Schlagwort: führung

Des Führungsdilemmas zweiter Teil: Was dürfen wir auf der menschlichen Seite von der Führung erwarten? (WK 4)

Den roten Faden durch die bisherigen Kapitel bildet die Polarität zwischen Menschen und Aufgaben. Im letzten Kapitel habe ich schon eine Implikationen angesprochen, die in vielen Führungstrainings tunlichst ausgeblendet wird: die notwendige und unvermeidbare Auseinandersetzung, die jeder Einflussnahme und insbesondere jeder Führungshandlung innewohnen kann. Führen ist eben nicht nur Empathie, Wertschätzen, und Empowern, wie es manchmal suggeriert wird. Jetzt möchte ich das Problem allerdings noch etwas weiter aufspannen, in dem ich auch auf der menschlichen Seite auf eine Tiefendimension hinweisen muss, die uns in moralische Nöte bringt. Es geht um echte Wertschätzung und um die Achtung der Würde, die auf der menschlichen Seite genauso berücksichtigt werden müssen, wie auf der Aufgaben-Seite die aufrechte, ehrliche und oft schmerzhafte Wahrhaftigkeit.

Damit sind wir bei der zweiten Dimension der Einflussnahme, dem Menschen. Menschen wollen, dass sie respektiert und wohlwollend behandelt werden. Das ist ihr genuines Recht. Darüber hinaus ist hier auch die Dimension der Würde zu diskutieren, die es in der Arbeitswelt ebenfalls zu achten gilt.

Zunächst zum Respekt. Jede Funktion oder Rolle in der Organisation verdient Respekt, selbst die geringste. Damit ist gemeint, dass jede Funktion über einen autonomen Handlungsspielraum verfügt, der von anderen respektiert werden muss. Das gilt sowohl top down wie auch bottom up. 

Eine Anekdote soll dies veranschaulicht. Der Inhaber einer Malerfirma fährt seine Baustellen ab und kommt zu einem Haus vor dem ein türkische Mitarbeiter gerade die Farbe für die Fassade anrührt. Der Inhaber kurbelt die Scheibe herunter und fragt „Ist die Farbe nicht zu dunkel?“. Worauf dieser antwortet „Du Chef, du andere Baustelle – das meine Baustelle!“ Je verantwortlicher sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen, umso selbstbewusster sind sie auch.

Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin unter mir und neben mir hat einen autonomen Verantwortungsraum, den ich zu achten habe, und jede und jeder über mir. Letzteres ist derzeit fast schwerer nachzuvollziehen, als der Respekt nach unten und kollegial im Arbeitsprozess. Auch Vorgesetzte haben ihren eigenen Aufgabenbereich, in dem sie ihre autonomen Entscheidungen treffen können müssen. Diese Entscheidungen, z.B. strategischer Natur, betreffen dann allerdings sehr viele Menschen, deshalb ist hier oft viel Skepsis. Gesund ist eine Organisation dann, wenn die Entscheidungen der Oberen genauso vertrauensvoll geachtet werden, wie die der Unteren. Und natürlich müssen wir in beide Richtungen miteinander sprechen, aber ein autonomer Gestaltungsraum steht jedem Menschen in der Organisation zu. 

Zum zweiten erwarten Menschen mit Recht, dass sie als ganze Menschen gesehen und nicht auf ihre Schwächen und Fehler reduziert werden. Unser Bewusstsein sieht Abweichungen und Störungen deutlicher als das harmonische Geschehen. Wer also in einem Führungsgespräch oder in einem Gespräch mit Kollegen nur die Schwächen und Fehler im Bewusstsein hat, wird seinem Gegenüber nicht in seiner Ganzheit gerecht. 

Re-spektare, im Sinne von noch einmal hinschauen, bedeutet, dass ich mir vor einer Einflussnahme bewusst mache, was andere Menschen auch alles gut und richtig machen, welche Fähigkeiten und positiven Charaktereigenheiten sie haben, oder wie verlässlich und treu sie sich laufend einbringen und bemühen. 

Dieser wertschätzende Blick ist nichts anderes als ein Überwinden der Trägheit des Verstandesbewusstseins, das auf Abweichungen automatisch reagiert und dabei das Selbstverständliche manchmal vergisst. 

