Kategorie: Wertschätzende Konfrontation (WK)

Wertschätzende Konfrontation in Führung und Zusammenarbeit – eine praktische Führungsphilosophie, die seit über 20 Jahren in Workshops mit mehreren tausend Führungskräften diskutiert und verbessert wurde. Laufende Ergänzung in einzelnen Kapiteln. Anmeldung beim Newsletter hilfreich, um über neu erschienene Kapitel informiert zu werden.

Der Schatten

In der dunklen Jahreszeit kommt uns das Schattenreich näher. Eine gute Zeit, um auch einen Blick in den finsteren Bereich unserer Seele zu werfen. Der Schatten, so C.G. Jung, ist ein Bereich in unserer Seele, der uns nicht bewusst ist. Jeder hat ihn, niemand wird ihn los und nur manche wagen es ihm zu begegnen.

Das Unterdrückte und Verdrängte ist dort zuhause, der Schmerz, das Peinliche, das Undenkbare und das Unheimliche. Dasjenige, was wir von uns nicht zeigen wollen oder dürfen, unsere Schwäche, unsere Minderwertigkeitsgefühle, unsere verbotenen Neigungen, unsere Bösartigkeit.

Das gezeigte Gesicht nach außen, die Persona, ist das eine. Das Unterdrückte und Verdrängte ist das andere, der Schatten. Die Bildung einer sozial erwünschten Maske oder Persona führt notwendigerweise zur Bildung einer geheimen Schattenpersönlichkeit, über die wir nicht viel wissen, über die wir nicht sprechen, die aber immer wieder etwas mit uns macht. Das sozial erwünschte Ich, die Persona, kann nur zum Preis eines Schattens gebildet werden.

Ich möchte uns mit diesem Text vor allem auf die Spur des aggressiven Schattens lenken, denn dieser ist es, der uns aktuell in Streit und Krieg zu führen droht. Daneben gäbe es auch einen depressiven Schatten, der uns phasenweise mit Dunkelheit umfängt. Auch ihn verbergen wir und schicken unsere sozial erwünschte Persona vor, bei der immer „alles im grünen Bereich“ ist.

Und es gibt auch den Schatten der unterdrückten Neigungen und Gelüste, der uns ebenfalls übermannen kann und zu Taten verführt, die uns niemand zugetraut hätte. Berühmte Beispiele sind Kardinal Groer oder aktuell Kinderdorfgründer Hermann Gmeiner, die ihre unterdrückten Neigungen mittels einer sorgfältig verborgenen zweiten Identität auszuleben wussten.

Fracis Bacon, Studie nach Velazquez, Papst Innozenz, 1953

Wir schaffen uns mit der Persona eine nützliche gesellschaftliche Identität, allerdings eine künstliche. Und mit dieser schaffen wir ungewollt deren Schatten. Irgendwann erhebt sich dieser, wie der Golem gegen den Rabbi.

Ob es Hass und Aggression ist, ob es die tiefe Depression ist, oder das Ausleben verbotener Gelüste – sie alle sind Aspekte unseres Schattens. Jeder Mensch hat einen Schatten und wird ihn auch nicht los, so C.G. Jung. Wir können ihn aber „integrieren“, indem wir den Mut finden, ihn zu sehen und als Teil unseres Selbst anzunehmen.

Ab diesem Zeitpunkt ist es nicht mehr möglich, uns mit unserem Ich-Ideal zu identifizieren und uns unbewusst gut zu finden, während wir das Schlechte nur bei den anderen sehen. Wir werden ganz, indem wir das Böse und Schlechte und Schwache auch in uns selbst erkennen, annehmen und zu verantworten lernen. „Lieber ganz als gut“ sagte C.G.Jung.

Frühere Kulturen haben Rituale entwickelt, um die destruktive Schattenenergie aus der Dorfgemeinschaft abzuleiten. Das bekannteste ist wohl das Sündenbock-Ritual. Ein Bock wurde am Dorfplatz angebunden, auf den die Dorfmitglieder ihren aufgestauten Hass und alle Wut schreiend und fluchend abladen konnten, bevor der Bock in die Wüste gejagt wurde. Ähnliche Rituale, auch mit Menschen statt Tieren, gab es in vielen alten Kulturen.

Heute haben wir als Ventil vielleicht den Sport. Oder auch Filme, die ja sehr häufig dem Muster von „Ein Mann sieht rot“ folgen. Zuerst wird das Böse so schrecklich wie möglich inszeniert, um dann den Zuschauern den Genuss zu bescheren, den Bösewicht zu verfluchen, zu verfolgen und möglichst genussvoll zu bestrafen.

Die Psychoanalytikerin Ruth Cohn hat diese Lust am Hassen und Verletzen „Feind-Seligkeit“ genannt: „Feindseligkeit ist die Seligkeit, das Böse auf Feinde zu projizieren und sie zu töten, anstatt sich mit den eigenen inneren Feinden auseinanderzusetzen“. (Ruth Cohn, „Es geht ums Anteilnehmen“)

Schwieriger wird es, wenn dieses Ritual der Schattenprojektion nicht im Sport, in einer Fiktion oder in einer rituellen Inszenierung abgeladen wird, sondern an gesellschaftlichen Sündenböcken, an Hexen, Rothaarigen, Zigeunern, Protestanten, Juden usw.

Die Schattenprojektion kann auch völkische, religiöse oder weltanschauliche Opponenten treffen. Propaganda kann sich dadurch Aufmerksamkeit und Zuspruch verschaffen: „Schaut nur, wie schlecht sie sind, die Anderen, wie unmöglich, wie böse“.

Propaganda, insbesondere Kriegspropaganda, mobilisiert die Menschen auch durch Lust am Hassen. Sie bietet ihnen Feindbilder und ruft zur Verachtung und Ächtung der Bösen auf. Es beginnt damit, dass wir am Sofa vor dem Fernseher sitzen und uns in unserer Hass-Lust ergehen über die Abartigen, die Bösen, die Falschen.

Weil der Mensch unbewusst seinem Schatten ausgeliefert ist, meinte Erich Neumann, C.G. Jungs enger Mitarbeiter, 1948, dass die Menschen künftig schon in den Schulen über ihren Schatten aufgeklärt werden müssen, damit der nächste Weltkrieg nicht das Ende der Zivilisation bedeutet, aufgrund vermehrter technischer Möglichkeiten. (Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948). Und natürlich führte der Jude Erich Neumann die Gräuel des Nationalsozialismus auf diese Schattendynamik zurück.

Wer den aggressiven und destruktiven Schatten in sich selbst erkennen will, kann eine kleine Übung machen: Nimm einfach ein inbrünstiges Feindbild, eine Figur, die das Schlechte, das Verachtenswerte für dich verkörpert. Es wird wohl eine öffentliche Figur sein, etwa ein Politiker. Putin, Trump, Orban, Bärbock, Von der Leyen oder Greta Thunberg. Welche Emotionen kommen da in dir auf? Sei ehrlich, nimm sie wahr. Sie sind in dir. Siehst du, was mit deiner Seele passiert? Wenn nicht, dann wirst du das Böse weiterhin auf andere projizieren. Du bist noch nicht bereit, zu einem wahrhaftigeren Ich zu erwachen.

Durch solche kleinen Selbsterfahrungsübungen werden wir schon hingestoßen auf unseren Schatten. Wir haben die lustvoll bösartige Destruktivität in uns selbst. Aber solange sie nicht entdeckt wird und keinen Namen hat, kann sie weiter mit uns Schlittenfahren.

