelebung der Entwicklungsberatung (EB 7)

„Lerne die Regeln wie ein Profi, damit du sie wie ein Künstler brechen kannst.“ Pablo Picasso

Hinter der biologischen Bedeutung des Wortes genus, Geschlecht, Abstammung ist noch der Genius aufzufinden, der inspirierende und leitende Geist. Dieser soll bitte durchgehört werden, wenn ich von Degeneration spreche, also vom Verlust der ursprünglichen Intention, des Ursprungsimpulses, der zeugenden Idee. Dieser Verlust kann einer Person in ihrer Lebensaufgabe widerfahren, einer Organisation, oder einer Idee, einem gesellschaftlichen Impuls.

Entwicklungsberatung war ursprünglich ein solcher radikaler Impuls, der in die Gesellschaft eingebracht wurde, ein bis in die Wurzeln hinein gedachter Impuls. Zuerst vielleicht durch Kurt Lewin, der sich in den USA überlegt hatte, wie Deutschland nach dem Krieg als Kulturnation wieder aufgebaut werden könnte.

Ich selbst wurde von dieser Idee erfasst, indem ich von erfahrenen Beratern des NPI um Bernard Lievegoed ab 1990 in die Kunst der Entwicklungsberatung eingeführt wurde. Der niederländische Arzt, Heilpädagoge und Anthroposoph Bernard Lievegoed hatte eine Million Gulden aus dem Marshallplan erhalten, um ab 1954 in den Niederlanden, später in Deutschland und im übrigen Europa, in Afrika und Südamerika eine neue Arbeitskultur aufrichten zu helfen.[1]

Diese Schenkung als Starthilfe für die Entwicklungsberatung in Europa ist erwähnenswert, um der Selbstverständlichkeit entgegenzutreten, dass Beratung nur ein Geschäft sei, das sich durch wirtschaftliche Erträge selbst am Leben erhält. Im Falle des NPI, dem niederländisch-pädagogischen Institut, das auch universitär eingerichtet war, war das nicht so. Am Anfang stand eine Schenkung in das Feld des geistigen Lebens hinein, welche der Wirtschaft in Form von Fähigkeiten wieder zu Gute kommen sollte.

Das entspricht Rudolf Steiners Idee der Dreigliederung des sozialen Organismus, welcher Lievegoed zutiefst verpflichtet war. Die Dreigliederung des gesellschaftlichen Ganzen verlangt sowohl für das Wirtschaftsleben als auch für das Geistesleben eine eigene, selbstverwaltete Sphäre, die durch den Staat nur vermittelt, aber nicht kontrolliert werden darf, weil sonst die Eigengesetzlichkeiten der wirtschaftlichen und der geistigen Sphäre krankhaft gestört werden.

Mit anderen Worten, Lievegoed hatte freie Hand, seinem geistigen Impuls zu folgen, um die Volkswirtschaften nach dem Krieg durch „soziale Entwicklung“ wieder zu beleben. Diese Freiheit im Geistigen war und ist auch der Kern der ursprünglichen Entwicklungsberatung. Entwicklungsberatung – zumindest in der Ausformung des weltweit ausstrahlenden NPI – war deshalb zunächst kein Geschäft, sondern ein geistig-kultureller Impuls, und sie ist es noch heute.[2] Maßgeblich zum Geschäft ist sie wohl erst ab den 90er Jahren verkommen und heute droht sie deshalb ihre Mission, ihren Genius zu verlieren. Sie degeneriert zum Geschäft, zum Produkt, zur Technologie, wie schon Edgar Schein warnte.

Ich erlaube mir deshalb hier so deutliche Worte, obwohl sie manche meiner Kolleginnen und Kollegen irritieren, kränken und erzürnen könnten, weil ich dieser Degeneration nicht tatenlos zusehen will. Manches, was ich hier skizzenhaft auszudrücken versuche, wird vielleicht nur halbrichtig oder auch falsch sein. Ich bin deshalb froh um jeden praxiserfahrenen Menschen, der sich an dieser Diskussion mit eigenen, besseren Darstellungen beteiligt.

