Kategorie: Wertschätzende Konfrontation (WK)

Wertschätzende Konfrontation in Führung und Zusammenarbeit – eine praktische Führungsphilosophie, die seit über 20 Jahren in Workshops mit mehreren tausend Führungskräften diskutiert und verbessert wurde. Laufende Ergänzung in einzelnen Kapiteln. Anmeldung beim Newsletter hilfreich, um über neu erschienene Kapitel informiert zu werden.

Wertschätzende Konfrontation – die Lösung des Führungsdilemmas (WK 7)

Der bisherige rote Faden: Menschenführung, verstanden als soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben, besteht darin, zwei Prinzipien zu integrieren: Aufgabe und Menschen (WK 1, 2). Aufgaben verlangen Auseinandersetzung und Konfrontation, Menschen verlangen Zusammenspiel und gegenseitigen Respekt (WK 3,4). Im kooperativen Führungsstil sind Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung beide zugleich hochgradig ausgeprägt, weshalb dieser erstrebenswert ist (WK 5). Wie aber lösen wir das Dilemma zwischen einer hochgradigen Aufgabenorientierung und einer hochgradigen Beziehungsorientierung im konkreten Verhalten?

Dabei hilft uns die Einsicht, dass ohnehin immer zwei Ebenen gestaltet werden, wenn wir miteinander kommunizieren, eine Inhalts- oder Aufgabenebene und eine Beziehungs- oder Menschenebene. Durch soziale Intelligenz erlangen wir mehr Bewusstheit für die Beziehungsebene, sodass wir in jeder Situation wirklich auch bewusst zwei Ebenen wahrnehmen und gestalten können. Die Ebene A der Aufgaben und die Ebene B der Beziehungen (WK 6):

A      –       Aufgabe, Inhalt, Sachebene

 ——————————————————————

B      –       Beziehung, menschliche Ebene

Mit diesen systematischen Grundlagen, die aus den beiden Prinzipien Aufgabe und Mensch entwickelt wurden, kann nun die Lösung des Führungsdilemmas verstandesklar beschrieben werden. Auf der Ebene A gilt das konfrontative Prinzip, aber nicht auf der Ebene B. Dort wirkt es destruktiv. Auf der Ebene B gilt das wertschätzende Prinzip, aber nicht auf der Ebene A, dort wirkt es destruktiv

A – Aufgabe:          konfrontativ

  ————————————————-

B – Beziehung:     wertschätzend

Lange gab es nur ein Buch im Bereich der Managementliteratur, das dieses Prinzip eindeutig und klar empfohlen hat, das „Harvard Konzept.“ Dort heisst es sinngemäß, dass beim Verhandeln – und letztlich sind auch Führungsgespräche Verhandlungen – Menschen und Probleme getrennt behandelt werden sollen und gewissermaßen nach gegenteiligen Prinzipien.[1]

„Be hard on the problem and soft on the people.“  (Das Harvard Konzept)

Im Harvard Konzept, dem empfehlenswerten Standardwerk des Verhandelns und der Konfliktmediation, wird dieses Prinzip aber noch nicht in einen Führungskontext gestellt und in seiner diesbezüglichen Tiefe und Tragweite dargestellt. Auch die Autoren des Harvard-Konzeptes hatten geistige Inspirationsquellen, auch wenn sie sie in diesem Falle nicht nennen. Denn die Wertschätzende Konfrontation zieht sich als archetypisches Gestaltungsprinzip durch unsere gesamte Kulturgeschichte. So hatte zum Beispiel schon Empedokles im 5. Jhdt.v.C. jede Veränderung in der Welt auf zwei Kräfte zurückgeführt, eine trennende und eine verbindende.[2]

Um das Führungsdilemma zwischen Aufgaben und Menschen gut zu meistern müssen wir also auf zwei Ebenen gestalten und dabei zwei unterschiedliche Prinzipien zugleich verfolgen.

Screenshot

Das erste rote Rechteck fasst die Neigung des aufgabenorientierten Charakters zusammen. Aber es beschreibt formelhaft ein Verhalten, das uns allen passieren kann: Auf der Ebene A handeln wir zwar richtig, weil wir offen und direkt zur Sache kommen. Zugleich aber folgen wir dann diesem konfrontativen Prinzip auch auf der Ebene B: „Jetzt hast du mich zweimal mit dem versprochenen Bericht hängen lassen. Das gibt’s doch nicht, wie hast denn du überhaupt einen Schulabschluss geschafft?“

Wenn die konfrontative Energie sich auf die Ebene B verirrt, hat der primitive Anteil in uns gesiegt. Das Reptiliengehirn wird aktiv, wie die Gehirnforschung sagt. Oder wir regredieren in einen früheren Entwicklungszustand, in der Sprache der Psychoanalyse.

In diesem „primitiveren“ Zustand greifen wir die Person an, anstatt die konfrontative Energie auf der Sachebene zu halten, wo sie hingehört. Die Wirkung des Führungsgesprächs wird dadurch annulliert oder kippt sogar ins Destruktive. Auf der Ebene A wird etwas richtig gemacht, das auf der Ebene B wieder zunichte gemacht wird. Dadurch annullieren wir die Wirkung unserer Führungsaktionen. Die Konfrontation auf der Beziehungsebene führt zu Kollateralschäden, Verletzung der Würde, Frustration, Demotivation, Vertrauensverlust usw. Die Aktion hat deshalb bestenfalls keine Wirkung, wahrscheinlich aber eine eher negative Wirkung. Das ist einer der Hauptfehler im Führungsverhalten, der uns in Organisationen häufig begegnet.

Es gibt aber ein zweites Fehlermuster, das meiner Ansicht nach mindestens genauso verbreitet ist. Es hat mit der Beziehungsorientierung zu tun, zu der wir alle auch neigen. Manche allerdings besonders. Dabei verirrt sich die Energie der Wertschätzung, die auf der Ebene B das leitende Prinzip sein soll, auch auf die Ebene A und wirkt dort destruktiv.

Ich respektiere und schätze dich auf der Beziehungsebene, schaffe es aber nicht klar und ehrlich Kritik zu formulieren, weil die verbindende Energie von der Ebene B auch auf die Ebene A überschwappt. Ich relativiere und verallgemeinere, sodass nichts von der Kritik hängen bleibt. Oder ich spreche das Thema viel zu spät an. Oder ich tu gar nichts gegen dein Fehlverhalten, weil ich dich schätze und nicht kränken will. Oder ich bleibe untätig aus egoistischer Harmoniesucht, weil ich keine negativen Gefühle in meinem Umfeld auslösen will.

Diese Vernebelung auf der Sachebene, der Ebene der Aufgabenorientierung, ist auf die verirrte verbindende Energie zurückzuführen. Wir sind alle dieser Energie der Wertschätzung, der Verbindung, der Harmonie ausgesetzt. Sie macht viel Gutes mit uns, sie kann uns aber auch in die Irre führen, indem sie verbindend wirkt, wo Differenzierung, Kritik und Auseinandersetzung sein sollte.

Ein Beispiel: Die Mitarbeiterin sagt zur Kollegin, „Das lass ich mir nicht mehr bieten, was der Chef letzte Woche wieder geliefert hat. Ich habe mich das ganze Wochenende geärgert. Wenn er morgen kommt, sag ichs ihm.“ Der Chef kommt, die Mitarbeiterin betritt sein Büro. Er „Oh, … , das ist schön, dass Sie zu mir kommen. Wir haben schon lange nicht mehr geredet. Kommen Sie, setzen Sie sich. Wie geht’s den Kindern? Wollen Sie einen Cafe?“ Die Mitarbeiterin kommt aus dem Büro, die Kollegin fragt: „Und?“ Aber sie konnte es nicht sagen. Sie wurde zu stark eingenommen von der Energie der Wertschätzung.

Die Wahrheit zu sagen, obwohl wir jemanden schätzen, oder gerade weil wir jemanden schätzen, diese Fähigkeit ist nicht sehr verbreitet. Ehrlich kritisch ausdrücken können sich die meisten Menschen erst, wenn ihre Wut sehr groß ist. Und dann tun sie es falsch, weil ihre berechtigte inhaltliche Kritik dann als Abwertung und Respektlosigkeit auf die Ebene B überschwappt.