In unserer blinden Leidenschaft und Wut finden wir auch schnell Verbündete, die es genauso sehen. Denn der Schatten verbindet. Er kann ideologische Gruppen oder ganze Völkerschaften mobilisieren und gegeneinander aufbringen. Schon das gemeinsame Lästern und Herziehen über jemanden ist lustvoll, das gemeinsame Herfallen über andere wohl noch mehr. Der Schatten macht uns zum Mob und treibt uns zum Mobbing. Das kollektive Hassen ist ein besonderer Hassgenuss, eine „Hetz“ sozusagen, wie der Volksmund sagt, was ja von hetzen kommt.

Die gehässig und genussvoll Abgewerteten sind schlecht und sie tun Schlechtes, ob es nun Grüne sind, oder Rechte, ob Sozialschmarotzer oder Kapitalisten, es geht um die Einmischung des Schattens in die eigenen Urteile. Dieser sagt immer: man darf ihnen böse sein. Man darf böse über sie denken, man darf böse und abfällig über sie sprechen. Ja, man muss sogar böse sein. So lädt uns Mephisto verführerisch in sein finsteres Reich. Man darf und man muss sogar böse sein!

Man darf den solcherweise gebildeten Feinden dann irgendwann auch etwas antun, weil sie böse sind. Ja man muss irgendwann. „Der Worte sind genug gewechselt“, heisst es dann. „Jetzt müssen die Waffen sprechen“, sagt der Schatten dann.

Hieronymus Bosch, Die Versuchung des heiligen Antonius, um 1500.

Wie schon gesagt, liegt ein Grund für die Entstehung unseres Schattens in unserer notwendigen Anpassung an gesellschaftliche Normen. Gewisse Seelenregungen haben darin keinen Platz. Ich kann nicht einfach eine Frau auf der Straße küssen, weil sie mir gefällt. Ich kann dem anderen nicht einfach das Schnitzel wegnehmen, nur weil ich stärker bin. Das heisst immer auch, auf eine Triebbefriedigung zu verzichten. Freud sprach in diesem Zusammenhang vom „Unbehagen an der Kultur“.

Diese erste Stufe von Ethik, die „alte Ethik“, wie Erich Neumann sie nannte, ist die Ethik des Über-Ichs. Sei brav, folge, gehorche – das ist der Imperativ dieser Ethik. So unvermeidlich und grundlegend sie für eine Gesellschaft ist, sie bleibt doch mitunter völlig mutwillig. Sie ist nicht universal, sondern speziell und relativ. Frauen dürfen nicht rauchen, Frauen dürfen keine Hosen tragen, Männer keine langen Haare. Die einen Religionen dürfen keine Kühe essen, die anderen keine Schweine. Die einen essen ihre Toten und finden das Verbrennen der Leichen barbarisch, während die anderen ihre Toten verbrennen und das Essen ihrer Toten furchtbar finden. Über diese Vielfalt und Relativität der Kulturen hat sich schon der frühe griechische Geschichtsschreiber Herodot gewundert.

Durch die Anpassung an die jeweilige Normenethik bilden sich Sitten und Gebräuche und Gesetze aus. Und es bildet sich unsere „Persona“ oder Maske aus, unsere soziale Anpassungspersönlichkeit, die diesen Anrufungen folgt und dadurch ein gesellschaftliches Zusammenleben erst möglich macht. Die Persona ist das erste Selbst, die erste Identität, die wir ausbilden, indem wir erzogen und kultiviert werden.

Männer lernen so beispielsweise ihre Gefühle zu unterdrücken, ihren Schmerz, ihre Schwächen usw., denn sie müssen sich stark zeigen. Die Schwächen und das sozial Unerwünschte sind damit aber nicht verschwunden, sondern versammeln sich im Schatten. Maske und Schatten gehören zusammen.

Flipchart aus einem Seminar

Nun gäbe es einen Ausweg. Nämlich ein zweites Selbst, das sich ausbilden kann, indem es den eigenen Schatten annimmt und verantwortlich damit umzugehen versucht. Damit orientieren wir uns nicht mehr nur an der sozialen Anpassungsethik, sondern an einer Ethik, die universeller ist. Neumann nannte sie die neue Ethik der inneren Stimme. Sie ist die Ethik des „moralischen Gesetzes in mir“, von der Immanuel Kant sprach.1 Sie ist die Ethik des Schönen, Wahren, Guten, die für alle Menschen gilt.

Erich Fromm unterschied in diesem Sinne zwischen einer ersten autoritären Moral und einer reiferen, der humanistischen Moral. Der Nobelpreisträger Henri Bergson sprach 1932 von einer statischen bzw. einer dynamischen Ethik. Diesen zwei Formen von Ethik bzw. Moral entsprechen auch zwei Formen der personalen Identität. Von der Persona zum integrierten Selbst sagt Jung, vom Oberflächen-Ich zum Tiefen-Ich nennt es Bergson.

Parzival küsst tatsächlich einfach die erste schöne Frau, die er antrifft, nachdem er seine natürliche Welt verlassen hat. Der Ritter Gurnemanz erst bringt dem „tumben tor“ dann höfliche Sitten bei. Und genau diese verhindern die richtige Tat in der Gralsburg: Parzival stellt die entscheidende Frage an den Gralskönig Amfortas nicht, weil er gelernt hatte, dass man den Höhergestellten nicht befragen soll. Die Persona verhindert das Tiefenselbst.

Die große Perspektive lautet also: Der Schatten wird uns als Gesellschaft so lange in Unfrieden und Zerstörung treiben, bis genügend Menschen ihre Persona überschreiten und zu ihrem tieferen Ich erwachen, das den Schatten integriert und in seine Verantwortung nimmt. Dann erst ist eine neue Stufe von sozialem Zusammenleben möglich.

Die erste Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere Fehler, Schwächen und Irrtümer annehmen und damit in eine umfassende Verantwortlichkeit gegenüber uns selbst treten können. Wenn ich mich geirrt habe, wenn ich falsche Urteile gefällt habe, wenn ich falsche Entscheidungen getroffen habe, wenn ich unrecht gehandelt habe, kann ich dazu stehen. Ich kann sie mir selbst zum Bewusstsein bringen und anderen gegenüber artikulieren.

Ich kann mir selbst objektiver gegenübertreten, weil ich durch den Selbstwert eines neuen und tieferen Selbst gestärkt bin. Umgekehrt habe ich dieses gerade durch die Anerkennung des Schattens erst entwickeln können. Ich habe dann zwar immer noch eine Persona, ich bin sie aber nicht mehr. Ich habe dann zwar immer noch einen Schatten, kann ihm aber erkennend gegenübertreten und bin ihm deshalb nicht mehr ausgeliefert.

Die zweite Folge der Schattenintegration ist, dass wir unsere feindseligen Projektionen zurücknehmen. An die Stelle der pauschalen Verurteilung tritt dann die abwägende Vernunft, die immer Licht- und Schattenseiten sieht. Bei sich selbst zunächst, und dann erst ist es auch und bei anderen möglich. Auf den Genuss des Hassens können wir dann verzichten.

C.G. Jung, div. Werke

Erich Neumann, Tiefenpsychologie und neue Ethik, 1948.

Verena Kast, Der Schatten in uns – die subversive Lebenskraft, 1999.

Titelbild: Francis Bacon, Study for a Pope, 1960

  1. “Zwei Dinge erfüllen das Gemüt mit immer neuer und zunehmender Bewunderung und Ehrfurcht, je öfter und anhaltender sich das Nachdenken damit beschäftigt: der gestirnte Himmel über mir und das moralische Gesetz in mir.” Immanuel Kant, Kritik der praktischen Vernunft, 1788. ↩︎

17. November 2025

Begleitung von Management Teams

Der beste Weg zu einer lernenden Organisation ist die soziale Formung eines co-kreativen (Top-) Management Teams. In diesem Team werden die schwierigen strategischen Fragen beraten und entschieden. Und es wird eine Kultur gebildet, die von dort aus in die ganze Organisation oder Abteilung einströmt.