Im Zentrum der Entwicklungsberatung steht die Idee der Entwicklung, die durch Darwin zwar den entscheidenden Schub in der Neuzeit erhielt, aber nicht nur auf ihre biologische Seite verkürzt werden darf. Goethe und Steiner stehen für diesen umfassenden Entwicklungsbegriff, aber auch in der angloamerikanischen Diskussion wurde Entwicklung physisch, sozial und geistig gedacht. Unternehmensentwicklung war ja zunächst nur auf die physische Produktivitätssteigerung fokussiert. Dann zwischen den Weltkriegen durch die Human-Relation-Bewegung immer mehr auch auf die soziale Dimension und nach dem zweiten Weltkrieg dann auch auf die geistig-kulturelle Dimension, etwa durch das NPI und Bernard Lievegoed, aber auch durch Klassiker wie Viktor Frankl, Douglas Mc Gregor oder Abraham Maslow.

Maslow spricht etwa in „Die Selbstverwirklichende Persönlichkeit“ von 1954 deutlich an, wie wichtig die Entwicklung der Persönlichkeit in die geistige Dimension hinein auch für das Feld des Sozialen ist. Nur in herausragenden Momenten haben Menschen zunächst den Mut zur höchsten Stufe der Entwicklung, der Selbst-Hervorbringung, der Autopoiese als schöpferischem Geist. Maslow spricht von Selbstverwirklichung zu einer höheren Berufung hin, durch eine individuell ergriffene Aufgabe, ähnlich wie Frankl.

Viele Menschen, so Maslow, werden hingegen Opfer ihrer Furcht vor dieser eigenen autopoietischen Größe, von Maslow „Jonas-Komplex“ genannt. Sie suchen statt der Selbstverwirklichung mehr die Zugehörigkeit zu einer attraktiven Gruppe, die Anpassung, die soziale Harmonie.

„Selbstverwirklichende Menschen, Menschen also, die einen hohen Grad der Reife, Gesundheit und Selbsterfüllung erreicht haben, können uns so viel lehren, dass sie manchmal fast wie eine andere Rasse menschlicher Wesen erscheinen. Doch weil sie so neu ist, ist die Erforschung der höchsten Bereiche der menschlichen Natur und ihrer äußersten Möglichkeiten und Hoffnungen eine schwierige und gewundene Aufgabe. Sie hat für mich eine ständige Zerstörung liebgewordener Axiome mit sich gebracht, die unentwegte Auseinandersetzung mit scheinbaren Paradoxa, Widersprüchen und Zweideutigkeiten, manchmal auch den Zusammenbruch lang etablierter, fest geglaubter und scheinbar unangreifbarer Gesetze der Psychologie. Oft stellte sich heraus, daß es keine Gesetze waren, sondern nur Regeln für das Leben in einem Zustand milder und chronischer Psychopathologie und Ängstlichkeit, im Zustand der Behinderung und Verkrüppelung und Unreife, den wir nicht bemerken, weil die meisten anderen dieselbe Krankheit haben wie wir.“ (Maslow, Psychologie des Seins, 1973)

Ein herausragendes Merkmal selbstverwirklichender Persönlichkeiten ist, dass sie „peak experiences“ haben, also tiefe innere Geistberührungen, die das Individuum über sich hinaus verweisen in einen inspirierenden und kraftgebenden Zusammenhang. Das hat Maslow an etlichen Beispielen gezeigt.

In der selbstverwirklichenden Persönlichkeit, die Maslow als höchstes Ziel der Entwicklung beschreibt, finden wir die Anbindung an den kraftgebenden und inspirierenden Seelenraum des Geistigen. Noch viel früher hat der amerikanische Psychologe William James diese peak experiences beschrieben, nämlich in seinem Buch „Varieties of Religious Experience“ von 1902. Maslow hatte dann den Mut, die geistige Selbstverwirklichung geradezu in das Zentrum seiner Psychologie zu stellen, übrigens parallel zu Viktor Frankl, dem Begründer der Logo(s)therapie, was ja auf deutsch Geistheilung bedeutet. Unter der Bezeichnung „Flow Experience“ hat Czikzentmihaly später noch einmal versucht, breit an diese geistige Dimension der Entwicklung zu erinnern.