Wenn Menschen die Fähigkeit der wertschätzenden Konfrontation in der Zusammenarbeit lernen, werden sie effektiv. Sie üben die stärkste und konstruktivste mögliche Wirkung in ihrem Umfeld aus, so meine hundert- und tausendfache Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften. Fehler, Schwächen, Unbewusstheiten und Egoismen hinzunehmen, weil der Frieden nicht gestört werden soll, ist also der zweite Hauptfehler in der Organisation. Besonders natürlich bei Führungskräften, denn sie wären dazu verpflichtet gegen Fehler und Unterlassungen vorzugehen. So schädigen die einen mehr die Beziehungsqualität in der Organisation, die anderen mehr die Aufgabenqualität.

*

Was in diesem Kapitel implizit mit ausgesprochen wurde, ist folgendes: Der Führungsstil ist keineswegs so frei wählbar, wie dies in der Führungsliteratur oft behauptet wird. Unseren Stil können wir nur begrenzt wählen. Es gibt eindeutig charakterliche Neigungen, die uns zunächst in einem Quadranten platzieren, ob wir wollen oder nicht, dem roten, dem grünen, oder dem grauen.

Nur der gelbe Quadrant des kooperativen Führungsstils ist nicht per Neigung oder Begabung zu erreichen. Das kooperative Führungsverhalten des gelben Quadranten ist immer auf Selbstkultivierung und Selbstüberschreitung zurückzuführen. Insofern kann der kooperative Stil doch gewählt werden, aber nur als langfristiges Ziel und ohne Garantie. Anders ausgedrückt: Niemand ist zum kooperativen Führen begabt. Es bleibt der selbstverwirklichenden Persönlichkeit vorbehalten (im Sinne von Maslow). Dazu später mehr.

Das Prinzip der „Wertschätzenden Konfrontation“ ist zwar einfach und schlüssig herzuleiten und es kann geradezu formelhaft klar ausgedrückt werden. Aber zwei Ebenen zu sehen und jeweils ihrem Prinzip gemäß zu gestalten, ist für das menschliche Verhalten eine komplexe Herausforderung. Deshalb können nicht viele Menschen wertschätzend konfrontieren und deshalb konnte das Prinzip bisher nicht populär werden. Populär kann nämlich nur werden, was jedem Menschen leicht zugänglich ist.

Die Wertschätzende Konfrontation bleibt also wohl weiterhin ein exklusives Weisheitsgut, das Menschen vorbehalten ist, die am eigenen Bewusstsein und am eigenen Verhalten zu arbeiten bereit sind, und die auch nicht allzu sehr über die eigenen Schattenseiten und über das bisherige Fehlverhalten erschrecken.

[1] Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, „Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln“ 1984. Englisch: „Getting to Yes“ 1981.

[2] Hermann Diels / Walther Kranz, „Die Fragmente der Vorsokratiker“ 1903.

Zwei Voraussetzungen für die Lösung des Führungsdilemmas (WK 6)

Erste Voraussetzung: Watzlawicks zweites Axiom

Paul Watzlawicks Axiome der zwischenmenschlichen Kommunikation sind seit 1969 sukzessive in unser Theoriewissen eingesickert, sodass fast jeder heute das erste Axiom „man kann nicht nicht kommunizieren“ kennt. Watzlawicks zweites Axiom lautet: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt…“ 1

Wenn wir diesen Satz ernst nehmen, ergeben sich zumindest zwei folgenschwere Konsequenzen für die Praxis der gegenseitigen Einflussnahme in der Arbeitswelt. JEDE Kommunikation hat beide Aspekte, also kann es ein „rein sachliches Gespräch“ gar nicht geben. Auch bei einem sachlichen Gespräch wird die Beziehungsqualität mitgestaltet, also verbessert, verschlechtert oder bestätigt. Es ist nur häufig der Fall, dass wir gerade dann wenig Bewusstsein für die Beziehungsebene aufbringen, wenn wir sehr auf den Inhalt oder die Sache fokussiert sind.

Beispiel: Die sachliche Mitteilung von A, „künftig muss also zu jedem Projekt am Monatsersten ein solcher Statusbericht ausgefüllt werden“, kann durchaus zu folgender Reaktion von B führen: „Wieviel Bürokratie wollt ihr uns denn noch aufbürden? Die Kunden jammern ja jetzt schon, dass alles viel zu langsam geht, nur weil ihr alles und jeden kontrollieren wollt.“

Diese Mitteilung wäre dann jedenfalls gründlich in die Hose gegangen. Warum? Die Beziehungsebene wurde von A nicht ausreichend ernstgenommen, aus der Hoffnung heraus, dass ein rein sachliches Gespräch zielführend sei. B hingegen fühlt sich übergangen und traktiert.

Eine weitere folgenschwere Konsequenz des zweiten Axioms von Watzlawick ist, dass die Beziehungsebene stärker wirksam ist als die Botschaften der Sachebene. Unbemerkte Abwertungen und Kränkungen können den Diskurs zu einem Thema deutlich erschweren oder gar blockieren. Und wiederholen sich diese oder sind gar Kultur, dann leiden Motivation und Stimmung, und jegliche Interaktion wird beeinträchtigt, sodass auch Kleinigkeiten zu Problemen aufgebauscht werden.

Hingegen ermöglicht eine respektvolle Beziehung eine schnelle und unkomplizierte Kommunikation und kleine Fehler werden weggesteckt. Konstruktive Beziehungen sind also entscheidend für die Verständigung auf der Sachebene und für das Entstehen starker Commitments.

Den Sinngehalt von Watzlawicks zweitem Axiom im entscheidenden Moment im Bewusstsein zu haben, ist grundlegend für eine Lösung des Führungsdilemmas.

Zweite Voraussetzung: Soziale Intelligenz

Kognitive Intelligenz mag für die Argumentation in der Sache wichtig sein, auf der Beziehungsebene reicht diese allerdings nicht aus. Nur das bewusste Fühlen kann uns die relevanten Erkenntnisse auf der Beziehungs­ebene vermitteln. Diese Intelligenz der Seele wird von vielen Menschen heute nicht mehr zynisch belächelt, sondern in ihrem Wert und ihrer Nützlichkeit anerkannt. In einer populären Wissenschaftssendung wird das wie folgt beschrieben:

„Ein Mensch kann sich mit Hilfe seiner sozialen Intelligenz in andere Personen hineindenken und so die Folgen seiner Entscheidungen und Handlungen einschätzen. Ebenso kann er dadurch die Handlungen, Entscheidungen und Wünsche der Anderen verstehen und sich entsprechend verhalten. Für eine effektive Kommunikation zwischen Mitmenschen ist diese Fähigkeit unerlässlich.“ (ORF, Science, 1.1.2010)2

Die zweite Ebene der Kommunikation, die Beziehungsebene, kann also nur in unser Bewusstsein kommen, wenn wir nicht nur rational an ein Führungsgespräch herangehen, sondern auch emotional. Meine eigene subtile seelische Befindlichkeit gibt mir Auskunft darüber, in welcher seelischen Verfasstheit sich mein Gegenüber befindet und wie sich diese Verfasstheit durch meine Interventionen verändert.

Damit haben wir unser Bewusstsein real um ein Wahrnehmungs- und Gestaltungsfeld erweitert, das uns ermöglicht „die Folgen unserer Entscheidungen und Handlungen“ einzuschätzen und richtig umzugestalten. Die Frage ist nur, ob wir unseren Einschätzungen trauen. Meine Erfahrung ist sehr deutlich: Die meisten Menschen klassifizieren ihre Wahrnehmungen auf diesem Feld als „nur subjektiv“ und vollziehen eine reflexhafte Selbstabwertung. Also berücksichtigen sie diese Wahrnehmungen kaum bei ihren Entscheidungen. Andere wiederum haben die Frechheit ihren subjektiven Wahrnehmungen zu trauen und fahren gut damit.

Aber wer sagt denn, dass diese Wahrnehmungen „nur“ subjektiv sind? Immanuel Kant hat diese Form der Wahrnehmung eine „subjektive“ genannt, aber er meinte damit eine, die ich „am eigenen Subjekt mache“. Sie sind genauso brauchbare Informationen und zugleich mit Vorsicht zu genießende Informationen, wie die sogenannten objektiven Wahrnehmungen. Für Kant zählten zu diesen subjektiven Erfahrungen die ästhetischen und ein Stück weit auch die moralischen.3

Im zwanzigsten Jahrhundert kommen mehrere wissenschaftliche Versuche auf, der sozialen Intelligenz neben der rationalen Intelligenz zu ihrem Recht zu verhelfen (wie auch der praktischen usw.). Bestseller von Howard Gardner, „Die multiplen Intelligenzen“ 1985 und Daniel Goleman, „Emotionale Intelligenz“ haben den Begriff populär gemacht, inhaltlich bleiben sie aber aus Sicht der Wissenschaft umstritten. Verständlich, da die Domäne der Wissenschaft die Rationalität ist. 4

Die Fähigkeit der sozialen Intelligenz ist jedenfalls neben einem Bewusstsein von der Beziehungsebene die zweite Voraussetzung zur Lösung des Führungsdilemmas. Denn jetzt müssen wir nicht mehr fragen, Beziehung oder Aufgabe, sondern wir haben beide Gestaltungsfelder in jeder Situation vor uns.