Kultur ist nämlich ein top-down Thema. Sie liegt in der Verantwortung der obersten Führung. Alle können zwar daran mitwirken und Entscheidendes beitragen, verantwortlich für die Kultur ist aber immer die oberste Führung.

Ich spreche im Folgenden aus der Perspektive eines externen Entwicklungsbegleiters. Die soziale Gestaltung kann aber auch aus eigenen Kräften des Management-Teams selbst gelingen und sollte letztlich immer in dessen Kompetenz übergehen.

Die obersten Entscheider werden in diesem oft erst zu bildenden Team angehalten, ihre de-jure Entscheidungsrechte zu „suspendieren“. Also „aufzuheben“ (im Sinne Husserls) zugunsten eines gemeinsamen Beratungs- und Lernprozesses. Das Management-Team wird außerdem eingeladen nur noch „einmütige Entscheidungen“ zu treffen. Bald bemerkt die oberste Führung, dass sie dadurch deutlich an Kraft und Wirksamkeit gewinnt.

Der Fokus des Lernprozesses liegt einerseits darauf, das richtige zu tun (Effektivität): Welche Themen gehören wirklich hier her? Und andererseits liegt der Fokus darauf, die Dinge richtig zu tun (Effizienz): Wie geht es einfacher und schneller, ohne an Qualität zu verlieren?

Ideen, Vorschläge und Hypothesen werden in respektvollem Ideenstreit hinterfragt, verbessert oder ersetzt, sodass die kollektive Intelligenz an Erkenntnissen und Lösungen arbeitet, die die Intelligenz der Einzelnen übersteigt. Grundlage dafür ist ein Selbstwert, der nicht einbricht, wenn eigene Ideen und Vorschläge kritisiert werden. Das kann und muss auf oberster Ebene verlangt werden. Dieser Selbstwert bildet sich aber zugleich in solchen Management-Teams auch immer stärker aus.

Entgegen allfälligen anfänglichen Befürchtungen, dass die Mächtigen durch Bildung eines Top-Management Teams Schwäche signalisieren würden, entwickeln sie individuelle und kollektive Stärke, welche im System bald gesehen und respektiert wird.

Die Entscheidungen werden im Management-Team breit mitgetragen und von einem „Wir“ getroffen, das geschlossen dahinter steht. Nach unten und nach außen, oder auch nach oben gegenüber einer Eigentümervertretung. Dadurch werden auch schwierige Entscheidungen besser konzipiert, besser akzeptiert und sie werden konsequenter umgesetzt. Während die üblichen Einzelentscheidungen und Mehrheitsentscheidungen immer Menschen übergehen, die in der Folge nicht dazu stehen oder gar opponieren.

In den oberen Etagen herrscht oft eine gewisse Einsamkeit und Distanziertheit. Mächtige Menschen sind manchmal in einem Maße auf sich selbst gestellt, wie es andere gar nicht kennen. In Management-Teams finden wieder mehr echte und substanzielle menschliche Begegnungen statt. Diese wiederholten Begegnungen verändern die Gemeinschaftsqualität auf oberster Ebene.

Die gestärkte soziale Qualität beeinflusst das Betriebsklima und die Athmosphäre positiv. Denn wie die Obersten miteinander denken, fühlen und handeln, prägt die Kultur jedes Systems außerordentlich stark, auch wenn zunächst wenig Bewusstsein dafür vorhanden ist.

Die neu generierte seelische Qualität stärkt auch die seelische Verfasstheit der einzelnen Mächtigen selbst, sodass sie wieder unbefangener und spontaner werden können. So wie wir es sonst eher nur von sogenannten einfacheren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kennen, die weniger Verantwortung tragen müssen.

Durch solche von der Zeit geforderten Entwicklungen, wie der Einrichtung eines co-kreativen Top-Management Teams, kommt auch in komplexen Systemen etwas zurück, das in kleinen Betrieben auf natürliche Weise da war. Mit anderen Worten, komplexere Organisationen haben sich meistens von einer gewissen Natürlichkeit entfernt, die in Kleinbetrieben noch wirksam ist. Durch geschickte und organische Kulturbildung können auch komplexe Organisationen wieder etwas von dieser sogenannten Natürlichkeit zurückgewinnen, die durch hochgradige Arbeitsteilung und Spezialisierung zunächst zwingend verloren gehen muss.

Organisationen, die von einem co-kreativen Management-Team geführt werden, müssen sich vor nichts fürchten. Sie haben eine zeitgemäße Alternative zum Wirken einer außerordentlichen charismatischen Führungspersönlichkeit im Sinne Max Webers gefunden. Die co-kreative Gruppe ersetzt das Charisma der außerordentlichen, der genial inspirierten Persönlichkeit. Und selbst wenn solche in einem Management-Team mitwirken, was in gewissem Maße vorkommt, profitieren auch diese hochgradig von einer lernenden Gemeinschaft.

In den letzten 10 Jahren erst – es wird wohl an den grauen Schläfen liegen – konnte ich mehrere solcher Top Management Teams begleiten, sodass es mittlerweile zu meiner Hauptaufgabe wurde. Manchmal über etliche Jahre, manchmal auch nur in schwierigen Situationen, etwa um eine Katastrophe abzuwenden. Auch letzteres muss ich manchmal tun, aber mittlerweile trägt mich das Vertrauen, dass in jeder Gruppe die Ideen und Lösungen in einer tieferen Schicht schon leben, auch wenn die Situation noch so misslich ist.

Die Kunst der Beratung besteht darin, die bestmöglichen Lösungen zu generieren und einmütige Entscheidungen möglich zu machen. Es ist eine Art Zeugungsvorgang und ein Geburtsvorgang, der auch eine gewisse zwischenmenschliche Gestimmtheit verlangt, die gerade unter schwerem Problemdruck nicht mehr leicht herzustellen ist.

Hilfreich dafür sind subtile Führungs- und Beratungsfähigkeiten, die nicht mehr einfach beschrieben werden können. Sie können aber in dialogischen Situationen mit hoher Dichte aussprechbar und verstehbar werden – für alle Beteiligten, also auch für mich. Bei näherem Interesse verweise ich auf die: Aktuelle Lerngruppe: „Emergente Beratungsprozesse“

Foto: HS. Letzte Bearbeitung: 8.10.25

Weitere Gesichtspunkte aus Beratersicht finden sich in diesem älteren Blogbeitrag: https://herbertsalzmann.com/2024/06/23/praxis-der-emergenten-beratung-eine-entwicklungsgruppe-wirksam-machen-teil-2-eb-5/

Führungslehrgänge und Seminare

In den letzten 25 Jahren habe ich rund 50 Führungslehrgänge von à 6-10 Tagen geleitet und meistens abwechselnd mit einer Kollegin durchgeführt, z.B. Andrea Spieth und vor allem Margit Liebhart (beide Trigon). Die Kombination von Mann und Frau hat sich als wertvoll für die Teilnehmenden erwiesen.

Erfahrungsgemäß sind 4 bis 5 Blöcke a 2 Tage sinnvoll, damit Menschen bis in ihre Grundhaltungen hinein lernen können. Am Ende steht oft ein Kompetenzcheck anhand realer aktueller Fälle, für welche praktische Lösungen entwickelt und kritisch miteinander diskutiert werden.

Findet der Lehrgang innerhalb einer Organisation statt, so wirkt er zugleich kulturbildend. Übergreifende Lehrgänge haben dagegen den Vorteil, dass die Menschen an anderen Kulturen teilhaben können und dadurch die eigene besser begreifen.