Nicht zu vergessen, dass natürlich auch Carl Rogers Therapie und Beratung letztlich auf die „Selbstaktualisierungstendenz“ der Persönlichkeit gründete. Diese Idee der Selbsthervorbringung ist also zentral in jeder Therapie des Einzelmenschen, natürlich somit auch in Beratung und Coaching und sie ist impulsierend auch für die Organisations­entwicklung, insbesondere wenn es um den Sinn und die Aufgabe geht. Der neuerdings wieder hochgehaltene „mission-„ oder „purpose“-Begriff ist nur ein lauer Aufguss dieser ganz grundlegenden und ursprünglichen Selbstverwirklichungs­tendenz von Organismen, auch von sozialen Organismen, die ganz im Zentrum jeder Entwicklungsberatung stehen muss.

Entwicklungsberatung heisst also, einem Organismus zur Selbstaktualisierung zu verhelfen. Ein Organismus will zu sich selbst finden, das eigene geistige Potential zum Leben bringen – das ist vorrangig unter dem Begriff Entwicklung zu verstehen.

Wirklichkeitsgerechte Erkenntnisse und zukunftsträchtige Ideen können nur aus dem freien Geist kommen, der sich im Einzelmenschen, in der Gruppe und in der Organisation aktualisiert. Die vorrangige Aufgabe der Entwicklungsbegleiter besteht deshalb darin, diese Selbsthervorbringung im Einzelmenschen, in der Gruppe, in der Organisation zu ermöglichen.

Die Selbstaktualisierung eines sozialen Organismus zeigt sich einerseits als Bewusstheit oder Selbsterkenntnis und andererseits als Lebenswille oder als Selbstgestaltungswille. Wahre Erkenntnisse und lebendiger Zukunftswille sind deshalb die primären Ergebnisse einer gelungenen Prozessberatung, Bewusstheit und Leben. Als drittes Ergebnis wäre in der Organisation die Stärkung des sozialen Miteinanders zu nennen, die in Entwicklungsprozessen eintreten muss, damit Erkenntnisse und Zukunftswille überhaupt emergieren können.

Übrigens entspricht die Bewusstheit dem „Life of Spirit“ in der obigen Skizze, das Leben dem „Economic Life“ und dem sozialen Miteinander würde der vermittelnde Staat entsprechen, welcher in dieser Skizze von John Ruskin 1860 noch fehlt, aber von Rudolf Steiner ergänzt wurde.

Wenn die Hypothese stimmt, dass die Selbstaktualisierung ganz im Zentrum jeglicher Entwicklungsberatung steht, so ist es im Sinne der Weg-Zielstimmigkeit unabdingbar, dass erstens Beraterinnen und Berater diese Selbstaktualisierung an sich selbst und in der eigenen Arbeit erleben und leben. Und zweitens ist es wichtig und zentral, dass der ganze Prozess der Entwicklungsberatung auf die Autopoiese des Kundensystems ausgerichtet ist.

Was das bedeutet, habe ich mit dem Begriff der „emergenten Beratung“ schon versucht anzudeuten. Eigentlich wäre der Begriff „emergente Beratung“ nicht notwendig, wenn die Prozessberatung nicht mittlerweile der instrumentellen Vernunft zum Opfer gefallen wäre. Aber auch der Begriff Prozessberatung, wie er von Edgar Schein 1969 vorgeschlagen wurde, wäre nicht notwendig gewesen, wenn Beratung so verstanden und praktiziert worden wäre, wie sie etwa Carl Rogers ab 1949 beschrieben hatte. (vgl. Carl Rogers, „Die nicht-direktive Beratung“ 1972)

Edgar Schein, der Vater der modernen Prozessberatung hat vor dieser Degeneration der Organisationsentwicklung 1990 deutlich gewarnt. „Alles das bewirkte, dass die Organisationsentwicklung zu einem Produkt und zu einer Technologie wurde und ihre Fähigkeit verlor, sich selbst als eine Philosophie und ein Paradigma für das Nachdenken über Komplexitäten von sozio-technischen Systemen zu sehen. … Diese technologische Orientierung der Organisationsentwicklung führte uns dazu, sowohl die „Organisation“ wie die „Entwicklung“ im Begriff „Organisationsentwicklung“ zu vergessen…“ (in Trebesch, „Organisationsentwicklung“ 2000)

