Kategorie: Emergente Beratung (EB)

Gegenüber vorgefassten Konzepten und Modellen im Rahmen der Unternehmensentwicklung bin ich grundsätzlich skeptisch, weil ich weiss, dass diese meistens nicht zum Erfolg führen und gewissermaßen sogar dem Erfolg genau im Wege stehen. Diese strukturierten Konzepte sind vor allem deshalb populär, weil sie leicht zu vermitteln sind und weil sie einfache Lösungen suggerieren. Sie sind gewissermaßen Verlockungen für den festhaltenden Geist. Konzepte können aber das eigene, bewegliche und schöpferische Handeln im Beratungsprozess nicht ersetzen.

Ohne die existentielle Verantwortlichkeit aus dem eigenen Selbst heraus gibt es keinen Erfolg im Beratungsprozess. Egal wieviel Vorwissen oder Erfahrung wir haben, wir bleiben darauf angewiesen, auf eigene Wahrnehmungen zu setzen, auf die eigene Urteilskraft zu hören, Experimente einzugehen und mutige Entscheidungen zu treffen.  Nur dann handelt es sich um wirkliche Entwicklungsberatung und auch deren Ausgang ist ungewiss, aber meistens lohnend.

Solche scheinbare Unstrukturiertheit ist natürlich nicht gerade förderlich bei der Auftragsvergabe, zumal genug Mitbewerber selbstbewusst mit klaren Abläufen und berechenbaren Zeitkontingenten winken. Ich traue mich aber zu sagen, dass solche Aufträge rückblickend nicht befriedigend genug waren. „Es wurden Dinge gemacht, die wir nicht brauchten und was wir brauchten, wurde nicht gemacht.“ Woran liegt das?

Das liegt daran, dass wir dazu neigen unser Bewusstsein einem nur erinnernden, Informationen einsammelnden und reproduzierenden Verstand zu überlassen, anstatt schöpferisch zu denken, „ohne Anleitung durch eine Autorität“ (Kant) oder ein Konzept – das heisst in eine lebendige, neue, schöpferische Bewusstheit einzutreten, die den Namen Denken oder „praktische Vernunft“ wirklich verdient. Auf Grundlage dieses nur einsammelnden und reproduzierenden Verstandes, ist das berufliche Handeln nicht schöpferisch und kann es auch nicht sein, auch wenn man künstlerische Übungen einstreut.

Eine tiefere, lebendigere Form des Denkens und Handelns ist notwendig, um wirklich Entwicklungen in Gang zu setzen und lebenspraktische Erfolge zu erzielen, egal in welchem Arbeitsbereich, aber insbesondere in einem, der sich der Entwicklung verschrieben hat. Das wirkliche schöpferische Denken kann wohl nur durch regelmäßige Teilhabe an lebendiger Weisheit und Natur erworben werden, oder durch bewusste Übung und Schulung, wie in allen Hochkulturen üblich.

Doch heute ist etwas anders als vor Jahrzehnten und Jahrhunderten, es hat sich etwas zugespitzt. Die berechnende Kälte und blutleere Abstraktheit unseres Denkens hat mittlerweile tatsächlich selbstzerstörerische Ausmaße angenommen, wie von Horkheimer und Adorno in der „Dialektik der Aufklärung“ 1944 befürchtet. Auch unter dem Einfluss der technischen Möglichkeiten, oder wegen diesem Einfluss. Jedes neue Medium, so der Medienphilosoph Marshall Mc Luhan, führt zu einer Selbstamputation. Das Rad führt zu schlechterem Gehen, das Fernrohr zu schlechterem Sehen, und das Internet und die KI offenbar zu schlechterem Denken und Wahrnehmen.

Das aktuelle andauernde Versagen der deutschen Bahn oder der um fünf Jahre verzögerten Bau des Berliner Flughafens sind keine Zufälle, sondern greifbare Symptome eines weltfremden und seelenfremden Denkens, das zwar anmaßend selbstbewusst und strukturiert auftritt, aber lebenspraktisch zusehends versagt. Über aktuellere politische Entscheidungen möchte ich gar nicht sprechen. Unsere Kultur und Gesellschaft scheint in ernster Gefahr, wenn wir uns nicht verstärkt um unsere Bewusstseinsqualität als solche kümmern, wie es in allen Hochkulturen der Fall war. Nur wir meinten, das würde die Technik, die Maschine jetzt für uns lösen. Und so ist auch unser Denken und Handeln immer mehr technisch und maschinenhaft geworden, beispielsweise durch die Verwendung von Konzepten und Modellen. Die Urteilskraft und das Schöpferische drohen hingegen der Selbstamputation zum Opfer zu fallen.