Jetzt können wir die Theorie formulieren, dass eine gelungene Führungsaktion immer beide Ebenen gestaltet, die Aufgaben- und die Beziehungsebene. Die Frage ist allerdings, wie gestalten wir zwei Ebenen mit ihrer jeweils eigenen Gesetzlichkeit richtig? Darauf wird das entscheidende nächste Kapitel eine klare Antwort geben.

  1. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“ Watzlawick, P., Beavin, J. H. & Jackson, D. D. „Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien.“ 1969 / 2017 ↩︎
  2. Link: https://sciencev1.orf.at/science/news/11862 ↩︎
  3. Immanuel Kant, „Kritik der Urteilskraft“ 1790. ↩︎
  4. Howard Gardner, „Multiple Intelligenzen“ 1983. Daniel Goleman „Emotionale Intelligenz“ 1995. Neuere Forschungen auch z.B. Peter Salovey und John D. Mayer, „Emotional Intelligence“ 1990. Psychologisch ist das Feld für subjektive Phänomene wie eine soziale Intelligenz ohnehin schon seit mehr als hundert Jahren offen, etwa durch William James‘ „Principles of Psychology“ 1890. Und genauso philosophisch, etwa in Edmund Husserls Phänomenologie, in der subjektive Bewusstseinsereignisse ein legitimer Ausgangspunkt für Wissenschaft sind. Edmund Husserl, „Ideen zu einer reinen Phänomenologie…“ 1913. ↩︎

Worum gehts? (WK 0)

Konfrontation ist ein negativ besetzter Begriff, und doch verdanken wir der Konfrontation letztlich die gesamten Errungenschaften unserer Zivilisation. Jeglicher Fortschritt, sei es in der Technik, in der Politik oder in der Wissenschaft, verdanken wir den Menschen, die mit dem Vorgefundenen nicht zufrieden waren und diesem ein Besseres entgegenstellten. Wissenschaftliche Erkenntnisse, technische Durchbrüche, aber auch Demokratie, Gewaltenteilung und Meinungs­freiheit sind durch Konfrontationen erstritten. Unseren heutigen Wohlstand und unser heutiges Wissen verdanken wir jenen Menschen, die auch dann, wenn es unbequem für sie war, deutlich ihre Überzeugung ausdrückten.

Genau das ist auch die Aufgabe von Führung, das Wort zu erheben und eine Spannung zu erzeugen zwischen dem was ist und dem was sein kann.

Allerdings müssen wir die andere Seite auch sehen. Bei jeder Konfrontation sind andere Menschen betroffen, mit ihren Bedürfnissen und Empfindlichkeiten. Der andere Mensch erschrickt im Normalfall und fühlt sich unwohl, wenn sich jemand erlaubt eine solche Spannung zu erzeugen, einen unbequemen Anspruch zu erheben, auf einen Mangel oder eine Unterlassung hinzuweisen. Wir lieben solche Situationen nicht, wenn wir auf der anderen Seite stehen.

Wir sind nur bereit uns einer solchen Spannung zu stellen, wenn wir dabei unseren Selbstwert nicht verlieren, was von inneren und äußeren Bedingungen abhängt. Wer führen will, kann und muss auch dazu etwas beitragen. Nicht der Mensch sollte deshalb konfrontiert werden, sondern manche seiner Urteile, Annahmen und Handlungen – zugunsten von richtigeren, besseren, hilfreicheren.

Und deshalb brauchen wir nicht nur den Mut zur Konfrontation, sondern zugleich auch die Wertschätzung gegenüber den Menschen, wenn wir etwas bewegen wollen. Den anderen Menschen als Menschen zu achten, während wir seine Hypothesen und Handlungen in Frage stellen, ist die größte Herausforderung in der Zusammenarbeit. Erst die gelungene Kombination von Wertschätzung und Konfrontation macht das Führen wirksam.

Eine Klärung vorweg zum Unterschied von Führung, Selbstführung und informeller Einflussnahme. Üblicherweise verstehen wir unter Führung eine top down Einflussnahme durch Menschen, die durch ihre Rolle dazu legitimiert sind. In Wirklichkeit beeinflussen wir uns aber ständig gegenseitig, und zwar in alle Richtungen, top down, bottom up und lateral. Und zwar auch ohne eine Führungsrolle. Der Großteil aller Einflussnahmen findet informell statt, durch verantwortliche Menschen. Die Thesen, die hier geäußert werden, gelten also für Führungskräfte im engeren Sinne und gleichermaßen für jeden anderen verantwortlichen Menschen, der Einfluss nehmen will.

Einfaches Meta-Modell der Führungsstile (WK 5)

Wenn wir die beiden Grundkategorien der Führungsstil-Lehren des 20. Jahrhunderts, Aufgaben und Beziehungen, in einer Polarität darstellen, ergeben sich Modelle wie das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt. Führungskräfte neigen solchen Modellen gemäß zu einer der beiden Seiten, oder sie werden einer Mischform zugerechnet.

Modell Tannenbaum und Schmidt, Harvard Business Review 36/1958

In den 60er Jahren dann werden durch die Darstellung der beiden Dimensionen in einer Matrix neue logische Kategorien eröffnet, beispielsweise in den berühmtesten beiden Modellen, dem Situational Leadership und dem Managerial Grid. Neben dem einen und dem anderen Stil gibt es nun auch noch die Möglichkeiten „weder – noch“ und insbesondere „sowohl – als auch“.

Managerial Grid von Robert Blake und Anne Mouton 1964

Das bis heute gebräuchliche Managerial Grid von Robert Blake und Anne Mouton aus dem Jahre 1964 setzt dadurch einen neuen souveränen Benchmark, nämlich Führungskräfte, die sowohl eine hohe Kompetenz und Verantwortlichkeit gegenüber der Aufgaben- oder Leistungsdimension zeigen, wie auch gegenüber der Beziehungsdimension.

Die Rivalität der beiden Modelle, dem Situational Leadership und dem Managerial Grid wird später noch diskutiert, da daraus auch einige wichtige Lehren zu ziehen sind und weil einige bis heute populäre Irrtümer korrigiert werden müssen. (siehe auch Fußnote 3) Das Modell des Situational Leadership wird zudem weiter unten im Kapitel „Grade der Selbstverantwortlichkeit“ noch gewürdigt und in das Modell der Wertschätzende Konfrontation einbezogen. Ich schlage eine vereinfachte Darstellung der wichtigsten Führungsstile vor, die dem Managerial Grid am nächsten kommt:

Einfaches Meta-Modell der Führungsstile (HS)

Für den deutschen Sprachraum ist die Bezeichnung „Kooperativer Führungsstil“ wohl der angemessenste für jenen Quadranten, der eine hohe Ausprägung in beiden Dimensionen zeigt. Dies schon deshalb, weil das lateinische Wort „co-operare“ zwei Komponenten hat, die den beiden Säulen entsprechen, co für die menschliche Dimension, opera für die Aufgabendimension.1

Der Logik folgend ist der Kooperative Führungsstil allen anderen überlegen, denn er steht in keiner Dimension einem anderen Stil nach. Die Aufgabenorientierung ist ebenso hoch ausgeprägt wie im Aufgaben­orientierten Führungsstil, und für die Beziehungsorientierung gilt dasselbe. Da das populärste Führungsverständnis in den Lehrbüchern nach wie vor das situative ist, also zu einem flexiblen Wechseln anregt, muss hier bemerkt werden, dass einzig Führungskräfte, die über die Kompetenzen des Kooperativen Stils verfügen, sich theoretisch auch in allen anderen Stilen bewegen können.