Die Lehrgänge beruhen auf durchgängigen einfachen und schlüssigen Theoriekonzepten, deren wesentliche Bestandteile die „Wertschätzende Konfrontation“ und die „Verantwortungskultur“ sind. Alle Theorien sind fundiert, in der Tiefe verstanden, einfach erklärt, interdisziplinär argumentiert und vor allem hundertfach und tausendfach auf praktische Anwendbarkeit hin überprüft.

Im Zentrum jedes Blocks steht die Arbeit an realen aktuellen Fällen und an den Fragen der Teilnehmenden. Die Theorien und Konzepte müssen sich so unmittelbar in ihrer Anwendbarkeit bewähren, werden anschaulich gemacht und bieten die Möglichkeiten zum Üben. Der Lehrgang wird so auch zu einer wertvollen Ressource für aktuelle Probleme und Fragen der Teilnehmenden und erweitern auch das praktische Wissen der Seminarleiter ungemein. Die Seminarleiter liefern sich außerdem in jedem Block unvorhersehbaren Fragen aus und müssen ad hoc beweisen, dass ihr Wissen und Können nützlich ist. Meistens kommen die besten Lösungen aber von den Teilnehmenden selbst.

Unterm Strich sind diese Lehrgänge aus Sicht der Teilnehmenden kurzweilig, inspirierend, gemeinschaftsbildend und vor allem hilfreich für die Praxis. Das ist keine Werbung und das ist nicht dick aufgetragen, sondern schlicht eine Erfahrung.

Ähnliches gilt auch für kürzere Seminare, meistens im Umfang von 2 Tagen, von denen ich auch viele hundert abgehalten habe. Allerdings ist nicht die selbe Lerntiefe des Haltungs- oder Einstellungslernens zu erreichen wie bei einem Lehrgang.

Mit manchen Organisationen arbeite ich in diesem Sinne seit 15, 20 oder mehr Jahren zusammen. Im persönlichen Gespräch kann ich Referenzen nennen und Rückfragen bei Auftraggebern möglich machen.

Einige anonymisierte Kundenstimmen sind hier nachzulesen: Einige Kundenstimmen.

Einige Kundenstimmen

„Deine Art Wissen zu vermitteln und bei uns zu verinnerlichen ist genial!“ (Change Expert, NL)

„und wollte mich bei Ihnen bedanken, denn nur wenige Lehrveranstaltungsleiter sind so reflektiert wie Sie, suchen das Gespräch und messen den Meinungen der Studierenden einen Wert zu. So macht lernen bzw. studieren Spass und motiviert …“ (Student, A)

„…deine lehrveranstaltungen waren immer extrem bereichernd und einprägsam!!“ (Studentin, I)

„Sehr toller Lehrgang (Führungskompetenz), der mir extrem viel gebracht hat. Vielen Dank!!“ (Einrichtungsleiterin, Sozialbereich, A)

„Mir ist bewußt geworden, wie inspirierend und vielschichtig das Modul der Ausbildung mit Dir im letzten Jahr war und wie tief es mich beeindruckt hat.“ (Organisationsentwicklerin, D)

„Lieber Herbert, in unserer letzten Geschäftsführer-Runde haben alle Teilnehmer noch einmal bekräftigt, wie gut ihnen das Seminar am 27./28.11. gefallen hat. Alle waren einer Meinung, dass wir diese erfolgreiche Arbeit unbedingt fortsetzen sollten! Ich war – ehrlich gesagt – sehr glücklich über dieses einhellige Statement, denn ich war mir nicht sicher, ob alle so mitziehen würden. Selten zuvor habe ich die Geschäftsführer so aufgeschlossen und aufmerksam erlebt.  Du hast hier einen vielversprechenden Prozess angestoßen.“ (Stv. Generaldirektor, …, D)

„Nochmals herzlichen Dank für Ihre Unterstützung. Wir sind froh und dankbar Sie an unserer Seite zu wissen!“ (Geschäftsführer Krankenhaus, D)

«Ich könnte Herbert Salzmann stundenlang zuhören, denn Seine Art die Dinge zu erklären sind der Wahnsinn.» (Head of Management System, CH)

​„Als ich im Dezember 2011 als Quereinsteiger in ihre Seminarreihe „Führungskompetenz“ eingestiegen bin, war das ein letzter Versuch, ein ziemlich komplexes Problem innerhalb meiner Firma zu lösen. Ihre fundierte Art, Probleme zu analysieren und den Weg zur Lösung aufzuzeigen, hat mir enorm geholfen, diese Schwierigkeit aus der Welt zu schaffen, hat meinen Denk-Horizont sehr erweitert und mich davon überzeugt, diese Seminare weiterhin zu buchen. Nun habe ich vier von fünf Teilen besucht und bin der Meinung, dass sich meine Führungspolitik komplett verändert und gefestigt hat. Ich fühle mich meinen täglichen Voraussetzungen in meiner harten Branche gewachsen. Ich kann diese Reihe nur jedem empfehlen, der auch nur über richtige Führungsarbeit nachdenkt.“ (Transportunternehmerin, D)

„Ich empfand das Seminar inhaltlich ebenso wie atmosphärisch sehr sehr gut. Die Themen wie auch Deine Moderation und Vortragsweise kamen richtig gut an und haben Augen geöffnet. Alles in allem eine super Grundlage, eine tolle Basis für unsere weitere Entwicklung bzw. die Entwicklung der einzelnen Leute. Die Kommunikation hat sich insgesamt für mich spürbar positiv verbessert, es wird noch oftmals aus den beiden Tagen zitiert, da sehe ich welchen Eindruck diese Tage hinterlassen haben und wie es in jedem nacharbeitet.“ (Geschäftsführer Logistikunternehmen, A)

„Im letzten Führungsseminar habe ich mit der Teilnehmendengruppe spontan die „Einmütige Entscheidung“ eingeführt. Es war ein toller Erfolg, die Leute haben im Anschluss an diese Erfahrung rege demokratische Prinzipien und den ‚guten‘ Umgang miteinander diskutiert – sie waren begeistert. Für mich war dies ein schönes Erlebnis, das ich gerne mit Dir teile. Danke für diesen wertvollen Input!“ (Professorin Fachhochschule, CH)

«Ich schätze dich und deine Begleitung sehr und habe große Hoffnung, dass du uns aus der, meiner Meinung nach, sehr problematischen Situation helfen kannst. Sonst danke ich dir wir immer aus tiefstem Herzen. Danke für deine Unterstützung.“ (Ärztlicher Leiter, A)

„Du bist ein ganz besonderer Mensch und ich habe in der kurzen Zeit wo wir uns kennen, sehr viel von Dir gelernt. Dafür bin ich Dir sehr dankbar.“ (Geschäftsführer Transportunternehmen, A)

„Gestern gab es von der Unternehmensleitung die geradezu euphorische Rückmeldung zur Umstrukturierung … Dank für Dein Wirken!“ (Stiftungsvorstand Krankenhaus, D)

„Die zwei Unterrichtstage haben mich unglaublich gestärkt. Ich finde es faszinierend, dass so wenig Zeit so viel ändern kann. Mir ist es, als wären Wunder doch möglich.“ (Amtsleiterin, CH)

„Diese Wochenenden sind/waren für mich von großer Bedeutung und Effizienz und haben mir auf meinem eigenen Weg wie auch im Arbeitsleben sehr weitergeholfen. Deine professionelle wie auch nahbare und freundliche Art hat viel dazu beigetragen. Dafür möchte ich Dir danken.“ (Leitender Arzt, Krankenhaus, D)