Wir müssen uns also heute in den Unternehmen und in der Gesellschaft um eine lebendige und lebenspraktische Bewusstheit bemühen, weil diese zu einem raren Gut geworden ist. Und hier hätte die Entwicklungsberatung eine große Aufgabe in der Gesellschaft, sofern sie nicht schon selbst mit jenem Denken operiert, das diese Probleme verursacht hat: einem mechanischen, konzeptorientierten Verstand, dem Lebensnähe und Praxisrelevanz abhanden kommen.

Und ich sage es noch einmal, die Unternehmen finden solche schöpferischen und verantwortlichen Entwicklungsbegleiter nicht in dem Maße, wie sie es bräuchten. Die meisten sogenannten Entwicklungsbegleiter sind nämlich zunächst nur eine Art „OE-Practitioner“, die mit Modellen und Konzepten herumwerken, statt mit dem eigenen schöpferischen Denken und Gestalten. Mit Joseph Beuys gesprochen, geht uns dadurch unser wahres Kapital verloren, nämlich die Kunst im erweiterten Sinne, das schöpferische Können.

Einen Vorschlag zum lebendigen Denken und Handeln hat eben dieser Joseph Beuys gemacht. Lassen wir einmal die Versuche beiseite, ihn als originellen Sonderling, als Künstler hinzustellen, der mit der Dokumenta und den 7000 Eichen, mit seinen Fettecken oder mit Aussagen wie Jeder Mensch ein Künstler, jahrzehntelang für Aufsehen sorgte. Zu Recht allerdings, denn dieser Mann ist wirklich ernst zu nehmen und er hat uns was zu sagen. Er konnte nicht anders, als uns den bunten Hund zu machen, denn „sein Ernst hätte sie verscheucht, nur im Spiele können sie ihn ertragen“, wie Friedrich Schiller sagt. Er sah den dekadenten, toten Verstand in seiner kulturvernichtenden Destruktivität und widmete sein ganzes Leben und Arbeiten der Auferstehung des Lebendigen in der menschlichen Seele und in unserer Gesellschaft.

Von Beuys ist die Partitur, die ich auf die emergente Beratung umlegen möchte. Er nennt sie „Plastische Theorie“ und meinte damit eine universelle Gesetzmäßigkeit, die jedem Gestaltungsprozess zu Grunde liegt, von der Embryologie bis zum Verfertigen eines Gedankens. „Energie – Bewegung – Form“ nannte er die Phasen dieses Prozesses, inspiriert durch Rudolf Steiners Anthroposophie.

Jede Beuys’sche Fettecke, heute noch in den Museen der Welt zu sehen, entstand durch eine Performance, durch einen Prozess. Die Form alleine hinzustellen, war ihm zu wenig, er wollte immer, dass die Bewegung, die Performance das Werk schafft. Also denken wir an eine Struktur, die wir der Beratung zugrunde legen, ohne eine Bewegung, aus der diese Struktur hervorgeht. Für Beuys ein totes, abstraktes Machwerk, ein blutleeres und kaltes Artefakt, dem Leben und der Wirklichkeit entfremdet.

Die praxistaugliche  Struktur ist immer das Ergebnis einer Bewegung, eines Bildeprozesses, so wie die Struktur im Sand eine Folge der Wasserbewegung ist, oder die Struktur eines Knochens die Folge von Stoffwechsel- und Wachstumsprozessen. Das Leben ist zuerst wirksam, dann bildet sich die Struktur.

Das heisst, der Beratungsprozess muss erst einmal aufgenommen werden, bevor sein Umfang und seine Dauer als Ganzes abschätzbar werden. Ich weiss, nur wenige Unternehmen lassen sich darauf ein, sie wollen im Angebot stehen haben 1,2,3 und a,b,c. Ihr ängstlicher, festhaltender Verstand verleitet sie dazu. An die Stelle dieser vorgeblichen Sicherheit durch Planung und Berechnung muss das Vertrauen in den Prozess und in die Beziehung treten.

Und wo beginnt für Beuys der Prozess? Beim Chaos, bei der reinen Energie, dem Willen, oder einer echten Frage. Für Beuys ein Haufen Fett, in den er mit seinen Händen greift und in einer rhythmisch-kreisenden Bewegung durch den Raum dieses Fett in eine Ecke formt. Dieser Ursprungsenergie in der Beratung entspricht die Frage, der Wille, das Bedürfnis der Organisation.

Was ist es eigentlich, was ihr wollt, was ihr braucht? Diese Frage dürfen wir als Entwicklungsbegleiter während des Prozesses nie loslassen.