Der „Weder-Noch-Stil“ wird hier im Sinne Kurt Lewins verstanden: Die Führungskraft nimmt keinen Anteil am Erfolg der Gruppe, weder in der Leistungsdimension, noch in der Beziehungsdimension. (sinngemäße Definition, HS). Dieser „Stil“ entsteht meiner Erfahrung nach durch Frustration in einem Zielkonflikt. Wenn ich es den Teammitgliedern recht mache, bekomme ich Schwierigkeiten mit meinen Vorgesetzten. Wenn ich mich für deren Ziele einsetze, nimmt mir das mein Team übel. Die Folge einer solchen Frustration kann sein, dass die Führungskraft einen geringen oder gar keinen Einsatz mehr gegenüber der Leistungsdimension zeigt, und auch wenig oder keinen Einsatz für Klima und Beziehungen.2

Die gedankliche Logik der Matrix-Darstellung zeigt, dass es Führungskräfte gibt, die in beiden Dimensionen, Aufgaben und Menschen, eine hohe Handlungskompetenz aufweisen. Falls es so ist, müssten die kooperativen Führungskräfte die gefragtesten sein, denn sie sind so was wie die Quadratur des Kreises. Einerseits haben sie einen starken Fokus auf die Leistungsdimension und die Effizienz, zugleich aber auch auf das Klima, die Motivation und das Wohlbefinden der Menschen.

Von der Logik her ist das kooperative Verhalten also zumindest denkbar und auch wünschenswert. Aber wie oft treffen wir auf solche Führungskräfte in der Praxis? Und wenn, was können diese genau, was sie von Vertretern anderer Quadranten unterscheidet? Dieses kooperative Führungshaltung, oder der „9/9-Stil“, wie er im Managerial Grid genannt wird, ist auch heute nicht der meistverbreitete Stil. Meine Hypothese dazu: Der Stil verlangt neben der Methodenkompetenz einen Grad an Reife in der Persönlichkeitsentwicklung, der nicht häufig erreicht wird. (vgl. auch Fußnote 1) Die wissenschaftliche Forschungslage verschafft bis heute keine eindeutige Klarheit dazu. Aber wir können uns durch die eigene praktische Prüfung weiterhelfen, logisch und empirisch. 3

Bei einer praktischen Prüfung des Modells zeigt sich, dass eine Fremd- und Selbstzuordnung zu den 4 Quadranten schnell und intuitiv möglich ist, und dass kein weiterer Typus fehlt. Das ist schon einmal ein Nutzen des Modells. Laien und Praktiker, um die es ja letztlich geht, können sich dadurch selbst weiterhelfen und sind nicht auf wissenschaftliche Autoritäten angewiesen, was auch die Intention einer aufgeklärten, zeitgemäßen Wissenschaftstheorie sein muss. (vgl. mein Blog zum Kritischen Rationalismus)

Und diejenigen, die dem kooperativen Quadranten zugeordnet werden, sind in der Beschreibung der Seminarteilnehmer die absolut souveränsten Führungskräfte, das ist meine eindeutige empirische Erfahrung in der Disskussion von zahllosen Praxissituationen mit tausenden von Führungskräften. Es gibt diesen Typus der „kooperativen Führungskarft“ und er ist aus Sicht anderer Menschen der eindeutig effektivste und menschlichste: „Mit ihr kann man Spaß haben, sie ist immer guter Stimmung, aber du weißt, sie sagt dir sehr klar, was ihrer Meinung nach nicht in Ordnung ist und was sie sich von dir erwarten würde.“ „Freundlich und menschlich, aber man weiss immer klar, wo man dran ist.“ „Ehrlich, auch wenns hart ist, und absolut vertrauenswürdig. Aber nie eingebildet oder besserwisserisch.“

Fußnoten:

  1. Auch die Forschungen von Rolf Wunderer Anfang der 80er Jahre rechtfertigen die Bezeichnung „kooperativer Führungsstil“, obwohl eine andauernde Verwechslungs­gefahr mit „partizipativ“ oder „demokartisch“ bestehen bleibt. Hier eine Kurzbeschreibung von Rolf Wunderer: „Dieser Führungsstil erfordert reife Persönlichkeiten, die sich insbesondere durch Offenheit, Toleranz, Natürlichkeit, Lernfähigkeit, Selbstsicherheit (ohne Überheblichkeit), Kritikmündigkeit, Kreativität und Freude an der eigenen Leistung sowie Vertrauen in sich selbst und die Mitmenschen auszeichnen.“ (Rolf Wunderer, „Kooperatives Führen“, 1980 S.221) ↩︎
  2. Die Definition „Laissez-Faire“ als Vernachlässigung geht auf die frühen Führungsstilforschungen von Kurt Lewin zurück. Im Zuge der 68er Bewegung und insbesondere der „antiautoritären Erziehung“ wurde der Ausdruck „laissez faire“, französisch „machen lassen“ positiv umgedeutet. Sodass heute der Begriff diffus ist, für die einen negative konnotiert, für die anderen positiv. Ich bleibe in meiner Darstellung bei der ursprünglichen sinngemäßen Begriffsbedeutung von Kurt Lewin e.a.: „Die Führungskraft nimmt keinen Anteil am Erfolg der Gruppe, weder in der Leistungsdimension, noch in der Beziehungsdimension.“ (sinngemäß HS) vgl. Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269ff. ↩︎
  3. Für die These, dass der 9/9 Führungsstil der souveränste ist, gibt es sowohl wissenschaftliche Belege, als auch begründete Zweifel. Die empirische Überprüfung ist deshalb schwierig, weil Blake und Mouton mehr eine Haltung beschrieben haben und weniger beobachtbare Verhaltensweisen. Der Mythos, dass heute nicht mehr ein Stil, sondern je nach Situation ein anderer der angemessenste sei, wie im „Situational Leadership“ behauptet, und bis heute sehr oftwiederholt, ist aber genauso wenig wissenschaftlich belegt. Im Gegenteil, wissenschaftlich gesehen, ist dieses situative Modell eines der meistkritisierten. Blake und Mouton haben selbst durch eine eigene Studie nachzuweisen versucht, dass ihr 9/9 Stil eindeutig angemessener ist als eine situative Wahl. Sie legten die 12 Führungssituationen des Situational Leadership 100 erfahrenen Managern aus 41 Organisationen vor und ergänzten die 4 Situativen Stile  von Hersey & Blanchard um einen fünften, nämlich ihren 9.9-Stil (Hohe Aufgaben- und Beziehungsorientierung zugleich). Hersey & Blanchards 4 Stile wurden (niedrigster bis höchster Reifegrad) zu 9%, 7%, 11% und 5% gewählt. Der 5. (9.9) Stil wurde von den 100 Managern zu 79%, 86%, 76% und 78% als der richtige erachtet. (vgl. The Bass Handbook of Leadership, B.M.Bass, Fourth edition 2008. p.520) Allerdings handelt es sich hier nur um eine subjektive Präferenz-Studie mit begrenzter Aussagekraft. Robert R. Blake & Jane S. Mouton, „How to Choose a Leadership Style“, Training and Development Journal, 2-1982. Zur weiteren Kritik am bis heute äußerst beliebten „Situativen Führen“ lesen wir im Bass Handbook of Leadership, dem Standardwerk zur wissenschaftlichen Führungsforschung, folgendes: „Situationalismus may be popular because it provides freedom from principles („You  can do your own thing as you see fit“). Principles are more complex to learn and practice. (…it)… lacks the desired level of reliability, and its validity remains in doubt Situationalismus allows a leader to keep all options open.“ vgl. „The Bass Handbook of Leadership“, Fourth edition 2008. S. 522 ff. Fundierte Zweifel an der Wirksamkeit des 9/9 Stils wurden hingegen in folgender Studie belegt: H. John Bernardin und Kenneth M. Alvares, „The Managerial Grid as a Predictor of Conflict Resolution Method and Managerial Effectiveness“ 1976. ↩︎

Aufgaben und Menschen, die zwei Säulen des Führens (WK 2)

In „Was ist Führung (WK 1)“ habe ich eine Begriffsbestimmung gegeben, die die beiden wesentlichen Bestandteile der meisten Definitionen enthält: Die soziale Dimension und die Aufgaben. An diesen beiden knüpft auch der folgende Beitrag an. Damit ist der rote Faden aufgenommen:

In nahezu allen Führungstheorien spielen die beiden Begriffe Aufgaben und Menschen eine zentrale Rolle. Sie sind die beiden tragenden Säulen des Führens, symbolisch ausgedrückt.

Die Aufgabe ist das erste zentrale Prinzip, das uns Führung verständlich macht. Jeder Mensch, der in einer Organisation mitarbeitet, ist gegenüber der Aufgabe der Organisation verpflichtet. Sie ist der Existenzgrund einer Organisation, ihr Zweck, ihre Mission oder schlicht ihre Aufgabe. Wer zugunsten der Aufgabe Einfluss nimmt, handelt also nicht eigenmächtig, sondern aus einer grundlegenden Verpflichtung heraus. 