Meiner persönlichen Erfahrung nach sind die wahren Erkenntnisse und der hilfreich Zukunftswille in Organisationen nur dadurch zu erreichen, dass die beteiligten Menschen durch Selbstaktualisierung über sich hinauswachsen und an jenen Geist heranfinden, den Maslow etwas spektakulär peak experiences nannte. Jeder Mensch und jede Gruppe hat grundsätzlich das Potential, solchermaßen geistig schöpferisch zu werden und eine Qualität der Bewusstheit und des Willens zu generieren, die jenseits des Alltagsverstandes liegt. Man könnte auch sagen, dass die Menschen über den Verstand hinaus in den Bereich der Vernunft finden, in das Vernehmen – was Vernunft ja heisst – der wahren und hilfreichen Ideen. Oder mit anderen Worten, schöpferische Entwicklungsberatung ist eine Kunst im wahrsten Sinne des Wortes, und nicht nur eine Technik und nicht nur eine Wissenschaft.

Die Gefahr der Degeneration der Entwicklungsberatung besteht darin, dass sie auf der Ebene des Alltagsverstandes bleibt und deshalb nicht zum Kern der Sache findet. Dies wird vor allem durch das Anwenden von Instrumenten und Konzepten bewirkt, ohne einen Prozess der Selbstaktualisierung auszulösen, der die Menschen schöpferisch macht. Denn nur das schöpferische Erkennen führt zu den maßgeblichen Erkenntnissen und nur der schöpferische Wille führt zu den hilfreichen Zukunfstimpulsen. Ohne sich in das Schöpferische hinein zu aktualisieren werden in den Lerngruppen zwar auch Erkenntnisse und Vorhaben generiert, diese bleiben aber unwesentlich und kraftlos. Die Menschen müssen dann in Protokollen nachlesen, um sich überhaupt noch zu erinnern, was denn eigentlich im OE-Workshop produziert worden war.

Das Wesentliche hingegen ist nur zu finden, indem es vom Unwesentlichen unterschieden wird. Es hat immer den Charakter von peak experiences, von Neuschöpfung und Intuition. Die Ergebnisse des Lernprozesses sind dann meist nur wenige, diese sind aber dafür einleuchtend und kraftgebend. Bewusstheit und Lebenskraft sind Ergebnisse von Momenten, in denen wir schöpferisch inspiriert und lebendig werden und niemals nur die des Alltagsverstandes. Dieser schöpferische Kern der Entwicklungsberatung liegt mittlerweile verschüttet unter einem Wust leicht zu erlernender und mechanistisch zu reproduzierender Konzepte, Modelle und Methoden. Mit dieser Degeneration der Entwicklungsberatung von einer Kunst zur Technik ging eine zweite einher, nämlich die von einer geistigen Impulsierung zum verkaufbaren Produkt.

Um der schöpferischen Philosophie der Entwicklungsberatung wieder gerecht zu werden, müssen Entwicklungsbegleiter in die Selbstaktualisierung finden und von dort aus angemessen gestalten. Sie sind auf ihre schöpferische Intuition angewiesen und dürfen eben nicht nur bei instrumentellen Vorgehensweisen Zuflucht suchen, wenn sie ratlos werden. Der Nullpunkt des Nichtwissen (Link) ist geradezu unvermeidlich, wo Menschen schöpferisch werden wollen. Das gilt für die Gruppe, die Organisation und für die Entwicklungbegleiter selber.

Die Vielzahl an verfügbaren Instrumenten und Konzepten hat eindeutig zu einer Inflation der Entwicklungsberatung geführt und zum Verlust ihres Ansehens in den Unternehmen. Kaum mehr ein Kunde, der nicht in der jüngsten Vergangenheit einen umfangreichen OE-Prozess durchlaufen hat, welcher eben nicht zu den erhofften Lösungen geführt hat.

Der Bedarf an genuiner Entwicklungsberatung ist aber hoch. Ich kenne mehrere Kunden im deutschsprachigen Raum, die erfolglos nach Beratern suchen, welche mit der Lebendigkeit und Komplexität ihrer Situation zurecht kommen und mit dieser schöpferisch umgehen können, anstatt nur Zuflucht bei mechanisch abgewickelten Methoden und Konzepten zu suchen. Von letzterem haben diese Kunden die Nase voll.

Ich plädiere deshalb für die Erinnerung an den Kern der Entwicklungsberatung, an die Kraft der schöpferischen Autopoiese.