Lebendiges, schöpferisches Beraten heisst, an die Frage, an die Not, an das ursprüngliche Bedürfnis während des gesamten Beratungsprozesses angebunden zu bleiben. Immer zu fragen, sind wir noch dran an dem, was ihr wirklich braucht? Ist das, was wir gerade tun noch angebunden an eure Frage, an euer Bedürfnis, auch vom Umfang her, von der Detailiertheit? Oder hat es sich schon abgekoppelt, nur weil das Konzept es so vorsieht? Tun wir etwas, das nicht mehr eurem Bedürfnis entspricht? Jeder Schritt im Prozess sollte auch dem Kunden sinnvoll erscheinen im Hinblick auf die ursprüngliche Frage, die Not, die den Anlass für den Beratungsprozess gab. Und jeder Schritt sollte auch so bemessen werden, dass er in die Lösung des Gesamtproblemes passt.

So kann es kaum geschehen, dass Berater „etwas tun, was wir nicht brauchen, und was wir brauchen nicht tun.“ Ganz einfach, aber schwer im Tun! Immer in Verbindung mit der Energie bleiben, mit dem ursprünglichen Willen, mit dem tieferen Grund, aus dem dies alles hier geschieht. Und diesen immer besser verstehen, auch der tiefere Grund kann in Bewegung geraten, sich neu darstellen usw. Nicht sich abkoppeln und mechanisch beginnen Prozesse durchzuführen, wie sie in den Büchern stehen oder auf Fortbildungen gelernt wurden, in der Hoffnung, dass es schon was bringen wird. Dann ist das schöpferische Denken schon eingeknickt und die volle Verantwortlichkeit wurde aufgegeben. Das Leben, die Energie ist draußen und die Mechanik übernimmt.

Die Form, die bei Beuys entsteht, ist dann keine tote Ecke, dem Inbegriff von kalter Struktur und ordnendem Verstand. Sie ist bei Beuys eine Fettecke, eine lebendige Form. Die Energie, das Leben ist in der Form drin. Das heisst, wenn ein Ergebnis, eine Form in der Beratung erarbeitet wird, ist es eine, die wirklich den Bedürfnissen entspricht, welche am Ausgangspunkt aller Prozesse steht.

Also angebunden bleiben an die Energie, den treibenden und zündenden Willen ist das eine, was die schöpferische Beratung braucht. Das andere ist, den Prozess bis zur Ecke hinzuführen, bis zu greifbaren und klaren Ergebnissen und Erfolgen. Auch hin bis zu klaren und einfachen Strukturen. Wir brauchen diese erdige und eiserne Kraft des Tatsächlichen, sie soll immer das Ziel der Entwicklung bleiben. Solche Erfolge, Ergebnisse, Formen und Strukturen, die dann entstehen, sind aus der Bewegung heraus entstanden, aus interaktiven, seelischen und sozialen Prozessen, die zugleich immer angebunden waren an die Energie des Willens.

Energie/ Wille  –  Bewegung / Interaktionen  –  Erfolge, Strukturen

Ein Beispiel: Oft leiden Organisationen unter Unklarheiten und Missverständnissen zwischen den Menschen. Jetzt leiten die Berater eine Funktionsklärung ein, meist mit erheblichem Aufwand an Zeit und Aufmerksamkeit. Verschiedene Menschen schreiben ihre Verantwortlichkeiten zusammen, ihre Tätigkeiten, ihre Entscheidungsbefugnisse, ev. noch etwas zur gewünschten Kultur im Umgang miteinander, usw. Tage und Wochen kann man sich damit befassen, um dann nicht selten nur schön strukturierte Zettel zu haben, wo alles säuberlich draufsteht, wie es eigentlich sein sollte. Ist es aber dann auch so?

Die Annahme, dass etwas wirklich werde, weil man es auf einen Zettel schreibt, ist einer der verbreitetsten Irrtümer in Beratungsprozessen.

Nein, das ursprüngliche Bedürfnis war nicht Funktionen oder Stellen zu beschreiben, sondern ein besseres Zusammenwirken im Arbeitsalltag zu erreichen. Das Ergebnis der Beratung kann nur sein, dass dieses Zusammenspiel greifbar besser geworden ist. Welche Prozessschritte braucht es dafür? Die Erarbeitung von Beschreibungen mag ein wichtiger Schritt sein, aber nur in dem Maße, wie es gebraucht wird, nicht in dem Maße, wie es irgendein theoretisches Konzept vorsieht. Oft reichen einige wenige zentrale Aufgaben, die dann aber in der Praxis auch wirklich ausgeführt werden und wahrnehmbar sind.