Wird die Aufgabe an einer Stelle nicht gut genug erfüllt, so sind Menschen berechtigt Einfluss zu nehmen. Führungskräfte sind darüber hinaus durch ihre Funktion dazu verpflichtet. Die Mitglieder einer Organisation nehmen es Führungskräften übel, wenn sie Fehlerquellen und Schwachstellen nicht beseitigen und auch, wenn sie neue Ideen und Chancen nicht ergreifen.

Das zweite nicht minder wichtige Prinzip sind die Menschen. Führung vollzieht sich immer zwischen Menschen. Zwischenmenschliche Beziehungen sind der Ort des Führens, weshalb Menschen oder Beziehungen die zweite Säule der Führung darstellen. So wie die Aufgabe zur Einflussnahme verpflichtet, so werden Führungskräfte auch durch die menschliche Dimension verpflichtet, allerdings nun zu etwas ganz anderem, das dem Menschen an sich zusteht, nämlich zur Achtung seiner Würde. Die zweite Säule des Führens verlangt Respekt, Wertschätzung, Achtung der Menschenwürde von uns. Überall, wo gegen dieses Prinzip verstoßen wird, gibt es unerwünschte und nachteilige Folgen auch für die Organisation.

Es gibt keinen dritten Begriff, der so wesentlich für das Verständnis von Führung wäre, wie die beiden Begriffe Aufgaben und Menschen.* Das ist wohl auch der Grund dafür, dass praktisch alle grundlegenden Führungslehren sich dieser beiden Begriffe bedienten, wenn auch manchmal mit unterschiedlichen Worten bezeichnet.

Aufgaben und Menschen sind also die beiden Prinzipien, an denen wir uns beim Führen orientieren können. Im folgenden wird untersucht, welches Verhalten den beiden Prinzipien gerecht wird und zu welchem unser Charakter eher neigt. Dann wird ein einfaches Modell von Führungsstilen auf Basis dieser beiden Prinzipien skizziert, welches dabei helfen soll uns selbst und andere Menschen intuitiv einzuordnen. 

Desweiteren werde ich eine normative Hypothese dazu vorstellen, welche Führungskultur unserer gesellschaftlichen Verfasstheit heute angemessen ist. Damit schere ich aus dem relativistischen Chor der letzten 50 Jahre aus, der nur ein Lied kannte: „Es gäbe nicht den einen richtigen Führungsstil, sondern dieser müsse je nach Situation gewählt werden.“ Auch diese – wissenschaftlich übrigens sehr bezweifelte – Theorie muss ich noch differenziert betrachten, um einerseits ihren begrenzten Nutzen zu würdigen und andererseits die Verwirrung zu vermeiden, die ihre unzulässige Verallgemeinerung seit Jahrzehnten stiftet.

Anmerkungen:

  • Am überzeugendsten noch W.J. Reddins Versuch die „Effektivität“ als dritte Dimension neben Aufgaben und Menschen zu stellen. Doch ist es wesentlich einfacher, eine Theorie zu erweitern als sie zu reduzieren. Letzteres verlangt die konsequente Entscheidung für das Wesentliche. Außerdem: Je einfacher eine Theorie ist, umso „schöner und eleganter“ ist sie“ (© Anton Zeilinger).

Was ist Führung? Einfache Begriffsbestimmung (WK 1)

„Führung ist eine soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“. Diese Eingrenzung der Bedeutung möchte ich vorschlagen, weil sie die wirklich wesentlichen Begriffe enthält, nämlich die Aufgabe und das Soziale. Sinngemäß finden sich ähnliche Definitionen auch in den gängigen Handbüchern, allerdings um etliche Begriffe erweitert, die je nach Autoren stark variieren. Die Kerndefinition der sozialen Einflussnahme im Kontext gemeinsamer Aufgaben ist hingegen fast durchgängig zu finden.*

Wenn wir nun fragen, wer nimmt auf andere Menschen Einfluss damit die gemeinsamen Aufgaben gut erledigt werden, dann sehen wir sogleich, dass Führung in diesem erweiterten Sinne praktisch überall in der Organisation praktiziert wird und zwar in alle Richtungen: 

Führung erfolgt top down gegenüber jenen Menschen, die einer Führungskraft unterstellt sind. Führung erfolgt aber auch bottom up, gegenüber Vorgesetzten. Zum Beispiel, wenn die Führungskraft gebeten werden muss, eine Entscheidung zu überdenken oder zu modifizieren, weil sie zu unerwünschten Folgen führt. Oder wenn eine Führungskraft um eine Intervention gebeten werden muss, die den Mitarbeitenden nicht möglich ist. In diesen und vielen anderen Fällen liegt es durchaus im Interesse von Vorgesetzten, dass Einfluss auf sie genommen wird.

Und vielleicht am meisten Einfluss wird auf Menschen und von Menschen genommen, mit denen wir im Alltag zusammenarbeiten und die uns weder unterstellt noch überstellt sind. Dabei handelt es sich um die gegenseitige Einflussnahme im Arbeitsprozess, in dem meist Menschen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen miteinander interagieren. Diese Form der Einflussnahme wird manchmal auch als „laterales Führen“ bezeichnet, oder als „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“. Zu diesem gehört auch die Einflussnahme auf Personen die außerhalb der Organisation stehen, also auf Kunden, Lieferanten oder Behörden. Auch die „agile Selbstführung“, die in den letzten Jähren populär wurde, ist eine Form dieser gegenseitigen Einflussnahme, die arbeitsteilige Zusammenarbeit einfach verlangt.

Da Führung also praktisch von allen Menschen in einer Organisation ausgeübt wird, richten sich diese Ausführungen zur Wertschätzenden Konfrontation auch nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle verantwortlichen Menschen, die Ihre Zusammenarbeit verbessern wollen.

Anmerkung:

*„Führung – verstanden als zielorientierte Einflußnahme auf Menschen – wird in Organisationen durch Strukturen (Führungssubstitute) und Personen (Vorgesetzte) ausgeübt.“ Lutz von Rosenstil im Kapitel „Führung“ in: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie (2014). – „Führung ist die zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und des Verhaltens von Einzelpersonen und von Gruppen innerhalb von Organisationen.“ Becker, Florian: „Führung: Definition und Merkmale, in http://www.wgps.de (Wirtschaftspsychologische Gesellschaft). – „Führung ist eine durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele.“ Gablers Wirtschaftslexikon.

Fähigkeiten-Hierarchie und Demokratie im Unternehmen

Im Wesen allen Wissens und Könnens liegt es, dass es besseres und schlechteres davon gibt. Es gibt bessere und schlechtere Erkenntnisse, bessere und schlechtere Ideen für die Zukunft, bessere und schlechtere Vorgehensweisen, bessere und schlechtere Fähigkeiten, bessere und schlechtere Ergebnisse usw.

Deshalb darf ein Unternehmen oder eine Institution keine Demokratie sein, bzw. nicht nur eine Demokratie. Das bessere Wissen, die besseren Ideen, die besseren Fähigkeiten müssen sich ständig nach vorne kämpfen in einem Unternehmen. In jedem einzelnen Lern- und Entscheidungsprozess muss es möglich sein, dass das qualitativ beste Wissen und Können zum Zug kommt und nicht das quantitativ häufigste.

Denn, hat die Mehrheit die Urteilskraft das beste zu wissen? Nein. Sie muss, wenn sie klug ist, eine Herausforderung, ein Problem, eine Frage, eine Chance an die jeweils Fähigsten und an die Wissendsten zu diesem Thema übergeben. Das ist eine Aufgabe von Führungskräften. So wird in einem Unternehmen das demokratische Prinzip um das Prinzip der Fähigkeiten-Hierarchie erweitert.

Wer nur dem demokratischen Prinzip folgt, was durchaus bewusst oder unbewusst geschieht, wird prozessual schwerfällig und produziert maximal Mittelmäßigkeit. Schwerfällig wird die Organisation, weil viele oder alle beteiligt sein wollen, anstatt ineinander zu vertrauen. Mittelmäßig wird die Wertschöpfung der Organisation, weil nicht die Besten zum Zug kommen, sondern die Meisten.

Es ist zwar richtig, dass niemand im Unternehmen von Mitsprache und Lernprozessen ausgeschlossen werden soll, insofern ist ein zeitgemäßes Unternehmen demokratisch. Zugleich aber folgt ein gesundes Unternehmen immer der Fähigkeiten-Hierarchie. Die besten Ideen und Erkenntnisse sollen zum Zug kommen, auf allen Ebenen, in Bezug auf alle Probleme und Herausforderungen.

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(Dies ist ein Impulstext aus einem Buch über Verantwortungskultur, an dem ich arbeite. Hier sind die dort ergänzten Fragen und Hinweise zur praktischen Unternehmensentwicklung weggelassen.)