„… fanden das Coaching sehr hilfreich, sowohl auf der Führungs- und Organisations- als auch auf der praktischen und fachlichen Ebene. Wir haben den Eindruck, dass wir aktuell in einem sehr produktiven Austausch stehen, der noch viele Möglichkeiten und Initiativen zwischen uns und unseren Fakultäten eröffnen kann, gerade auch unter der Anleitung und im Austausch mit Herrn Salzmann. In jedem Fall ganz, ganz herzlichen Dank für die tolle Veranstaltung – sie ist sehr bereichernd und hat uns allen bereits sehr in unserer praktischen Arbeit als Institutsleiterinnen weiter geholfen.“ (Feedback an die Personalentwicklung Universität, A)

„Das Coaching mit dir war ungemein wertvoll und auch das Feedback unserer Mitarbeiter_innen hat dies bestätigt.“ (Leitung Bildungseinrichtung, A)

Lieber Herbert, herzlichen Dank für die Moderation unseres Workshops und das Fotoprotokoll. Ich fand die Atmosphäre sehr gut und fand, dass das gemeinsame Denken viel Freude gemacht hat und wir gute erste Ergebnisse erzielt haben. Deine Interventionen waren sehr hilfreich und unterstützend und wir würden sehr gerne den nächsten Workshop – wie angekündigt, wieder mit Dir gemeinsam gestalten.“ (Opernleitung, D)

„Selten gelingt es einem Vortragenden so kurzweilig zu agieren und auf unsere Bedürfnisse einzugehen. Top!“ (Führungskraft Energieversorger, A)

(Einige Stimmen zu Führungsseminaren, D, A, CH):

„Herbert Salzmann predigt keine Inhalte, welche er nicht selber lebt. Seine wertschätzende Haltung zu uns Teilnehmenden war spürbar und hat eine grosse Eigenaktivität ermöglicht. Er kann Wissen/Theorien vermitteln mit einfachen Worten und vielen Beispielen, welche zeigen, dass er mit dem Thema längst vertraut ist. Gerade deshalbtauchen in seinen Inputs tiefgründige Fragen zu Werthaltungen, Ethik und Führungsverständnis auf. Er regte mich mit seiner Haltung an, mir selber grundsätzliche Gedanken zu machen. Besten Dank, ein sehr empfehlenswertes Seminar.“

„Das war eine meiner besten Fortbildungen überhaupt. Super!“

„Herr Herbert Salzmann hat mich zu 100% überzeugt. Selten einen solch guten Dozenten erlebt! Er hat das Meiste frei erzählt und konnte kompetent auf Fragen antworten.“

„Der Dozent, Herbert Salzmann, erscheint mir als eine wirkliche Kapazität auf dem Gebiet Kommunikation, Führung etc. Ich darf feststellen, dass ich noch selten ein solch kurzweiliges und praxisbezogenes Seminar besucht habe.“

„Die gelassene Art, Dinge zu veranschaulichen und Schritt für Schritt zu einem ganz konkreten Ziel zu führen, wobei jeder einzelne Schritt sehr be- und durchdacht ist. Diese 2 Tage waren eine unheimliche Bereicherung.“

„…mit einem Referenten wie Herrn Mag. Salzmann auch unheimlich viel brächte, der in diesem Seminar alle Beteiligten (ausnahmslos, das wage ich zu behaupten) in seinen Bann gezogen hat. Die Kombination von fundiertem Wissen, klar verständlichem Ausdruck sowie die Fähigkeit, die Seminarteilnehmer durch seine nette (Vortrags)Art veranlasst
mich zur Aussage: „Das war das kurzweiligste und beste Seminar, das ich je erlebt habe.“

„Contents are relevant and helpfull. Wonderfull experience with a variety of examples.“

Lernen als Alternative zum Tod einer Organisation

Pflanzen, Tiere und Menschen haben ihre Lebenszyklen. Organisationen auch? Ich begegne meist der Haltung, dass der Tod einer Organisation etwas Schlimmes sei und unbedingt verhindert werden müsse.

Was ist der Tod, beispielsweise im Pflanzenreich? Pflanzen haben unterschiedliche Lebens- und Todesrhythmen. Manche Pflanzen verschwinden in Jahreszyklen und erscheinen wieder im selben Leib, aus der selben Knolle, am selben Stamm. Andere sterben hier in diesem Leib und leben dort in einem anderen Leib wieder auf, durch Samen vermittelt.

Der Mensch kennt auch den kleinen Tod, den Schlaf. Der Geist zieht sich im Schlaf aus dem Leib zurück und taucht am Morgen wieder in ihn ein. Unbewusst bleibt dieser Prozess, weil der Geist den Körper braucht, um an ihm bewusst zu werden.

Der Geist belebt, erneuert und heilt jede Nacht auf unbewusste Weise den Leib. Im Pflanzenleben ist diese rhythmisch wiederkehrende Erneuerung des Lebens durch den Tod ebenfalls beobachtbar. Könnte dies nicht auch für das Leben von Organisationen gelten?

Bewusstsein und Leben sind zwei Seinsformen, die sich rhythmisch abwechseln. Wenn wir beim Menschen das Schwingen zwischen vita activa und vita contemplativa betrachten, sehen wir, dass der sogenannte Tod ein Aufleben im Geistigen sein kann. Insofern sind Bewusstseinsprozesse gewissermaßen Todesprozesse. Das Wesen nimmt einmal leiblichen Existenz an, einmal zieht es sich in die geistige Immanenz zurück.

Der Mensch schläft, wenn seine Kräfte nachlassen und er stirbt, wenn er sich nicht mehr erneuern kann. Müssen Organisationen sich auch in rhytmisch wiederkehrenden Bewusstseinsprozessen erneuern?

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Das Wesen einer Organisation ist seine Mission oder sein Zweck in der Gesellschaft. Wenn die Organisation ihre Mission verliert, oder wenn sie die Kraft verliert, ihre Mission zu erfüllen, will sie sich in den Tod zurückziehen. Ihre Lebenskräfte sind dann nicht mehr in dieser materiellen Form gebunden und sie werden verfügbar für neue Verkörperungen. Die menschlichen Fähigkeiten und Kräfte, die in einer Organisation gebunden sind, werden wieder frei und können sich in einer anderen oder in einer neuen Organisation manifestieren.

Doch Organisationen leben nicht in der selben Weise wie Pflanzen, Tiere und Menschen. Sie sind künstliche Gebilde und können auch künstlich am Leben erhalten werden. Wir versuchen Organisation immer am Leben zu erhalten, auch wenn sich ihre Mission aus ihnen zurückzieht. Ist das richtig? Sollten Organisationen nicht ebenfalls sterben dürfen?

Das Leben von Organisationen kann etwa künstlich verlängert werden, indem sie eine Zeit lang durch andere Organisationen miternährt werden, also eine parasitäre Existenz führen. So können einzelne aus sich heraus nicht lebensfähige Betriebe in einem Konzern künstlich am Leben erhalten werden, um strategische Ziele zu erreichen, z.B. um einen territorialen Handelskrieg zu gewinnen. Dieses Miternähren zeitweilig unrentabler Betriebe ist am ehesten in Konzernen möglich.

Auch Organisationen, die mittels öffentlicher Gelder finanziert werden, können künstlich ernährt werden, obwohl sie ihren Zweck nicht mehr erfüllen. Deshalb hat der Staat eine besondere Verantwortung dafür, dass seine Organisationen ihren Zweck effektiv und effizient erfüllen. Denn sie könnten durch unbegrenzte Mittel endlos am Leben erhalten werden, auch wenn sie ihren Zweck nur noch schlecht erfüllen. Auch sie führen dann eine parasitäre Existenz auf Kosten des sozialen Organismus und schwächen diesen.