Dafür braucht es auch Abstimmungsgespräche zwischen den Funktionen. Diese finden aber nicht statt, damit das richtige in der Beschreibung steht, sondern damit die Menschen ihr Handeln verändern. Für die Funktionsbeschreibung selbst (Form, Verstand) braucht es nicht viele solcher Nahtstellengespräch, für die wirkliche Änderung des Zusammenspiels (Leben, Wille) braucht es aber manchmal Geduld und Dranbleiben, auch zusätzliche Bewegungen, verbunden mit Konflikten, auch mit neuen Herausforderungen an die Führung, damit das Handeln der Menschen sich wirklich ändert.

Damit hat sich der Prozess organisch weiterentwickelt. Es geht nicht mehr nur um Funktionsklärungen für den ordnenden Verstand (Form), sondern um die Umgestaltung der Arbeitsprozesse im Alltag (Leben, Energie). Um die Änderung von Handlungsmustern und Gewohnheiten, um neue Lern- und Führungsprozesse, um andere Meetings usw. Eine kaum berechenbare Emergenz ist ko-kreativ zu bewältigen.

Don’t panic! Angebunden bleiben an die Energie und hinarbeiten auf greifbare Ergebnisse. Energie – Bewegung – Form. Entspricht das euren Bedürfnissen? Hilft euch das? Wenn ja, wie bewegen wir uns weiter im Prozess? Vergessen wir das ursprüngliche Angebot, jetzt sehen wir neu, was Sache ist und was möglich ist. Was wollen wir in den nächsten Monaten angehen? Wie groß und umfangreich wollen wir den Entwicklungsprozess anlegen? Habt ihr, habe ich die Ressourcen dafür? Wer könnte statt mir noch mithelfen? Wer könnte jetzt statt mir besser helfen? Was könnt ihr zusehends aus eigener Initiative machen, ohne mich? Sind unsere Veränderungsbewegungen eher zu schnell oder zu langsam? Ihr wollt es schneller? Seid ihr bereit, den Preis dafür zu bezahlen, die Unruhe, die Zeit, das Geld, die Aufmerksamkeit? Oder arbeiten wir besser auf kleiner Flamme kontinuierlich weiter? Habt ihr die Geduld und Leidensfähigkeit dafür? Wir bleiben in der gemeinsamen Bewegung, in der Co-Kreation, wir bleiben angebunden an die Energie, an euren Willen, und wir arbeiten konsequent auf Erfolge und Ergebnisse hin.

Die Partitur „Energie – Bewegung – Form“ heisst auch, dass jeder Prozess Energie braucht. Ohne fortschreitende Bewusstwerdung von Frage und Bedürfnis kann einem Kunden nicht geholfen werden. Das Bedüfnis (Energie) ist zunächst aber weitgehend unbewusst. Es gibt zwar immer einen Anlass für den Prozess, eine Not, ein Handlungsdruck, aber meist noch zu wenig Energie, zu wenig proaktiven Willen. Das Klären der Bedürfnisse ist ein fortlaufender Lernprozess für Kunden und Berater, und jede Vorausplanung steht dem sich erst langsam zeigenden Notwendigen im Wege.

„Energie – Bewegung – Form“ bedeutet, dass die Struktur eines Entwicklungs­prozesses sich bilden muss. Sie kann nicht vor dem Eintauchen in den Prozess in einem Angebot beschrieben werden. Die Struktur muss sich aus dem Leben ergeben und aus dem Erleben, sonst ist es eine ausgedachte, tote Struktur. Wer also Angebote legt, in denen die Struktur und der Umfang des Beratungsprozesses schon definiert sind, tut etwas Unwirkliches, Unlebendiges.

Ebenfalls sind praxistaugliche Dokumentationen, Funktionsbeschreibungen, Prozessbeschreibungen usw. nur das Ergebnis von gelebten Wirklichkeiten und nicht deren Ausgangspunkt. Zuerst muss sich das Leben entwickeln, es muss sich im Experiment zeigen, ob die geplanten Prozesse im Leben hilfreich und möglich sind, dann können sie auch knapp und einfach beschrieben werden, für die nächsten Monate und Jahre. Denn das Leben wird wieder andere Strukturen schaffen wollen und wir müssen die alten dann auch wieder umformen.

Aktuelles Seminar dazu: „Schöpferische Lebendigkeit in Entwicklungsprozessen“.

„Lerne die Regeln wie ein Profi, damit du sie wie ein Künstler brechen kannst.“ Pablo Picasso

Hinter der biologischen Bedeutung des Wortes genus, Geschlecht, Abstammung ist noch der Genius aufzufinden, der inspirierende und leitende Geist. Dieser soll bitte durchgehört werden, wenn ich von Degeneration spreche, also vom Verlust der ursprünglichen Intention, des Ursprungsimpulses, der zeugenden Idee. Dieser Verlust kann einer Person in ihrer Lebensaufgabe widerfahren, einer Organisation, oder einer Idee, einem gesellschaftlichen Impuls.