Die Erkenntnis von Lebewesen und insbesondere von Menschen verlangt eine ganzheitliche Bewusstheit, die dem Nebeneinander und Hintereinander von Aspekten gerecht wird. Also Schwächen und Stärken, Erfolge und Misserfolge usw. machen einen ganzen Menschen aus. Bei der Führungskräfteentwicklung geht es nicht zuletzt auch um die Weiterentwicklung unseres Denkens und Wahrnehmens zu einer lebendigen Bewusstheit. Diese entwickelte Bewusstheit vermag Systemisches (Nebeneinander im Raum) und Prozessuales (Hintereinander in der Zeit) zu integrieren, um an die Wirklichkeit heranzukommen.*

Es gibt also einerseits die Ebene der funktionalen Wertschätzung, wo wir Funktionen, Stärken und Fähigkeiten achten, und dann gibt es die Achtung der Person und ihrer Würde, die unabhängig vom Funktionieren ist. Wie weit diese höhere Ebene der Würde eines Menschen in der Arbeitswelt wirklich schon geachtet wird oder geachtet werden kann, jenseits der idealistischen Absichtserklärungen in den Menschenrechten, ist nicht so leicht zu beantworten. Würde ist nämlich einer jener philosophischen Begriffe, die schwer zu fassen sind. Was bedeutet es für die Arbeitswelt beispielsweise, dass die Würde des Mitmenschen „unantastbar“ sei, wie es im deutschen Grundgesetzt heisst? 

Mein Vorschlag dazu, nach jahrelangem Nachdenken und Beobachten, im Sinne Immanuel Kants: „Würde ist das Recht auf Selbstverpflichtung“. Wir achten die Würde innerhalb der Organisation, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich freiwillig zu ihrer Arbeit verpflichten können. 

Das ist ein hoher Anspruch, aber er muss berücksichtigt werden, wenn wir dem Menschen in seiner Würde gerecht werden wollen. Das heisst, dass die Würde überall dort in Takt ist, wo Menschen handeln wollen und nicht nur handeln müssen. Oder mit anderen Worten, wo sie intrinsisch motiviert sind und nicht nur extrinsisch. (Vgl. Die Motivations-Klassiker Frederik Herzberg, Abraham Maslow, Douglas Mc.Gregor, Reinhard Sprenger usw.). 

Wir werden später sehen, dass in gelungenen Führungsgesprächen die Selbstverpflichtung des Gegenübers hoch ist. Und dass eine niedrige Selbstverpflichtung  einerseits mit der Persönlichkeit des anderen Menschen zu tun haben kann, aber andererseits auch mit dem ungeschickten Vorgehen der Führungskraft.

Ich hoffe es wird sichtbar, dass wir dazu noch eine Fülle von Fragen zu lösen haben. Ist diese Definition von Würde ausreichend brauchbar für die Arbeitswelt? Sind wir individuell reif genug, um durchgängig intrinsisch motiviert zu arbeiten? Wie müssen intrinsisch motivierte Menschen geführt werden? Wie steht es um lenkende Eingriffe und Kontrollen gegenüber solchen Menschen? Ab wann ist es zulässig, einen Menschen gegen seinen Willen zur Rechenschaft zu ziehen und zu verpflichten? Wie führen wir auch solche harten Führungsinterventionen, die zweifellos auch notwendig sein werden, moralisch angemessen durch? Wie gut können wir als Führungskräfte schon in dieser Weise führen? Wo, wann und wie können wir es lernen? Bleibt es nicht eine Illusion? Welche Rolle spielt die Kultur eines Unternehmens dabei? Usw.

Zusammenfassend kann jedenfalls gesagt werden, dass die beiden Dimensionen Aufgabe und Mensch ihre jeweils eigenen inneren Notwendigkeiten haben, denen unser Handeln folgen sollte. Aufgaben werden am besten gestaltet und weiter entwickelt, wenn wir den Mut zur Auseinandersetzung und zur inhaltlichen Konfrontation aufbringen. Menschen hingegen erwarten mit Recht, dass sie freundlich und  respektvoll behandelt werden, also mit einem Wort menschlich. 