Der Schatten

In der dunklen Jahreszeit kommt uns das Schattenreich näher. Eine gute Zeit, um auch einen Blick in den finsteren Bereich unserer Seele zu werfen. Der Schatten, so C.G. Jung, ist ein Bereich in unserer Seele, der uns nicht bewusst ist. Jeder hat ihn, niemand wird ihn los und nur manche wagen es ihm zu begegnen.

Das Unterdrückte und Verdrängte ist dort zuhause, der Schmerz, das Peinliche, das Undenkbare und das Unheimliche. Dasjenige, was wir von uns nicht zeigen wollen oder dürfen, unsere Schwäche, unsere Minderwertigkeitsgefühle, unsere verbotenen Neigungen, unsere Bösartigkeit.

Das gezeigte Gesicht nach außen, die Persona, ist das eine. Das Unterdrückte und Verdrängte ist das andere, der Schatten. Die Bildung einer sozial erwünschten Maske oder Persona führt notwendigerweise zur Bildung einer geheimen Schattenpersönlichkeit, über die wir nicht viel wissen, über die wir nicht sprechen, die aber immer wieder etwas mit uns macht. Das sozial erwünschte Ich, die Persona, kann nur zum Preis eines Schattens gebildet werden.

Ich möchte uns mit diesem Text vor allem auf die Spur des aggressiven Schattens lenken, denn dieser ist es, der uns aktuell in Streit und Krieg zu führen droht. Daneben gäbe es auch einen depressiven Schatten, der uns phasenweise mit Dunkelheit umfängt. Auch ihn verbergen wir und schicken unsere sozial erwünschte Persona vor, bei der immer „alles im grünen Bereich“ ist.

Und es gibt auch den Schatten der unterdrückten Neigungen und Gelüste, der uns ebenfalls übermannen kann und zu Taten verführt, die uns niemand zugetraut hätte. Berühmte Beispiele sind Kardinal Groer oder aktuell Kinderdorfgründer Hermann Gmeiner, die ihre unterdrückten Neigungen mittels einer sorgfältig verborgenen zweiten Identität auszuleben wussten.

Fracis Bacon, Studie nach Velazquez, Papst Innozenz, 1953

Wir schaffen uns mit der Persona eine nützliche gesellschaftliche Identität, allerdings eine künstliche. Und mit dieser schaffen wir ungewollt deren Schatten. Irgendwann erhebt sich dieser, wie der Golem gegen den Rabbi.

Ob es Hass und Aggression ist, ob es die tiefe Depression ist, oder das Ausleben verbotener Gelüste – sie alle sind Aspekte unseres Schattens. Jeder Mensch hat einen Schatten und wird ihn auch nicht los, so C.G. Jung. Wir können ihn aber „integrieren“, indem wir den Mut finden, ihn zu sehen und als Teil unseres Selbst anzunehmen.

Ab diesem Zeitpunkt ist es nicht mehr möglich, uns mit unserem Ich-Ideal zu identifizieren und uns unbewusst gut zu finden, während wir das Schlechte nur bei den anderen sehen. Wir werden ganz, indem wir das Böse und Schlechte und Schwache auch in uns selbst erkennen, annehmen und zu verantworten lernen. „Lieber ganz als gut“ sagte C.G.Jung.

Frühere Kulturen haben Rituale entwickelt, um die destruktive Schattenenergie aus der Dorfgemeinschaft abzuleiten. Das bekannteste ist wohl das Sündenbock-Ritual. Ein Bock wurde am Dorfplatz angebunden, auf den die Dorfmitglieder ihren aufgestauten Hass und alle Wut schreiend und fluchend abladen konnten, bevor der Bock in die Wüste gejagt wurde. Ähnliche Rituale, auch mit Menschen statt Tieren, gab es in vielen alten Kulturen.

Heute haben wir als Ventil vielleicht den Sport. Oder auch Filme, die ja sehr häufig dem Muster von „Ein Mann sieht rot“ folgen. Zuerst wird das Böse so schrecklich wie möglich inszeniert, um dann den Zuschauern den Genuss zu bescheren, den Bösewicht zu verfluchen, zu verfolgen und möglichst genussvoll zu bestrafen.

Die Psychoanalytikerin Ruth Cohn hat diese Lust am Hassen und Verletzen „Feind-Seligkeit“ genannt: „Feindseligkeit ist die Seligkeit, das Böse auf Feinde zu projizieren und sie zu töten, anstatt sich mit den eigenen inneren Feinden auseinanderzusetzen“. (Ruth Cohn, „Es geht ums Anteilnehmen“)

Schwieriger wird es, wenn dieses Ritual der Schattenprojektion nicht im Sport, in einer Fiktion oder in einer rituellen Inszenierung abgeladen wird, sondern an gesellschaftlichen Sündenböcken, an Hexen, Rothaarigen, Zigeunern, Protestanten, Juden usw.

Die Schattenprojektion kann auch völkische, religiöse oder weltanschauliche Opponenten treffen. Propaganda kann sich dadurch Aufmerksamkeit und Zuspruch verschaffen: „Schaut nur, wie schlecht sie sind, die Anderen, wie unmöglich, wie böse“.

Propaganda, insbesondere Kriegspropaganda, mobilisiert die Menschen auch durch Lust am Hassen. Sie bietet ihnen Feindbilder und ruft zur Verachtung und Ächtung der Bösen auf. Es beginnt damit, dass wir am Sofa vor dem Fernseher sitzen und uns in unserer Hass-Lust ergehen über die Abartigen, die Bösen, die Falschen.

Weil der Mensch unbewusst seinem Schatten ausgeliefert ist, meinte Erich Neumann, C.G. Jungs enger Mitarbeiter, 1948, dass die Menschen künftig schon in den Schulen über ihren Schatten aufgeklärt werden müssen, damit der nächste Weltkrieg nicht das Ende der Zivilisation bedeutet, aufgrund vermehrter technischer Möglichkeiten. (Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948). Und natürlich führte der Jude Erich Neumann die Gräuel des Nationalsozialismus auf diese Schattendynamik zurück.

Wer den aggressiven und destruktiven Schatten in sich selbst erkennen will, kann eine kleine Übung machen: Nimm einfach ein inbrünstiges Feindbild, eine Figur, die das Schlechte, das Verachtenswerte für dich verkörpert. Es wird wohl eine öffentliche Figur sein, etwa ein Politiker. Putin, Trump, Orban, Bärbock, Von der Leyen oder Greta Thunberg. Welche Emotionen kommen da in dir auf? Sei ehrlich, nimm sie wahr. Sie sind in dir. Siehst du, was mit deiner Seele passiert? Wenn nicht, dann wirst du das Böse weiterhin auf andere projizieren. Du bist noch nicht bereit, zu einem wahrhaftigeren Ich zu erwachen.

Durch solche kleinen Selbsterfahrungsübungen werden wir schon hingestoßen auf unseren Schatten. Wir haben die lustvoll bösartige Destruktivität in uns selbst. Aber solange sie nicht entdeckt wird und keinen Namen hat, kann sie weiter mit uns Schlittenfahren.

In unserer blinden Leidenschaft und Wut finden wir auch schnell Verbündete, die es genauso sehen. Denn der Schatten verbindet. Er kann ideologische Gruppen oder ganze Völkerschaften mobilisieren und gegeneinander aufbringen. Schon das gemeinsame Lästern und Herziehen über jemanden ist lustvoll, das gemeinsame Herfallen über andere wohl noch mehr. Der Schatten macht uns zum Mob und treibt uns zum Mobbing. Das kollektive Hassen ist ein besonderer Hassgenuss, eine „Hetz“ sozusagen, wie der Volksmund sagt, was ja von hetzen kommt.

Die gehässig und genussvoll Abgewerteten sind schlecht und sie tun Schlechtes, ob es nun Grüne sind, oder Rechte, ob Sozialschmarotzer oder Kapitalisten, es geht um die Einmischung des Schattens in die eigenen Urteile. Dieser sagt immer: man darf ihnen böse sein. Man darf böse über sie denken, man darf böse und abfällig über sie sprechen. Ja, man muss sogar böse sein. So lädt uns Mephisto verführerisch in sein finsteres Reich. Man darf und man muss sogar böse sein!

Man darf den solcherweise gebildeten Feinden dann irgendwann auch etwas antun, weil sie böse sind. Ja man muss irgendwann. „Der Worte sind genug gewechselt“, heisst es dann. „Jetzt müssen die Waffen sprechen“, sagt der Schatten dann.