Entwicklungsberatung war ursprünglich ein solcher radikaler Impuls, der in die Gesellschaft eingebracht wurde, ein bis in die Wurzeln hinein gedachter Impuls. Zuerst vielleicht durch Kurt Lewin, der sich in den USA überlegt hatte, wie Deutschland nach dem Krieg als Kulturnation wieder aufgebaut werden könnte.

Ich selbst wurde von dieser Idee erfasst, indem ich von erfahrenen Beratern des NPI um Bernard Lievegoed ab 1990 in die Kunst der Entwicklungsberatung eingeführt wurde. Der niederländische Arzt, Heilpädagoge und Anthroposoph Bernard Lievegoed hatte eine Million Gulden aus dem Marshallplan erhalten, um ab 1954 in den Niederlanden, später in Deutschland und im übrigen Europa, in Afrika und Südamerika eine neue Arbeitskultur aufrichten zu helfen.[1]

Diese Schenkung als Starthilfe für die Entwicklungsberatung in Europa ist erwähnenswert, um der Selbstverständlichkeit entgegenzutreten, dass Beratung nur ein Geschäft sei, das sich durch wirtschaftliche Erträge selbst am Leben erhält. Im Falle des NPI, dem niederländisch-pädagogischen Institut, das auch universitär eingerichtet war, war das nicht so. Am Anfang stand eine Schenkung in das Feld des geistigen Lebens hinein, welche der Wirtschaft in Form von Fähigkeiten wieder zu Gute kommen sollte.

Das entspricht Rudolf Steiners Idee der Dreigliederung des sozialen Organismus, welcher Lievegoed zutiefst verpflichtet war. Die Dreigliederung des gesellschaftlichen Ganzen verlangt sowohl für das Wirtschaftsleben als auch für das Geistesleben eine eigene, selbstverwaltete Sphäre, die durch den Staat nur vermittelt, aber nicht kontrolliert werden darf, weil sonst die Eigengesetzlichkeiten der wirtschaftlichen und der geistigen Sphäre krankhaft gestört werden.

Mit anderen Worten, Lievegoed hatte freie Hand, seinem geistigen Impuls zu folgen, um die Volkswirtschaften nach dem Krieg durch „soziale Entwicklung“ wieder zu beleben. Diese Freiheit im Geistigen war und ist auch der Kern der ursprünglichen Entwicklungsberatung. Entwicklungsberatung – zumindest in der Ausformung des weltweit ausstrahlenden NPI – war deshalb zunächst kein Geschäft, sondern ein geistig-kultureller Impuls, und sie ist es noch heute.[2] Maßgeblich zum Geschäft ist sie wohl erst ab den 90er Jahren verkommen und heute droht sie deshalb ihre Mission, ihren Genius zu verlieren. Sie degeneriert zum Geschäft, zum Produkt, zur Technologie, wie schon Edgar Schein warnte.

Ich erlaube mir deshalb hier so deutliche Worte, obwohl sie manche meiner Kolleginnen und Kollegen irritieren, kränken und erzürnen könnten, weil ich dieser Degeneration nicht tatenlos zusehen will. Manches, was ich hier skizzenhaft auszudrücken versuche, wird vielleicht nur halbrichtig oder auch falsch sein. Ich bin deshalb froh um jeden praxiserfahrenen Menschen, der sich an dieser Diskussion mit eigenen, besseren Darstellungen beteiligt.

Im Zentrum der Entwicklungsberatung steht die Idee der Entwicklung, die durch Darwin zwar den entscheidenden Schub in der Neuzeit erhielt, aber nicht nur auf ihre biologische Seite verkürzt werden darf. Goethe und Steiner stehen für diesen umfassenden Entwicklungsbegriff, aber auch in der angloamerikanischen Diskussion wurde Entwicklung physisch, sozial und geistig gedacht. Unternehmensentwicklung war ja zunächst nur auf die physische Produktivitätssteigerung fokussiert. Dann zwischen den Weltkriegen durch die Human-Relation-Bewegung immer mehr auch auf die soziale Dimension und nach dem zweiten Weltkrieg dann auch auf die geistig-kulturelle Dimension, etwa durch das NPI und Bernard Lievegoed, aber auch durch Klassiker wie Viktor Frankl, Douglas Mc Gregor oder Abraham Maslow.