Damit geraten wir in ein Dilemma. Es kann als DAS Führungsdilemma bezeichnet werden, das Dilemma zwischen Aufgaben und Menschen.** Dieses Dilemma beschäftigt bewusst oder unbewusst wohl jede Führungskraft und letztlich jeden Menschen in einer Organisation. 

Die Lösung dieses tiefen Dilemmas zeichnet sich natürlich ab, da sich die beiden Dimensionen ja nicht ausschließen. Und Lösungen wurden von klugen Menschen durch die Kulturgeschichte hindurch auch schon vorgeschlagen, aber nicht immer gehört und zureichend gewürdigt – anderes erschien dem Zeitgeist zumeist plausibler und bequemer. Jedenfalls werde ich eine diskursiv klare Lösung für dieses Dilemma vorschlagen. 

Vorläufig ist es allerdings durchaus hilfreich, sich dieses Dilemma im Alltag bewusst zu machen und auszuhalten, damit die Fragen groß genug für eine Antwort werden: Wo würde ich am liebsten Klartext mit jemandem reden, wenn dieser Mensch es nur aushalten würde? Wo habe ich mich ungerecht behandelt gefühlt, weil ich nicht respektvoll genug behandelt wurde? Wer in meinem Umfeld verhält sich zwar menschlich angenehm, bringt aber zu wenig Mut auf, um rechtzeitig Stellung zu beziehen und gegen Missstände vorzugehen? Bei wem in meinem Umfeld ist es genau umgekehrt? Wer spricht die Dinge zwar offen und direkt an, verärgert und beleidigt aber zugleich damit? Welche Menschen in meinem Umfeld bewegen sich gut in diesem Dilemma? Welche Achtung habe ich vor solchen Menschen, im Unterschied zu jenen, die offensichtlich an diesem Führungsdilemma scheitern? Auf all diese Fragen werde ich im folgenden möglichst klare und schlüssige Antworten geben, als Diskussionsvorschläge im wissenschaftlichen Ideenstreit.

Anmerkungen:

* Diese für unser Zeitalter zu entwickelnde lebendige Bewusstheit wurde z.B. von Jean Gebser als „integrale Bewusstheit“ bezeichnet (Jean Gebser, „Ursprung und Gegenwart“ 1953), welche von Ken Wilber und den integralen Management-Theorien aufgegriffen wurde. (Z.B. Don Beck, „Spiral Dynamics“). David Bohm und andere sprachen von der Rückbesinnung auf eine dialogische Bewusstheit im Sinne von Sokrates und Martin Buber, die zu einem neuen Management-Lernen führen kann. (z.B.Peter Senge, „Die fünfte Disziplin“ 1990, David Bohm, „Der Dialog“ 1995) Rudolf Steiner spricht in Anknüpfung an Goethe und den deutschen Idealismus von einem „lebendigen Denken“, das in der Neuzeit entwickelt werden will. Dieses wurde z.B. von C.O.Scharmer in seiner „Theory U“ mit dem ganzheitlichen Prozess des „Presencing“ angestrebt (Claus Otto Scharmer, „Theorie U“ 2007) und ist auch die Grundlage der Integrationsphase der Organisationsentwicklung nach Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed („Dynamische Unternehmensentwicklung“ 1993) . Das Ringen um die Einordnung der Quantenmechanik drängt den philosophischen Diskurs ebenfalls in die Notwendigkeit, mit einem ganz neuen Denken an die Wirklichkeit heranzutreten, das die vorherrschende materialistische Weltanschauung hinter sich lassen muss. Vgl. z.B. die Schriften und Vorträge von Werner Heisenberg, Hans-Peter Dürr und Anton Zeiliger. Anstelle dieser etwas langen Fußnote wird es später einen eigenen Beitrag geben.

** Üblicherweise wird in der Forschung nicht von einem, sondern von mehreren Führungsdilemmata gesprochen, wie etwa bei Oswald Neuberger in „Führen und geführt werden“ 1995. Aber auch hier erlaube ich mir parallel dazu eine Reduktion auf das ganz wesentliche Dilemma, das meiner Ansicht nach alle anderen archetypisch überstrahlt, weil es um eine tiefe Menschlichkeitsfrage geht. 