[1] Das hat mir mein langjähriger Lehrer und Freund Jack F.Moens vom NPI persönlich mitgeteilt und ich habe es auf Tonband aufgenommen, da selbst enge Weggefährten Lievegoeds nichts davon wussten. Die bahnbrechende Aufbauarbeit des NPI ist zwar Insidern gut bekannt, aber weder auf Wikipedia noch sonst groß dokumentiert. Das zentrale Buch dazu ist wohl „Dynamische Unternehmensentwicklung“ von Bernard Lievegoed und Friedrich Glasl. Im Harvard Business Manager war 1983 zu lesen: „Im folgenden soll die Methode des Niederländischen Pädagogischen Instituts (NPI) vorgestellt werden. Sie wurde ausgewählt, weil sie als einzige deutlich aufzeigt, daß Änderungen als Weg von der Vergangenheit in die Zukunft im permanenten Spannungsfeld von Konzeptionen und Wirklichkeit, von Soll und Ist, verlaufen (Abbildung 1), weil sie deutlich macht, welche Prozesse parallel ablaufen und gesteuert werden müssen, weil sie auf zwei Jahrzehnten praktischer Erfahrungen beruht, die in Europa, auch in der Bundesrepublik Deutschland, gesammelt wurden, und weil sie sich so von reinen US-Importen unterscheidet.“ Link: https://www.manager-magazin.de/hbm/organisationsentwicklung-a-257fa98b-0002-0001-0000-000029862107

[2] Dieser geistige „Lievegoed-Impuls“ wird heute noch in der internationalen Assoziation for Social Developement weitergepflegt, deren Mitglied ich viele Jahre lang war. https://www.asd-international.org

Bild: John Ruskin, Unto This Last (1860).

Emergenz in der Beratung

Emergente Beratungsprozesse überraschen in jeder Phase mit Einsichten und Lösungen, die nicht vorhersehbar waren. Dafür braucht es neue Formen der Beauftragung sowie besondere Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater.

Der Begriff Emergenz bezeichnet in einem System das Auftauchen von Ereignissen. Beispiele sind das Verhalten von Schwärmen und Netzwerken, Verkehrstaus etwa, oder gesellschaftliche Ereignisse wie der Mauerfall und die Lautverschiebungen in einer Sprache.
Emergente Phänomene sind nicht bewusst geplant und gesteuert. Sie ergeben sich zwar aus dem Zusammenspiel der Elemente, sind aber nicht auf einzelne Verursacher rückführbar. In sozialen Systemen gibt es immer Denk- und Handlungsweisen, die nicht bewusst eingebracht wurden, sondern emergieren. Doch das Thema ist nicht ganz neu.

Klangfigur nach Ernst Chladni (1756-1827):
Sand ordnet sich auf einer Metallplatte, mittels Geigenbogen angestrichen

Henry Mintzberg hinterfragte schon 1978 rational geplante Strategieprozesse und stellte diesen emergente Strategien gegenüber, die plötzlich auftauchen und dennoch realisiert werden. (1)

Und schon 1903 hatte Emile Durkheim die Emergenz gar zum zentralen Thema der Sozialwissenschaften erklärt. Durkheim stellte fest, dass Normen, Werte und Ziele in Gesellschaften oft nicht durch Veranlassung einzelner Akteure zustande kommen, sondern aus dem Zusammenspiel emergieren. (2) Emergenz ist also einerseits eine Selbstverständlichkeit, mit der alle unsere Lern- und Entwicklungsbestrebungen in Organisationen durchsetzt sind. In jedem Beratungsgespräch emergieren z.B. neue Einsichten und Willensimpulse, die nicht vorhersehbar sind. Für längere Entwicklungsprozesse hingegen ist Emergenz noch eine Herausforderung. In jeder Phase können neue Einsichten auftauchen, nicht nur in der Diagnosephase. Und neue Ziele und Handlungsmöglichkeiten emergieren ebenfalls jederzeit, nicht nur in Zukunftsgestaltungsprozessen. Diese schwer planbaren aber relevanten Ereignisse verlangen dann eine flexible Umgestaltung des Gesamtprozesses. Soll der Entwicklungsprozess kreativ und wirklichkeitsorientiert sein, muss er bildsam bleiben.