Maslow spricht etwa in „Die Selbstverwirklichende Persönlichkeit“ von 1954 deutlich an, wie wichtig die Entwicklung der Persönlichkeit in die geistige Dimension hinein auch für das Feld des Sozialen ist. Nur in herausragenden Momenten haben Menschen zunächst den Mut zur höchsten Stufe der Entwicklung, der Selbst-Hervorbringung, der Autopoiese als schöpferischem Geist. Maslow spricht von Selbstverwirklichung zu einer höheren Berufung hin, durch eine individuell ergriffene Aufgabe, ähnlich wie Frankl.

Viele Menschen, so Maslow, werden hingegen Opfer ihrer Furcht vor dieser eigenen autopoietischen Größe, von Maslow „Jonas-Komplex“ genannt. Sie suchen statt der Selbstverwirklichung mehr die Zugehörigkeit zu einer attraktiven Gruppe, die Anpassung, die soziale Harmonie.

„Selbstverwirklichende Menschen, Menschen also, die einen hohen Grad der Reife, Gesundheit und Selbsterfüllung erreicht haben, können uns so viel lehren, dass sie manchmal fast wie eine andere Rasse menschlicher Wesen erscheinen. Doch weil sie so neu ist, ist die Erforschung der höchsten Bereiche der menschlichen Natur und ihrer äußersten Möglichkeiten und Hoffnungen eine schwierige und gewundene Aufgabe. Sie hat für mich eine ständige Zerstörung liebgewordener Axiome mit sich gebracht, die unentwegte Auseinandersetzung mit scheinbaren Paradoxa, Widersprüchen und Zweideutigkeiten, manchmal auch den Zusammenbruch lang etablierter, fest geglaubter und scheinbar unangreifbarer Gesetze der Psychologie. Oft stellte sich heraus, daß es keine Gesetze waren, sondern nur Regeln für das Leben in einem Zustand milder und chronischer Psychopathologie und Ängstlichkeit, im Zustand der Behinderung und Verkrüppelung und Unreife, den wir nicht bemerken, weil die meisten anderen dieselbe Krankheit haben wie wir.“ (Maslow, Psychologie des Seins, 1973)

Ein herausragendes Merkmal selbstverwirklichender Persönlichkeiten ist, dass sie „peak experiences“ haben, also tiefe innere Geistberührungen, die das Individuum über sich hinaus verweisen in einen inspirierenden und kraftgebenden Zusammenhang. Das hat Maslow an etlichen Beispielen gezeigt.

In der selbstverwirklichenden Persönlichkeit, die Maslow als höchstes Ziel der Entwicklung beschreibt, finden wir die Anbindung an den kraftgebenden und inspirierenden Seelenraum des Geistigen. Noch viel früher hat der amerikanische Psychologe William James diese peak experiences beschrieben, nämlich in seinem Buch „Varieties of Religious Experience“ von 1902. Maslow hatte dann den Mut, die geistige Selbstverwirklichung geradezu in das Zentrum seiner Psychologie zu stellen, übrigens parallel zu Viktor Frankl, dem Begründer der Logo(s)therapie, was ja auf deutsch Geistheilung bedeutet. Unter der Bezeichnung „Flow Experience“ hat Czikzentmihaly später noch einmal versucht, breit an diese geistige Dimension der Entwicklung zu erinnern.

Nicht zu vergessen, dass natürlich auch Carl Rogers Therapie und Beratung letztlich auf die „Selbstaktualisierungstendenz“ der Persönlichkeit gründete. Diese Idee der Selbsthervorbringung ist also zentral in jeder Therapie des Einzelmenschen, natürlich somit auch in Beratung und Coaching und sie ist impulsierend auch für die Organisations­entwicklung, insbesondere wenn es um den Sinn und die Aufgabe geht. Der neuerdings wieder hochgehaltene „mission-„ oder „purpose“-Begriff ist nur ein lauer Aufguss dieser ganz grundlegenden und ursprünglichen Selbstverwirklichungs­tendenz von Organismen, auch von sozialen Organismen, die ganz im Zentrum jeder Entwicklungsberatung stehen muss.

Entwicklungsberatung heisst also, einem Organismus zur Selbstaktualisierung zu verhelfen. Ein Organismus will zu sich selbst finden, das eigene geistige Potential zum Leben bringen – das ist vorrangig unter dem Begriff Entwicklung zu verstehen.

Wirklichkeitsgerechte Erkenntnisse und zukunftsträchtige Ideen können nur aus dem freien Geist kommen, der sich im Einzelmenschen, in der Gruppe und in der Organisation aktualisiert. Die vorrangige Aufgabe der Entwicklungsbegleiter besteht deshalb darin, diese Selbsthervorbringung im Einzelmenschen, in der Gruppe, in der Organisation zu ermöglichen.