In Klein- und Mittelbetrieben hingegen treten wie in natürlichen Biotopen Krankheits- und Todesprozesse ein, wenn ihre Mission für das Gemeinwesen verloren geht, oder wenn das Gemeinwesen seine Bedürfnisse ändert und diese Organe nicht mehr braucht. Oder wenn andere Organisationen diesen Zweck besser erfüllen.

Nicht wenige Organisationen sind heute innerlich kranke, ausgezehrte Lebewesen, trotz äußerlichen Glanzes. Sie leben weniger, um einen Zweck für die Gesellschaft zu erfüllen, sondern vorrangig, um laufend ihre Lebenskräfte abzuliefern. Ihr vorgeblicher Zweck ist dabei nebensächlich, denn ihr eigentlicher Zweck ist es, Werte für die Kapitaleigner zu generieren.

Profit ist gesunderweise etwas, das „erfolgt“, wenn ein Zweck verfolgt wird, wie Viktor Frankl sagt. Und er ist auch notwendig und sinnvoll für das Unternehmen und für die Gesellschaft. Wenn der Erfolg aber selber zum Zweck erhoben wird, ist die Organisation neurotisch, also seelisch krank.

(frei nach Viktor Frankl)

Eine Organisation kann also gesund sein, oder sie ist krank und braucht einen Heilungsprozess, oder sie wird künstlich am Leben erhalten. Und dann gibt es zunehmend Organisationen, die seelisch kalt und verarmt wirken, weil ihre Kräfte laufend abgesogen werden.

Dies sind einige Unterscheidungen, die beim Versuch einer phänomenologischen Wesenserfahrung an Organisationen gemacht werden können. Grundlegend dafür ist die Beachtung des Zusammenspiels von Lebens- und Absterbekräften.

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Es gibt wohl nur einen Weg, wie sich Organisationen ständig erneuern und gesund erhalten können, nämlich durch Bewusstseinsprozesse – jenen Prozessen also, die der geistigen Immanenz oder dem Tod entsprechen. Wie aus dem Tod oder dem Schlaf in der Natur holen sich lernende Organisationen aus Bewusstseinsprozessen neue Lebenskräfte.

In einer reifen Entwicklungsphase werden Organisationen deshalb aus sich heraus zu lernenden Organisationen. Die vita contemplativa, das Geistige lebt in ihnen in besonderem Maße auf und bildet Keimkräfte für neue Entwicklungen aus. Das Soziale ist in dieser Entwicklungsphase, so der Arzt und Organisationsentwickler Bernard Lievegoed, mit der Keimfähigkeit des Samenkornes zu vergleichen. „Denn was ist Entwicklungswille? Das Zukünftige als Keimkraft wahrzunehmen – das Kommende im Sozialen zu empfinden…“.

Lernprozesse in Organisationen haben etwas mit der Samenbildung von Pflanzen gemein. Lebenskräfte, die sonst dem aktiven Arbeiten und Leben gewidmet sind, werden in lernenden Organisationen zum Teil in kontemplative Bewusstseinskräfte umgewandlet, aus denen neues Leben entsteht. So wie bei der Pflanze nach der Blüte, die schon ein Zeichen des nahenden Todes ist, neue Lebenskräfte in Form von Früchten und Samen ausgebildet werden.

Die geistigen Kräfte, die in Lernprozessen aktiviert werden, führen zur Erneuerung des Leibes und der Lebensprozesse einer Organisation und sie führen zu neuen Initiativkräften, zu Keimen für neue Projekte und Geschäftsfelder. Durch die Aktivierung geistiger Kräfte in Lernprozessen wird leibliche Erneuerung, Heilung und Fortpflanzung möglich. Allerdings kann dies ein berechnendes Denken nicht leisten, sondern nur ein ganzheitliches Denken, das mit Herzkräften verbunden ist.

Ganzheitliche Lernprozesse sind deshalb eine gesunde Alternative zum Tod einer Organisation und sie sollten in jedem Unternehmen eingerichtet werden, um sich langfristig gesund zu erhalten.

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Anmerkungen und Quellen:

Die phänomenologische Wesenserfahrung ist eine wissenschaftliche Methode. Edmund Husserl hat sie philosophisch grundgelegt und damit die Voraussetzung auch für die qualitative Sozialforschung gelegt.

Viktor Frankl, „Der leidende Mensch – anthropologische Grundlagen der Psychotherapie“ 1975. Frankl bezog die hier frei abgewandelte Thematik primär auf das Lusterlebnis, das sich aus der Liebe ergibt, als einer Form des Erfolges.

Die Management-Denker Peter Drucker und noch schärfer Fredmund Malik haben vor dem shareholder value Prinzip gewarnt, das Unternehmen ihres Zwecks enfremdet, um vor allem Kapitalgewinne zu generieren.

Bernard Lievegoed, „Soziale Gestaltung am Beispiel heilpädagogischer Einrichtungen“ 1970.

Den Zusammenhang von Leben und Bewusstsein habe ich besonders in Rudolf Steiners Werk kennengelernt, aber er findet sich in der gesamten Geistesgeschichte bis hin zu Hannah Arendt, C.G. Jung, Siegmund Freud oder Jaques Lacan.

Übungen zur Wahrnehmung von Lebens- und Sterbekräften können an Pflanzen gemacht werden. Goethe macht in seinem Buch „Metamorphose der Pflanzen“ detaillierte Beobachtungen dazu und Rudolf Steiner hat dafür grundlegende seelische Übungen entwickelt.

Eine anspruchsvolle anthroposophische Vertiefung des Themas Leben und Bewusstsein hat der Psychologe Wolf Ulrich Klünker vorgenommen, in „Die Empfindung des Schicksals – Biographie und Karma im 21. Jahrhundert“ 2011.

Letzte Überarbeitung: 3.8.2025

Des Führungsdilemmas zweiter Teil: Was dürfen wir auf der menschlichen Seite von der Führung erwarten? (WK 4)

Den roten Faden durch die bisherigen Kapitel bildet die Polarität zwischen Menschen und Aufgaben. Im letzten Kapitel habe ich schon eine Implikationen angesprochen, die in vielen Führungstrainings tunlichst ausgeblendet wird: die notwendige und unvermeidbare Auseinandersetzung, die jeder Einflussnahme und insbesondere jeder Führungshandlung innewohnen kann. Führen ist eben nicht nur Empathie, Wertschätzen, und Empowern, wie es manchmal suggeriert wird. Jetzt möchte ich das Problem allerdings noch etwas weiter aufspannen, in dem ich auch auf der menschlichen Seite auf eine Tiefendimension hinweisen muss, die uns in moralische Nöte bringt. Es geht um echte Wertschätzung und um die Achtung der Würde, die auf der menschlichen Seite genauso berücksichtigt werden müssen, wie auf der Aufgaben-Seite die aufrechte, ehrliche und oft schmerzhafte Wahrhaftigkeit.

Damit sind wir bei der zweiten Dimension der Einflussnahme, dem Menschen. Menschen wollen, dass sie respektiert und wohlwollend behandelt werden. Das ist ihr genuines Recht. Darüber hinaus ist hier auch die Dimension der Würde zu diskutieren, die es in der Arbeitswelt ebenfalls zu achten gilt.

Zunächst zum Respekt. Jede Funktion oder Rolle in der Organisation verdient Respekt, selbst die geringste. Damit ist gemeint, dass jede Funktion über einen autonomen Handlungsspielraum verfügt, der von anderen respektiert werden muss. Das gilt sowohl top down wie auch bottom up. 