Hieronymus Bosch, Die Versuchung des heiligen Antonius, um 1500.

Wie schon gesagt, liegt ein Grund für die Entstehung unseres Schattens in unserer notwendigen Anpassung an gesellschaftliche Normen. Gewisse Seelenregungen haben darin keinen Platz. Ich kann nicht einfach eine Frau auf der Straße küssen, weil sie mir gefällt. Ich kann dem anderen nicht einfach das Schnitzel wegnehmen, nur weil ich stärker bin. Das heisst immer auch, auf eine Triebbefriedigung zu verzichten. Freud sprach in diesem Zusammenhang vom „Unbehagen an der Kultur“.

Diese erste Stufe von Ethik, die „alte Ethik“, wie Erich Neumann sie nannte, ist die Ethik des Über-Ichs. Sei brav, folge, gehorche – das ist der Imperativ dieser Ethik. So unvermeidlich und grundlegend sie für eine Gesellschaft ist, sie bleibt doch mitunter völlig mutwillig. Sie ist nicht universal, sondern speziell und relativ. Frauen dürfen nicht rauchen, Frauen dürfen keine Hosen tragen, Männer keine langen Haare. Die einen Religionen dürfen keine Kühe essen, die anderen keine Schweine. Die einen essen ihre Toten und finden das Verbrennen der Leichen barbarisch, während die anderen ihre Toten verbrennen und das Essen ihrer Toten furchtbar finden. Über diese Vielfalt und Relativität der Kulturen hat sich schon der frühe griechische Geschichtsschreiber Herodot gewundert.

Durch die Anpassung an die jeweilige Normenethik bilden sich Sitten und Gebräuche und Gesetze aus. Und es bildet sich unsere „Persona“ oder Maske aus, unsere soziale Anpassungspersönlichkeit, die diesen Anrufungen folgt und dadurch ein gesellschaftliches Zusammenleben erst möglich macht. Die Persona ist das erste Selbst, die erste Identität, die wir ausbilden, indem wir erzogen und kultiviert werden.

Männer lernen so beispielsweise ihre Gefühle zu unterdrücken, ihren Schmerz, ihre Schwächen usw., denn sie müssen sich stark zeigen. Die Schwächen und das sozial Unerwünschte sind damit aber nicht verschwunden, sondern versammeln sich im Schatten. Maske und Schatten gehören zusammen.

Flipchart aus einem Seminar

Nun gäbe es einen Ausweg. Nämlich ein zweites Selbst, das sich ausbilden kann, indem es den eigenen Schatten annimmt und verantwortlich damit umzugehen versucht. Damit orientieren wir uns nicht mehr nur an der sozialen Anpassungsethik, sondern an einer Ethik, die universeller ist. Neumann nannte sie die neue Ethik der inneren Stimme. Sie ist die Ethik des „moralischen Gesetzes in mir“, von der Immanuel Kant sprach.1 Sie ist die Ethik des Schönen, Wahren, Guten, die für alle Menschen gilt.

Erich Fromm unterschied in diesem Sinne zwischen einer ersten autoritären Moral und einer reiferen, der humanistischen Moral. Der Nobelpreisträger Henri Bergson sprach 1932 von einer statischen bzw. einer dynamischen Ethik. Diesen zwei Formen von Ethik bzw. Moral entsprechen auch zwei Formen der personalen Identität. Von der Persona zum integrierten Selbst sagt Jung, vom Oberflächen-Ich zum Tiefen-Ich nennt es Bergson.

Parzival küsst tatsächlich einfach die erste schöne Frau, die er antrifft, nachdem er seine natürliche Welt verlassen hat. Der Ritter Gurnemanz erst bringt dem „tumben tor“ dann höfliche Sitten bei. Und genau diese verhindern die richtige Tat in der Gralsburg: Parzival stellt die entscheidende Frage an den Gralskönig Amfortas nicht, weil er gelernt hatte, dass man den Höhergestellten nicht befragen soll. Die Persona verhindert das Tiefenselbst.

Die große Perspektive lautet also: Der Schatten wird uns als Gesellschaft so lange in Unfrieden und Zerstörung treiben, bis genügend Menschen ihre Persona überschreiten und zu ihrem tieferen Ich erwachen, das den Schatten integriert und in seine Verantwortung nimmt. Dann erst ist eine neue Stufe von sozialem Zusammenleben möglich.

Die erste Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere Fehler, Schwächen und Irrtümer annehmen und damit in eine umfassende Verantwortlichkeit gegenüber uns selbst treten können. Wenn ich mich geirrt habe, wenn ich falsche Urteile gefällt habe, wenn ich falsche Entscheidungen getroffen habe, wenn ich unrecht gehandelt habe, kann ich dazu stehen. Ich kann sie mir selbst zum Bewusstsein bringen und anderen gegenüber artikulieren.

Ich kann mir selbst objektiver gegenübertreten, weil ich durch den Selbstwert eines neuen und tieferen Selbst gestärkt bin. Umgekehrt habe ich dieses gerade durch die Anerkennung des Schattens erst entwickeln können. Ich habe dann zwar immer noch eine Persona, ich bin sie aber nicht mehr. Ich habe dann zwar immer noch einen Schatten, kann ihm aber erkennend gegenübertreten und bin ihm deshalb nicht mehr ausgeliefert.

Die zweite Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere feindseligen Projektionen zurücknehmen. An die Stelle der pauschalen Verurteilung tritt dann die abwägende Vernunft, die immer Licht- und Schattenseiten sieht. Bei sich selbst zunächst, und dann erst ist es auch und bei anderen möglich. Auf den Genuss des Hassens können wir dann verzichten.

C.G. Jung, div. Werke

Erich Neumann, Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948.

Verena Kast, Der Schatten in uns – die subversive Lebenskraft, 1999.

Titelbild: Francis Bacon, Study for a Pope, 1960

  1. “Zwei Dinge erfüllen das Gemüt mit immer neuer und zunehmender Bewunderung und Ehrfurcht, je öfter und anhaltender sich das Nachdenken damit beschäftigt: der gestirnte Himmel über mir und das moralische Gesetz in mir.” Immanuel Kant, Kritik der praktischen Vernunft, 1788. ↩︎

17. November 2025

Begleitung von Management Teams

Der beste Weg zu einer lernenden Organisation ist die soziale Formung eines co-kreativen (Top-) Management Teams. In diesem Team werden die schwierigen strategischen Fragen beraten und entschieden. Und es wird eine Kultur gebildet, die von dort aus in die ganze Organisation oder Abteilung einströmt.

Ich spreche im Folgenden aus der Perspektive eines externen Entwicklungsbegleiters. Die soziale Gestaltung kann aber auch aus eigenen Kräften des Management-Teams selbst gelingen und sollte letztlich immer in dessen Kompetenz übergehen.

Die obersten Entscheider werden in diesem oft erst zu bildenden Team angehalten, ihre de-jure Entscheidungsrechte zu „suspendieren“. Also „aufzuheben“ zugunsten von effektiven und effizienten Entscheidungs- und Lernprozessen, in denen die besten Ideen zählen und nicht die hierarchische Stellung. Die Stellung und der autonome Aufgabenbereich einer Person, insbesondere der Obersten, wird zugleich immer von allen Beteiligten gesehen und mitrespektiert. So beginnen die besten Ideen und Argumente innerhalb der Organisation immer stärker wirksam zu werden, ungehindert eventueller Formalismen und Eitelkeiten.

Das Management-Team wird außerdem eingeladen nur noch „einmütige Entscheidungen“ zu treffen. Also solche, denen die einen zustimmen, weil sie es für die beste Lösung halten. Und die anderen stimmen zu, weil sie mit keiner besseren Alternative überzeugen können. Es gibt also keine überstimmten Minderheiten mehr, sondern nur noch gemeinsame Wir-Commitments zugunsten des Unternehmens.

Bald bemerkt die oberste Führung, dass sie durch diese zwei grundlegenden Prinzipien deutlich an Kraft und Wirksamkeit gewinnt: Erstens durch das Aufheben hierarchischer Vormacht zugunsten der besten Ideen und Fähigkeiten, andererseits durch gemeinsame Commitments, die von allen mitgetragen werden, auch wenn sie eingangs unterschiedlicher Meinung waren.

Inhaltlich liegt der Fokus von Management-Teams darauf, das Richtige zu tun, also „effektiv“ zu handeln: Welche Themen gehören wirklich hier her und welche nicht? Zu welchen Themen sollten wir noch den Mut finden, sie hier offen zu besprechen? Und welche Themen gehören nicht hierher sondern in die Verantwortung von Menschen, denen wir vertrauen dürfen und müssen?