Die Selbstaktualisierung eines sozialen Organismus zeigt sich einerseits als Bewusstheit oder Selbsterkenntnis und andererseits als Lebenswille oder als Selbstgestaltungswille. Wahre Erkenntnisse und lebendiger Zukunftswille sind deshalb die primären Ergebnisse einer gelungenen Prozessberatung, Bewusstheit und Leben. Als drittes Ergebnis wäre in der Organisation die Stärkung des sozialen Miteinanders zu nennen, die in Entwicklungsprozessen eintreten muss, damit Erkenntnisse und Zukunftswille überhaupt emergieren können. Übrigens entspricht die Bewusstheit dem „Life of Spirit“ in der obigen Vortragsskizze, das Leben dem „Economic Life“ und dem sozialen Miteinander würde der vermittelnde Staat entsprechen, welcher in dieser Skizze weggelassen wurde.

Wenn die Hypothese stimmt, dass die Selbstaktualisierung ganz im Zentrum jeglicher Entwicklungsberatung steht, so ist es im Sinne der Weg-Zielstimmigkeit unabdingbar, dass erstens Beraterinnen und Berater diese Selbstaktualisierung an sich selbst und in der eigenen Arbeit erleben und leben. Und zweitens ist es wichtig und zentral, dass der ganze Prozess der Entwicklungsberatung auf die Autopoiese des Kundensystems ausgerichtet ist.

Was das bedeutet, habe ich mit dem Begriff der „emergenten Beratung“ schon versucht anzudeuten. Eigentlich wäre der Begriff „emergente Beratung“ nicht notwendig, wenn die Prozessberatung nicht mittlerweile der instrumentellen Vernunft zum Opfer gefallen wäre. Aber auch der Begriff Prozessberatung, wie er von Edgar Schein 1969 vorgeschlagen wurde, wäre nicht notwendig gewesen, wenn Beratung so verstanden und praktiziert worden wäre, wie sie etwa Carl Rogers ab 1949 beschrieben hatte. (vgl. Carl Rogers, „Die nicht-direktive Beratung“ 1972)

Edgar Schein, der Vater der modernen Prozessberatung hat vor dieser Degeneration der Organisationsentwicklung schon vor dem Jahr 2000 deutlich gewarnt. „Alles das bewirkte, dass die Organisationsentwicklung zu einem Produkt und zu einer Technologie wurde und ihre Fähigkeit verlor, sich selbst als eine Philosophie und ein Paradigma für das Nachdenken über Komplexitäten von sozio-technischen Systemen zu sehen. … Diese technologische Orientierung der Organisationsentwicklung führte uns dazu, sowohl die „Organisation“ wie die „Entwicklung“ im Begriff „Organisationsentwicklung“ zu vergessen…“ (in Trebesch, „Organisationsentwicklung“ 2000)

Meiner persönlichen Erfahrung nach sind die wahren Erkenntnisse und der hilfreich Zukunftswille in Organisationen nur dadurch zu erreichen, dass die beteiligten Menschen durch Selbstaktualisierung über sich hinauswachsen und an jenen Geist heranfinden, den Maslow etwas spektakulär peak experiences nannte. Jeder Mensch und jede Gruppe hat grundsätzlich das Potential, solchermaßen geistig schöpferisch zu werden und eine Qualität der Bewusstheit und des Willens zu generieren, die jenseits des Alltagsverstandes liegt. Man könnte auch sagen, dass die Menschen über den Verstand hinaus in den Bereich der Vernunft finden, in das Vernehmen – was Vernunft ja heisst – der wahren und hilfreichen Ideen. Oder mit anderen Worten, schöpferische Entwicklungsberatung ist eine Kunst im wahrsten Sinne des Wortes, und nicht nur eine Technik und nicht nur eine Wissenschaft.

Die Gefahr der Degeneration der Entwicklungsberatung besteht darin, dass sie auf der Ebene des Alltagsverstandes bleibt und deshalb nicht zum Kern der Sache findet. Dies wird vor allem durch das Anwenden von Instrumenten und Konzepten bewirkt, ohne einen Prozess der Selbstaktualisierung auszulösen, der die Menschen schöpferisch macht. Denn nur das schöpferische Erkennen führt zu den maßgeblichen Erkenntnissen und nur der schöpferische Wille führt zu den hilfreichen Zukunfstimpulsen. Ohne sich in das Schöpferische hinein zu aktualisieren werden in den Lerngruppen zwar auch Erkenntnisse und Vorhaben generiert, diese bleiben aber unwesentlich und kraftlos. Die Menschen müssen dann in Protokollen nachlesen, um sich überhaupt noch zu erinnern, was denn eigentlich im OE-Workshop produziert worden war.