Eine Anekdote soll dies veranschaulicht. Der Inhaber einer Malerfirma fährt seine Baustellen ab und kommt zu einem Haus vor dem ein türkische Mitarbeiter gerade die Farbe für die Fassade anrührt. Der Inhaber kurbelt die Scheibe herunter und fragt „Ist die Farbe nicht zu dunkel?“. Worauf dieser antwortet „Du Chef, du andere Baustelle – das meine Baustelle!“ Je verantwortlicher sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen, umso selbstbewusster sind sie auch.

Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin unter mir und neben mir hat einen autonomen Verantwortungsraum, den ich zu achten habe, und jede und jeder über mir. Letzteres ist derzeit fast schwerer nachzuvollziehen, als der Respekt nach unten und kollegial im Arbeitsprozess. Auch Vorgesetzte haben ihren eigenen Aufgabenbereich, in dem sie ihre autonomen Entscheidungen treffen können müssen. Diese Entscheidungen, z.B. strategischer Natur, betreffen dann allerdings sehr viele Menschen, deshalb ist hier oft viel Skepsis. Gesund ist eine Organisation dann, wenn die Entscheidungen der Oberen genauso vertrauensvoll geachtet werden, wie die der Unteren. Und natürlich müssen wir in beide Richtungen miteinander sprechen, aber ein autonomer Gestaltungsraum steht jedem Menschen in der Organisation zu. 

Zum zweiten erwarten Menschen mit Recht, dass sie als ganze Menschen gesehen und nicht auf ihre Schwächen und Fehler reduziert werden. Unser Bewusstsein sieht Abweichungen und Störungen deutlicher als das harmonische Geschehen. Wer also in einem Führungsgespräch oder in einem Gespräch mit Kollegen nur die Schwächen und Fehler im Bewusstsein hat, wird seinem Gegenüber nicht in seiner Ganzheit gerecht. 

Re-spektare, im Sinne von noch einmal hinschauen, bedeutet, dass ich mir vor einer Einflussnahme bewusst mache, was andere Menschen auch alles gut und richtig machen, welche Fähigkeiten und positiven Charaktereigenheiten sie haben, oder wie verlässlich und treu sie sich laufend einbringen und bemühen. 

Dieser wertschätzende Blick ist nichts anderes als ein Überwinden der Trägheit des Verstandesbewusstseins, das auf Abweichungen automatisch reagiert und dabei das Selbstverständliche manchmal vergisst. 

Die Erkenntnis von Lebewesen und insbesondere von Menschen verlangt eine ganzheitliche Bewusstheit, die dem Nebeneinander und Hintereinander von Aspekten gerecht wird. Also Schwächen und Stärken, Erfolge und Misserfolge usw. machen einen ganzen Menschen aus. Bei der Führungskräfteentwicklung geht es nicht zuletzt auch um die Weiterentwicklung unseres Denkens und Wahrnehmens zu einer lebendigen Bewusstheit. Diese entwickelte Bewusstheit vermag Systemisches (Nebeneinander im Raum) und Prozessuales (Hintereinander in der Zeit) zu integrieren, um an die Wirklichkeit heranzukommen.*

Es gibt also einerseits die Ebene der funktionalen Wertschätzung, wo wir Funktionen, Stärken und Fähigkeiten achten, und dann gibt es die Achtung der Person und ihrer Würde, die unabhängig vom Funktionieren ist. Wie weit diese höhere Ebene der Würde eines Menschen in der Arbeitswelt wirklich schon geachtet wird oder geachtet werden kann, jenseits der idealistischen Absichtserklärungen in den Menschenrechten, ist nicht so leicht zu beantworten. Würde ist nämlich einer jener philosophischen Begriffe, die schwer zu fassen sind. Was bedeutet es für die Arbeitswelt beispielsweise, dass die Würde des Mitmenschen „unantastbar“ sei, wie es im deutschen Grundgesetzt heisst? 

Mein Vorschlag dazu, nach jahrelangem Nachdenken und Beobachten, im Sinne Immanuel Kants: „Würde ist das Recht auf Selbstverpflichtung“. Wir achten die Würde innerhalb der Organisation, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich freiwillig zu ihrer Arbeit verpflichten können. 

Das ist ein hoher Anspruch, aber er muss berücksichtigt werden, wenn wir dem Menschen in seiner Würde gerecht werden wollen. Das heisst, dass die Würde überall dort in Takt ist, wo Menschen handeln wollen und nicht nur handeln müssen. Oder mit anderen Worten, wo sie intrinsisch motiviert sind und nicht nur extrinsisch. (Vgl. Die Motivations-Klassiker Frederik Herzberg, Abraham Maslow, Douglas Mc.Gregor, Reinhard Sprenger usw.). 

Wir werden später sehen, dass in gelungenen Führungsgesprächen die Selbstverpflichtung des Gegenübers hoch ist. Und dass eine niedrige Selbstverpflichtung  einerseits mit der Persönlichkeit des anderen Menschen zu tun haben kann, aber andererseits auch mit dem ungeschickten Vorgehen der Führungskraft.

Ich hoffe es wird sichtbar, dass wir dazu noch eine Fülle von Fragen zu lösen haben. Ist diese Definition von Würde ausreichend brauchbar für die Arbeitswelt? Sind wir individuell reif genug, um durchgängig intrinsisch motiviert zu arbeiten? Wie müssen intrinsisch motivierte Menschen geführt werden? Wie steht es um lenkende Eingriffe und Kontrollen gegenüber solchen Menschen? Ab wann ist es zulässig, einen Menschen gegen seinen Willen zur Rechenschaft zu ziehen und zu verpflichten? Wie führen wir auch solche harten Führungsinterventionen, die zweifellos auch notwendig sein werden, moralisch angemessen durch? Wie gut können wir als Führungskräfte schon in dieser Weise führen? Wo, wann und wie können wir es lernen? Bleibt es nicht eine Illusion? Welche Rolle spielt die Kultur eines Unternehmens dabei? Usw.

Zusammenfassend kann jedenfalls gesagt werden, dass die beiden Dimensionen Aufgabe und Mensch ihre jeweils eigenen inneren Notwendigkeiten haben, denen unser Handeln folgen sollte. Aufgaben werden am besten gestaltet und weiter entwickelt, wenn wir den Mut zur Auseinandersetzung und zur inhaltlichen Konfrontation aufbringen. Menschen hingegen erwarten mit Recht, dass sie freundlich und  respektvoll behandelt werden, also mit einem Wort menschlich. 

Damit geraten wir in ein Dilemma. Es kann als DAS Führungsdilemma bezeichnet werden, das Dilemma zwischen Aufgaben und Menschen.** Dieses Dilemma beschäftigt bewusst oder unbewusst wohl jede Führungskraft und letztlich jeden Menschen in einer Organisation. 

Die Lösung dieses tiefen Dilemmas zeichnet sich natürlich ab, da sich die beiden Dimensionen ja nicht ausschließen. Und Lösungen wurden von klugen Menschen durch die Kulturgeschichte hindurch auch schon vorgeschlagen, aber nicht immer gehört und zureichend gewürdigt – anderes erschien dem Zeitgeist zumeist plausibler und bequemer. Jedenfalls werde ich eine diskursiv klare Lösung für dieses Dilemma vorschlagen. 

Vorläufig ist es allerdings durchaus hilfreich, sich dieses Dilemma im Alltag bewusst zu machen und auszuhalten, damit die Fragen groß genug für eine Antwort werden: Wo würde ich am liebsten Klartext mit jemandem reden, wenn dieser Mensch es nur aushalten würde? Wo habe ich mich ungerecht behandelt gefühlt, weil ich nicht respektvoll genug behandelt wurde? Wer in meinem Umfeld verhält sich zwar menschlich angenehm, bringt aber zu wenig Mut auf, um rechtzeitig Stellung zu beziehen und gegen Missstände vorzugehen? Bei wem in meinem Umfeld ist es genau umgekehrt? Wer spricht die Dinge zwar offen und direkt an, verärgert und beleidigt aber zugleich damit? Welche Menschen in meinem Umfeld bewegen sich gut in diesem Dilemma? Welche Achtung habe ich vor solchen Menschen, im Unterschied zu jenen, die offensichtlich an diesem Führungsdilemma scheitern? Auf all diese Fragen werde ich im folgenden möglichst klare und schlüssige Antworten geben, als Diskussionsvorschläge im wissenschaftlichen Ideenstreit.