Des Führungsdilemmas erster Teil: Was verlangen Aufgaben von uns? (WK 3)

In Teil 1 habe ich eine Definition von Führung gegeben, die uns zu den beiden zentralen Begriffe „Aufgaben“ und „Menschen“ geführt hat. In Teil 2 habe ich zu zeigen versucht, dass gerade diese beiden Begriffe mit Recht zentral für das Verständnis von Führung sind. Im 3. und 4. Teil der „Wertschätzenden Konfrontation“ (WK) geht es nun um erste herausfordernde Konsequenzen.

Jetzt stellt sich die Frage, welches Verhalten und welche Kommunikation den Aufgaben und den Menschen am ehesten gerecht wird. Aufgaben verlangen von uns, dass wir klar, offen und direkt miteinander kommunizieren. Je ehrlicher, schneller und klarer wir uns ausdrücken, umso besser für die Aufgaben, so eine erste Hypothese.

Dabei können wir uns durchaus am Prinzip des wissenschaftlichen Ideenstreits orientieren.* Durch die offene und kritische Diskussion verschiedener Auffassungen können sich erstens realistische Erkenntnisse herausbilden, und zweitens die vielversprechendsten Handlungsmöglichkeiten zeigen. Beide Seiten der Urteilsbildung, das richtige Erkennen und das richtige Entscheiden gewinnen durch wahrhaftigen Dialog und Ideenstreit.

Erst durch das Zusammentreffen verschiedener Sichtweisen gelangen wir zu einer umfassenden Sicht auf eine Situation. Und erst durch den Wettbewerb verschiedener Handlungsvorschläge können wir die besten daraus identifizieren. 

Diesem Prinzip der geistigen Auseinandersetzung verdanken wir die Fortschritte und Errungenschaften unserer Zivilisation. Die Entdeckung physikalischer Gesetze, der Gewaltenteilung und der Weltanschauungsfreiheit sind Beispiele dafür. Aber auch neue Produkte und neue Prozesse, wie das iPhone oder die minimal invasive Chirurgie, sind Folge des Aufbegehrens gegen das Bestehende.

Es sind immer mutige und wahrhaftige Taten von Menschen, die sich gegen das Gewohnte und gemeinhin Akzeptierte gewendet haben, im Vertrauen, dass es noch andere und bessere Möglichkeiten gibt. Oft zum Preis der Diffamierung und Verfolgung, wie bei Kepler oder Galilei, oder gar der Hinrichtung, wie bei Giordano Bruno.

Auch die Religionsfreiheit ist keine Errungenschaft des damals herrschenden Christentums in Europa und die Demokratie ist keine Erfindung des Adels. Diese Neuerungen mussten alle den Herrschenden abgerungen werden, durch die „Trotzmacht des Geistes“, wie Viktor Frankl es nennt. („Ärztliche Seelsorge“ 1965). 

Vielleicht ist hier schon erkennbar, dass der Kampf in jeder Gesellschaft und jeder Kultur eine wichtige Rolle spielt, wenn er auf die Ebene des Denkens und Argumentierens gehoben wird. Denn „der Kampf ist auf geistigem Felde kein Böses; er ist da das Lebenselement“, wie Rudolf Steiner festhielt.

Und so ist es auch in Organisationen, wo es laufend um das richtige Einschätzen von Situationen geht, und um das Treffen der besten Entscheidungen. Wer Einfluss nehmen will, braucht den Mut zur inhaltlichen Auseinandersetzung – übrigens ein schönes deutsches Wort. Nur so können Mängel entdeckt und beseitigt werden, und nur so können die fruchtbarsten Ideen gefunden werden. Woher dieser Mut kommt und wie er gefördert werden kann, wird später noch erörtert.

Für den sozialen Frieden und die zwischenmenschlichen Beziehungen sind solche Auseinandersetzungen allerdings eine Bedrohung. Andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen respektvoll behandelt werden und finden es nicht angenehm, wenn ihre Gewohnheiten und unbewussten Annahmen in Frage gestellt werden. Nicht alle Menschen haben das Glück, in einer Kultur zu arbeiten, wo offene Auseinandersetzungen geführt werden können, ohne dass die Menschen dabei in ihrem Selbstwert einknicken. Oder anders herum gesagt: Die wertschätzende Konfrontation ist noch der Ausnahmefall, weil unsere Gesellschaft hier an ihre Grenzen kommt, was Lernen und Entwicklung anbelangt. Und genau hier, an den Grenzen, kann Neuland gewonnen werden. 