Das Wesentliche hingegen ist nur zu finden, indem es vom Unwesentlichen unterschieden wird. Es hat immer den Charakter von peak experiences, von Neuschöpfung und Intuition. Die Ergebnisse des Lernprozesses sind dann meist nur wenige, diese sind aber dafür einleuchtend und kraftgebend. Bewusstheit und Lebenskraft sind Ergebnisse von Momenten, in denen wir schöpferisch inspiriert und lebendig werden und niemals nur die des Alltagsverstandes. Dieser schöpferische Kern der Entwicklungsberatung liegt mittlerweile verschüttet unter einem Wust leicht zu erlernender und mechanistisch zu reproduzierender Konzepte, Modelle und Methoden. Mit dieser Degeneration der Entwicklungsberatung von einer Kunst zur Technik ging eine zweite einher, nämlich die von einer geistigen Impulsierung zum verkaufbaren Produkt.

Um der schöpferischen Philosophie der Entwicklungsberatung wieder gerecht zu werden, müssen Entwicklungsbegleiter in die Selbstaktualisierung finden und von dort aus angemessen gestalten. Sie sind auf ihre schöpferische Intuition angewiesen und dürfen eben nicht nur bei instrumentellen Vorgehensweisen Zuflucht suchen, wenn sie ratlos werden. Der Nullpunkt des Nichtwissen ist geradezu unvermeidlich, wo Menschen schöpferisch werden wollen. Das gilt für die Gruppe, die Organisation und für die Entwicklungbegleiter selber.

Die Vielzahl an verfügbaren Instrumenten und Konzepten hat eindeutig zu einer Inflation der Entwicklungsberatung geführt und zum Verlust ihres Ansehens in den Unternehmen. Kaum mehr ein Kunde, der nicht in der jüngsten Vergangenheit einen umfangreichen OE-Prozess durchlaufen hat, welcher eben nicht zu den erhofften Lösungen geführt hat. Der Bedarf an genuiner Entwicklungsberatung ist aber hoch. Ich kenne mehrere Kunden im deutschsprachigen Raum, die erfolglos nach Beratern suchen, welche mit der Lebendigkeit und Komplexität ihrer Situation zurecht kommen und mit dieser schöpferisch umgehen können, anstatt nur Zuflucht bei mechanisch abgewickelten Methoden und Konzepten zu suchen. Von letzterem haben diese Kunden die Nase voll.

Ich plädiere deshalb für die Erinnerung an den Kern der Entwicklungsberatung, an die Kraft der schöpferischen Autopoiese. Ein Versuch, Beraterinnen und Berater wieder mehr zu diesem ihrem ursprünglichen Beruf zu ermutigen, unternehme ich in dem Seminar Schöpferische Lebendigkeit in Entwicklungsprozessen – Emergente Beratung Teil 1.

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[1] Das hat mir mein langjähriger Lehrer und Freund Jack F.Moens vom NPI persönlich mitgeteilt und ich habe es auf Tonband aufgenommen, da selbst enge Weggefährten Lievegoeds nichts davon wussten. Die bahnbrechende Aufbauarbeit des NPI ist zwar Insidern gut bekannt, aber weder auf Wikipedia noch sonst groß dokumentiert. Das zentrale Buch dazu ist wohl „Dynamische Unternehmensentwicklung“ von Bernard Lievegoed und Friedrich Glasl. Im Harvard Business Manager war 1983 zu lesen: „Im folgenden soll die Methode des Niederländischen Pädagogischen Instituts (NPI) vorgestellt werden. Sie wurde ausgewählt, weil sie als einzige deutlich aufzeigt, daß Änderungen als Weg von der Vergangenheit in die Zukunft im permanenten Spannungsfeld von Konzeptionen und Wirklichkeit, von Soll und Ist, verlaufen (Abbildung 1), weil sie deutlich macht, welche Prozesse parallel ablaufen und gesteuert werden müssen, weil sie auf zwei Jahrzehnten praktischer Erfahrungen beruht, die in Europa, auch in der Bundesrepublik Deutschland, gesammelt wurden, und weil sie sich so von reinen US-Importen unterscheidet.“ Link: https://www.manager-magazin.de/hbm/organisationsentwicklung-a-257fa98b-0002-0001-0000-000029862107

[2] Dieser geistige „Lievegoed-Impuls“ wird heute noch in der internationalen Assoziation for Social Developement weitergepflegt, deren Mitglied ich viele Jahre lang war. https://www.asd-international.org

Bild: John Ruskin, Unto This Last (1860).