Prozessual liegt der Fokus hingegen darauf, die Dinge richtig zu tun, also „effizient“: Mit möglichst niedrigem Energieaufwand die bestmöglichen Entscheidungen zu fällen und Handlungen zu intiieren. Diese wesentlichen Prinzipien sind erstens das Freisetzen von Ideen und Fähigkeiten, und zweitens die Einmütigkeit im Willen zur Tat, auch bei vorausgehendem Ideenstreit.

Ausgangspunkt dafür ist die Initiativkraft und Ideenfähigkeit der einzelnen Menschen. Hier gibt es keine Gleichheit. Zu manchen Themen und Fragen hat dieser Mensch die entscheidenden Vorschläge und Ideen, zu anderen Fragen ein anderer, egal auf welcher hierarchischen Stufe stehend. Führung und Organisation dürfen den Initiativkräften in der Organisation nicht im Wege stehen. Im Gegenteil, die Funktionen, Gremien und Prozesse sollen so eingerichtet sein, dass möglichst viel Initiativkräfte und möglichst viel Ideen und Fähigkeiten in der Organisation freigesetzt werden.

Ideen, Vorschläge und Hypothesen werden in respektvollem Ideenstreit hinterfragt, verbessert oder ersetzt, sodass die kollektive Intelligenz an Erkenntnissen und Lösungen arbeitet, die die Intelligenz der Einzelnen übersteigt. Und zwar in angemessen kurzer Zeit, denn die Energie des Unternehmens muss auf die Wertschöpfung am Kunden fokussiert bleiben.

Erfahrungsgemäß ist ein erster guter Schritt in diese Richtung, dass weiterhin Führungskräfte strukturelle und strategische Entscheidungen treffen, aber nach Beratung mit den Fähigen und Betroffenen.

Grundlage für solche effektiven Lern- und Entscheidungsprozesse ist ein Selbstwert, der nicht einbricht, wenn eigene Ideen und Vorschläge kritisiert werden, oder wenn die besten Ideen von anderen kommen. Dieser selbstlose Selbstwert kann und muss von Führungskräften langfristig erwartet werden. Und er bildet sich zugleich in solchen Entscheidungs- und Lernprozessen immer stärker aus. Die Lernende Organisation wirkt auch immer in höchsten Maße persönlichkeitsbildend auf die Menschen und die Gesellschaft zurück.

Entgegen allfälligen Befürchtungen, dass die Mächtigen durch Bildung solcher Management Teams Schwäche signalisieren würden, entwickeln sie recht schnell eine Wirksamkeit und Stärke, die im System gesehen und respektiert wird und vorbildhaft wirkt.

Die Entscheidungen werden im Management-Team breit mitgetragen und von einem „Wir“ getroffen, das geschlossen dahinter steht. Nach unten und nach außen, oder auch nach oben gegenüber einem Aufsichtsrat. Dadurch werden auch schwierige Entscheidungen besser konzipiert, besser akzeptiert und sie werden konsequenter umgesetzt. Während die üblichen Einzelentscheidungen und Mehrheitsentscheidungen immer Menschen übergehen, die in der Folge nicht dazu stehen oder gar opponieren.

In Management-Teams finden auch wieder mehr echte und substanzielle menschliche Begegnungen statt. Diese gestärkte soziale Qualität beeinflusst das Betriebsklima und die Athmosphäre positiv. Denn wie die Obersten miteinander denken, fühlen und handeln, prägt die Kultur jedes Systems außerordentlich stark.

Durch solche von der Zeit geforderten Entwicklungen, wie der Einrichtung eines co-kreativen Top-Management Teams, kommt auch in komplexen Systemen etwas zurück, das in kleinen Betrieben auf natürliche Weise da ist. Mit anderen Worten, komplexere Organisationen haben sich meistens von einer gewissen Natürlichkeit entfernt, die in Kleinbetrieben noch wirksam ist. Durch geschickte und organische Kulturbildung können auch komplexe Organisationen wieder mehr Natürlichkeit zurückgewinnen, die durch hochgradige Arbeitsteilung und Spezialisierung zunächst zwingend verloren gehen muss.

Organisationen, die von einem co-kreativen Management-Team geführt werden, müssen sich vor nichts fürchten. Sie haben eine zeitgemäße Alternative zum Wirken einer außerordentlichen charismatischen Führungspersönlichkeit im Sinne Max Webers gefunden. Die co-kreative Gruppe ersetzt das Charisma der außerordentlichen, der genial inspirierten Persönlichkeit. Und selbst wenn solche in einem Management-Team mitwirken, was in gewissem Maße vorkommt, profitieren auch diese hochgradig von einer lernenden Gemeinschaft.

Die Kunst der externen Beratung von Management-Teams besteht darin, anhand aktueller Herausforderungen effizient bestmögliche Lösungen zu generieren und einmütige Entscheidungen zu treffen, hinter denen das gesamte Management-Team steht. Auf Dauer muss das Team aber unabhängig von externer Begleitung werden, indem die beteiligten Menschen die Entscheidungs- und Lernprozesse selbst „facilitaten“ und nicht nur konstruktiv mitwirken.

Foto: HS. Letzte Bearbeitung: 5.2.2026

Weitere Gesichtspunkte aus Beratersicht finden sich in diesem älteren Blogbeitrag: https://herbertsalzmann.com/2024/06/23/praxis-der-emergenten-beratung-eine-entwicklungsgruppe-wirksam-machen-teil-2-eb-5/

Führungslehrgänge und Seminare

In den letzten 25 Jahren habe ich rund 50 Führungslehrgänge von à 6-10 Tagen geleitet und meistens abwechselnd mit einer Kollegin durchgeführt, z.B. Andrea Spieth und vor allem Margit Liebhart (beide Trigon). Die Kombination von Mann und Frau hat sich als wertvoll für die Teilnehmenden erwiesen.

Erfahrungsgemäß sind 4 bis 5 Blöcke a 2 Tage sinnvoll, damit Menschen bis in ihre Grundhaltungen hinein lernen können. Am Ende steht oft ein Kompetenzcheck anhand realer aktueller Fälle, für welche praktische Lösungen entwickelt und kritisch miteinander diskutiert werden.

Findet der Lehrgang innerhalb einer Organisation statt, so wirkt er zugleich kulturbildend. Übergreifende Lehrgänge haben dagegen den Vorteil, dass die Menschen an anderen Kulturen teilhaben können und dadurch die eigene besser begreifen.

Die Lehrgänge beruhen auf durchgängigen einfachen und schlüssigen Theoriekonzepten, deren wesentliche Bestandteile die „Wertschätzende Konfrontation“ und die „Verantwortungskultur“ sind. Alle Theorien sind fundiert, in der Tiefe verstanden, einfach erklärt, interdisziplinär argumentiert und vor allem hundertfach und tausendfach auf praktische Anwendbarkeit hin überprüft.

Im Zentrum jedes Blocks steht die Arbeit an realen aktuellen Fällen und an den Fragen der Teilnehmenden. Die Theorien und Konzepte müssen sich so unmittelbar in ihrer Anwendbarkeit bewähren, werden anschaulich gemacht und bieten die Möglichkeiten zum Üben. Der Lehrgang wird so auch zu einer wertvollen Ressource für aktuelle Probleme und Fragen der Teilnehmenden und erweitern auch das praktische Wissen der Seminarleiter ungemein. Die Seminarleiter liefern sich außerdem in jedem Block unvorhersehbaren Fragen aus und müssen ad hoc beweisen, dass ihr Wissen und Können nützlich ist. Meistens kommen die besten Lösungen aber von den Teilnehmenden selbst.

Unterm Strich sind diese Lehrgänge aus Sicht der Teilnehmenden kurzweilig, inspirierend, gemeinschaftsbildend und vor allem hilfreich für die Praxis. Das ist keine Werbung und das ist nicht dick aufgetragen, sondern schlicht eine Erfahrung.

Ähnliches gilt auch für kürzere Seminare, meistens im Umfang von 2 Tagen, von denen ich auch viele hundert abgehalten habe. Allerdings ist nicht die selbe Lerntiefe des Haltungs- oder Einstellungslernens zu erreichen wie bei einem Lehrgang.

Mit manchen Organisationen arbeite ich in diesem Sinne seit 15, 20 oder mehr Jahren zusammen. Im persönlichen Gespräch kann ich Referenzen nennen und Rückfragen bei Auftraggebern möglich machen.

Einige anonymisierte Kundenstimmen sind hier nachzulesen: Einige Kundenstimmen.