Anmerkung:

* Den Begriff des wissenschaftlichen Ideenstreits entlehne ich der wohl umfassendsten und am gründlichsten durchdachten Wissenschaftsphilosophie unserer Zeit, nämlich dem kritischen Rationalismus nach Karl Popper. Vgl. z.B. Karl Popper, „Vermutungen und Widerlegungen“ 1963. Zum Einstieg besser Karl Popper, „Alles Leben ist Problemlösen“ 1994.

Leadership und Verantwortlichkeit

Dürfen wir den Meinungsforschern von Gallup glauben, so arbeiten im deutschsprachigen Raum nur knapp ein Viertel aller unselbständig Beschäftigten „engagiert“ und setzen sich somit „freiwillig für die Ziele ihrer Organisation ein“. Diese engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind natürlich signifikant produktiver als die beiden anderen von Gallup klassifizierten Gruppen, jene zwei Dritteln, die „Dienst nach Vorschrift“ machen und jene 10 bis 20%, die „innerlich gekündigt“ haben.[1]

Jede Studie muss mit kritischer Distanz gelesen werden und andere Studien[2] kommen auch zu wesentlich besseren Werten, aber auch doppelt so viele wie von Gallup erhobene Engagierte wären nur die halbe Belegschaft, die sich ihrer Aufgabe gerne und freiwillig widmet. Ist das akzeptabel? Und wie ließe es sich ändern?

Unabdingbar für eine Entwicklung hin zu einer Organisation mit überdurchschnittlich hohem Engagement ist eine klare und attraktive Zielvorstellungen. Wie schaut der Alltag einer effektiven Kultur engagierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkret aus? Welche Verhaltensmuster und Grundhaltungen sind dann bei Führungskräften und auf Mitarbeiterebene stärker ausgeprägt als heute? Unter der Bezeichnung „Kultur der Verantwortlichkeit“ wird im folgenden ein zentrales Merkmal einer solchen effektiven und engagierten Organisationskultur zur Diskussion gestellt.

Aus dem Bauchgefühl heraus wissen wir, dass Verantwortlichkeit eine sehr wertvolle Einstellung in der Arbeitswelt ist. Doch was bedeutet Verantwortlichkeit genau? Der Begriff der Verantwortlichkeit gewinnt in diesem Kontext mehr an Schärfe, wenn er von zwei Formen der Nicht-Verantwortlichkeit abgegrenzt wird, nämlich gegenüber dem Begriff „Gehorsam“ auf der einen Seite und dem der „Mutwilligkeit“ auf der anderen Seite.

Gehorsam ↔ Verantwortung ↔ Mutwilligkeit

Gehorsame Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind weitgehend extrinsisch motiviert. Sie verfolgen ihre Ziele nicht aus Überzeugung, sondern weil ein anderer Mensch es so will. Wenn diese sehr verbreitete Art der Führung mit konsequenten Kontrollen unterstützt wird, kann sie durchaus erfolgreich sein. Die Schwachpunkte einer Kultur des Gehorsams sind aber erstens die niedrige Effizienz, weil viel Energie von Führungskräften in ständiger Präsenz und Kontrolle fließen muss, und zweitens das fehlende schöpferische und innovative Engagement, das nur bei intrinsisch motivierten Menschen zu finden ist, die aus Überzeugung und Leidenschaft handeln.

In einer Kultur der Verantwortlichkeit gibt es statt Vorgaben eine Verständigung auf Augenhöhe über Ziele und Aufgaben, welche – wenn sie richtig gestaltet wird – zu einem hohen Commitment führt.  Vielfach besteht neben diesen echten Vereinbarungen eine hohe Handlungsfreiheit bei der Wahl der Wege und Methoden, die zum Ziel führen. Dadurch ist die Förderung von Kreativität und unternehmerischer Initiative keine aufgesetzte Maßnahme, sondern integraler Bestandteil der laufenden Führungsarbeit.