Anmerkungen:

* Diese für unser Zeitalter zu entwickelnde lebendige Bewusstheit wurde z.B. von Jean Gebser als „integrale Bewusstheit“ bezeichnet (Jean Gebser, „Ursprung und Gegenwart“ 1953), welche von Ken Wilber und den integralen Management-Theorien aufgegriffen wurde. (Z.B. Don Beck, „Spiral Dynamics“). David Bohm und andere sprachen von der Rückbesinnung auf eine dialogische Bewusstheit im Sinne von Sokrates und Martin Buber, die zu einem neuen Management-Lernen führen kann. (z.B.Peter Senge, „Die fünfte Disziplin“ 1990, David Bohm, „Der Dialog“ 1995) Rudolf Steiner spricht in Anknüpfung an Goethe und den deutschen Idealismus von einem „lebendigen Denken“, das in der Neuzeit entwickelt werden will. Dieses wurde z.B. von C.O.Scharmer in seiner „Theory U“ mit dem ganzheitlichen Prozess des „Presencing“ angestrebt (Claus Otto Scharmer, „Theorie U“ 2007) und ist auch die Grundlage der Integrationsphase der Organisationsentwicklung nach Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed („Dynamische Unternehmensentwicklung“ 1993) . Das Ringen um die Einordnung der Quantenmechanik drängt den philosophischen Diskurs ebenfalls in die Notwendigkeit, mit einem ganz neuen Denken an die Wirklichkeit heranzutreten, das die vorherrschende materialistische Weltanschauung hinter sich lassen muss. Vgl. z.B. die Schriften und Vorträge von Werner Heisenberg, Hans-Peter Dürr und Anton Zeiliger. Anstelle dieser etwas langen Fußnote wird es später einen eigenen Beitrag geben.

** Üblicherweise wird in der Forschung nicht von einem, sondern von mehreren Führungsdilemmata gesprochen, wie etwa bei Oswald Neuberger in „Führen und geführt werden“ 1995. Aber auch hier erlaube ich mir parallel dazu eine Reduktion auf das ganz wesentliche Dilemma, das meiner Ansicht nach alle anderen archetypisch überstrahlt, weil es um eine tiefe Menschlichkeitsfrage geht. 

Des Führungsdilemmas erster Teil: Was verlangen Aufgaben von uns? (WK 3)

In Teil 1 habe ich eine Definition von Führung gegeben, die uns zu den beiden zentralen Begriffe „Aufgaben“ und „Menschen“ geführt hat. In Teil 2 habe ich zu zeigen versucht, dass gerade diese beiden Begriffe mit Recht zentral für das Verständnis von Führung sind. Im 3. und 4. Teil der „Wertschätzenden Konfrontation“ (WK) geht es nun um erste herausfordernde Konsequenzen.

Jetzt stellt sich die Frage, welches Verhalten und welche Kommunikation den Aufgaben und den Menschen am ehesten gerecht wird. Aufgaben verlangen von uns, dass wir klar, offen und direkt miteinander kommunizieren. Je ehrlicher, schneller und klarer wir uns ausdrücken, umso besser für die Aufgaben, so eine erste Hypothese.

Dabei können wir uns durchaus am Prinzip des wissenschaftlichen Ideenstreits orientieren.* Durch die offene und kritische Diskussion verschiedener Auffassungen können sich erstens realistische Erkenntnisse herausbilden, und zweitens die vielversprechendsten Handlungsmöglichkeiten zeigen. Beide Seiten der Urteilsbildung, das richtige Erkennen und das richtige Entscheiden gewinnen durch wahrhaftigen Dialog und Ideenstreit.

Erst durch das Zusammentreffen verschiedener Sichtweisen gelangen wir zu einer umfassenden Sicht auf eine Situation. Und erst durch den Wettbewerb verschiedener Handlungsvorschläge können wir die besten daraus identifizieren. 

Diesem Prinzip der geistigen Auseinandersetzung verdanken wir die Fortschritte und Errungenschaften unserer Zivilisation. Die Entdeckung physikalischer Gesetze, der Gewaltenteilung und der Weltanschauungsfreiheit sind Beispiele dafür. Aber auch neue Produkte und neue Prozesse, wie das iPhone oder die minimal invasive Chirurgie, sind Folge des Aufbegehrens gegen das Bestehende.

Es sind immer mutige und wahrhaftige Taten von Menschen, die sich gegen das Gewohnte und gemeinhin Akzeptierte gewendet haben, im Vertrauen, dass es noch andere und bessere Möglichkeiten gibt. Oft zum Preis der Diffamierung und Verfolgung, wie bei Kepler oder Galilei, oder gar der Hinrichtung, wie bei Giordano Bruno.

Auch die Religionsfreiheit ist keine Errungenschaft des damals herrschenden Christentums in Europa und die Demokratie ist keine Erfindung des Adels. Diese Neuerungen mussten alle den Herrschenden abgerungen werden, durch die „Trotzmacht des Geistes“, wie Viktor Frankl es nennt. („Ärztliche Seelsorge“ 1965). 

Vielleicht ist hier schon erkennbar, dass der Kampf in jeder Gesellschaft und jeder Kultur eine wichtige Rolle spielt, wenn er auf die Ebene des Denkens und Argumentierens gehoben wird. Denn „der Kampf ist auf geistigem Felde kein Böses; er ist da das Lebenselement“, wie Rudolf Steiner festhielt.

Und so ist es auch in Organisationen, wo es laufend um das richtige Einschätzen von Situationen geht, und um das Treffen der besten Entscheidungen. Wer Einfluss nehmen will, braucht den Mut zur inhaltlichen Auseinandersetzung – übrigens ein schönes deutsches Wort. Nur so können Mängel entdeckt und beseitigt werden, und nur so können die fruchtbarsten Ideen gefunden werden. Woher dieser Mut kommt und wie er gefördert werden kann, wird später noch erörtert.

Für den sozialen Frieden und die zwischenmenschlichen Beziehungen sind solche Auseinandersetzungen allerdings eine Bedrohung. Andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen respektvoll behandelt werden und finden es nicht angenehm, wenn ihre Gewohnheiten und unbewussten Annahmen in Frage gestellt werden. Nicht alle Menschen haben das Glück, in einer Kultur zu arbeiten, wo offene Auseinandersetzungen geführt werden können, ohne dass die Menschen dabei in ihrem Selbstwert einknicken. Oder anders herum gesagt: Die wertschätzende Konfrontation ist noch der Ausnahmefall, weil unsere Gesellschaft hier an ihre Grenzen kommt, was Lernen und Entwicklung anbelangt. Und genau hier, an den Grenzen, kann Neuland gewonnen werden. 

Anmerkung:

* Den Begriff des wissenschaftlichen Ideenstreits entlehne ich der wohl umfassendsten und am gründlichsten durchdachten Wissenschaftsphilosophie unserer Zeit, nämlich dem kritischen Rationalismus nach Karl Popper. Vgl. z.B. Karl Popper, „Vermutungen und Widerlegungen“ 1963. Zum Einstieg besser Karl Popper, „Alles Leben ist Problemlösen“ 1994.