Ein Beispiel: In einem global tätigen Interessensverband wurde ein Jahr lang über die Neuausrichtung der Öffentlichkeitsarbeit nachgedacht. Experten wurden eingeladen, die Attraktivität der Wort-Bild-Marke wurde überprüft, drei Szenarien standen letztlich zur Wahl. Bei der Letztentscheidung sollten die unterschiedlichen Positionen und die aufkommenden sozialen Spannungen in einem gemeinsamen Commitment zusammengeführt werden. Während dieses letzten Entscheidungsprozesses emergierte die alles verändernde Einsicht, dass die sinkende Markenattraktivität, aber auch die  unterschiedlichen Zukunftsvorstellungen ihre tiefere Ursache darin hatten, dass in der Organisation eine allgemeine Unzufriedenheit mit den Leistungsprozessen bestand, was bei der Erstdiagnose nicht ins Bewusstsein gekommen war. Die Leistungsprozesse waren zu wenig auf den Zweck (Purpose) des Verbandes ausgerichtet. Also wurde das Thema dieser letzten Phase geändert und die künftigen Leistungsprozesse konnten schnell und klar skizziert werden. Die Folge war nur, dass nun die Öffentlichkeitsarbeit nicht mehr zentral war. Der Entwicklungsprozess verlagerte sich nach einem Jahr weg vom Marketing hin zu den Leistungsprozessen.

Besonders in unserer Zeit, in der Dynamik und Komplexität, aber auch Fragilität und  Disruption eine so große Rolle spielen, könnten Entwicklungsprozesse konsequenter auf Emergenz ausgerichtet werden. Eine Hürde dafür ist die berechtigte Erwartung der Kunden, dass Entwicklungsprozesse vorhersehbar und kalkulierbar sind. Doch emergente Prozesse können sich sowohl unversehens verkürzen als auch verlängern, wenn sie auf weitere Bereiche und Themen ausgedehnt oder verlagert werden. Emergente Beratung verlangt deshalb bildsame Anbahnungs- und Designprozesse, die freilassend gemeinsam mit den Kunden gestaltet werden.

Folgende drei Merkmale solcher Anbahnungs- und Designprozesse können zunehmend beobachtet werden: Erstens werden mehr die Intentionen, Bedürfnisse und Potenziale der Kunden fokussiert als fixe Zielvorstellungen, damit auch das Überraschende Platz haben kann. Zweitens sind generative, Ergebnis- offene  Gruppendialoge eine zentrale Methode des Entwicklungsprozesses. In solchen Dialogen können Einsichten und Willensimpulse emergieren, die weder
für den Auftraggeber noch für Beraterinnen und Berater vorhersehbar waren. Und drittens muss den Kunden ehrlich gesagt werden, dass eine laufende flexible Umplanung des Prozesses die geeignetste Form der gemeinsamen Steuerung ist.

Zu den Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater zählt erstens, dass sie Vertrauensbeziehungen zu Kunden aufbauen können, die über das übliche Maß hinausgehen und an die Stelle des sicheren Halts durch einen vorgefassten Plan treten. Zweitens, die Fähigkeit emergente Dialogatmosphären zu schaffen, in denen sich die betroffenen Menschen schnell öffnen und ehrlich aussprechen.

Weiters gehört daran erinnert, dass die beratende Person jene ist, die am schnellsten und am meisten lernen muss und mit dem eigenem Nichtwissen konstruktiv umgehen können muss. Jegliches Überspielen von ohnehin unvermeidlicher Unsicherheit, jegliches Vorspiegeln von angelerntem Scheinwissen untergräbt die notwendige Ehrlichkeit und das notwendige Vertrauen. Und viertens muss von Beratern die Fähigkeit verlangt werden, sich gemeinsam mit den Kunden bei der Prozesssteuerung überraschen zu lassen, ins Offene zu treten und wiederholt umzuplanen.

1 Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation, Mai 1978; Management Science, Vol 24, No. 9, S. 934-948. Zit nach http://www.wirtschaftslexikon24.com „Emergente Strategien“.
2 Durkheim, E.: Erziehung, Moral und Gesellschaft (1903), stw 487 1984, Seite 94 ff.

ursprünglich erschienen in Trigon Themen 3/2021 (mit Bildern)