Allerdings muss auch in Verantwortungskulturen ein konsequenter Soll-Ist-Vergleich stattfinden, den man durchaus „Kontrolle“ nennen könnte, wenn dieses Wort nicht so negativ konnotiert wäre. Eine „gemeinsame Auswertung der Zielerreichung“ oder ein „offener kritischer Diskurs“ über Leistungen und Verhalten wären andere Bezeichnungen dafür. Stattfinden sollten solche Verständigungen über die Differenzen zwischen Angestrebtem und real Geschaffenem jedenfalls konsequent und auf allen Hierarchiestufen, am besten Top-down beginnend.

Die dritte Kultur, die wir im Bewusstsein haben müssen, um eine Kultur der Verantwortlichkeit gestalten zu können, ist die Mutwilligkeit. Diese entsteht ebenfalls – wie die Verantwortlichkeit – durch die Befreiung des Menschen aus der Bevormundung. Das zentrale Missverständnis aller emanzipativen Bewegungen, die in der Mutwilligkeit landen statt in der Verantwortlichkeit, liegt im Freiheitsbegriff. Freiheit heißt nämlich nicht „tun können, was ich will“, sondern „tun können, was ich für richtig halte“ (Goethe) und dann dafür geradestehen – sich verantworten.

Eine Freiheit ohne Verantwortung ist Mutwilligkeit, Beliebigkeit, Unverbindlichkeit. Eventuell ist das ein blinder Fleck unserer vom 68er-Denken geprägten Zeit. Solche Mutwilligkeitskulturen finden wir manchmal im gesellschaftlich liberalen, fortschrittlichen, engagierten Bereich, z.B. im Ehrenamt, in Sozialeinrichtungen oder in Schulen. Aber auch unter Softwareprogrammierern und anderen High Potentials, die schwer ersetzbar und rar am Arbeitsmarkt sind, können sich Mutwilligkeitskulturen bilden, weil Führungskräfte den kritischen Diskurs scheuen beziehungsweise das Know-how dafür nicht haben. Aber richtig gestaltete kritische Überprüfungsdiskurse gehören zu den Hauptaufgaben von Führungskräften, auch in liberalen Organisationskulturen. Letztlich dienen diese Diskurse ja nur der Selbstkontrolle und Selbstkorrektur durch die Betroffenen selbst.

Gehorsam

  • Anordnungen, Vorgaben
  • Konsequente Kontrollen

Schwachpunkte:

  • Niedrige Effizienz
  • Wenig Eigeninitiative
 Verantwortung

  • Klare Ziele und Aufgaben
  • Konsequente Auswertung

 

 Mutwilligkeit

  • Individuelle Freiheiten
  • Kontrolle ist tabu

Schwachpunkte:

  • Wenig Fehlerkorrektur und Weiterentwicklung

Diese richtig verstandene Freiheit war schon Peter Druckers zentrales Motiv für die Erfindung des Management by Objectives: „So ist es sogar einer der Hauptvorzüge des Management durch Zielsetzungen und Aufgabenstellung, dass es uns instand setzt, die Führung durch Selbstkontrolle anstelle von Führung durch ‚Herrschen‘ zu setzen. … (Der Manager) handelt nicht deshalb, weil ein anderer es verlangt, sondern weil er selbst überzeugt ist, dass es nötig ist – er handelt, anders ausgedrückt, als ein freier Mann.“[3]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass wir die Verantwortlichkeit und das Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern, indem wir konsequent und systematisch für klare Ziele und Aufgaben sorgen, denen sich die Menschen wirklich verpflichtet fühlen. Freiwillige innere Zustimmung sollte der Normalfall sein, nicht die Ausnahme, dann kommen wir wirklich weiter in der Effektivität.

Wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte ungewollt das Commitment ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter korrumpieren, indem sie diese bevormunden und gegen ihren Willen zwingen etwas zu tun. Damit bildet sich – oft ungewollt – eine Gehorsamskultur. Und wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte vor einem kritischen Diskurs über Ergebnisse zurückschrecken, weil sie um das Klima und die Beziehungen fürchten. Dadurch entstehen – auch ungewollt – Mutwilligkeitskulturen, welche heute noch nicht so leicht zu identifizieren und zu kritisieren sind wie Gehorsamskulturen. Gut praktizierte Führungsarbeit verlangt also Sensibilität und Mut gleichermaßen, und wo sie gelingt, ist der entscheidende Vorsprung an Effektivität zu schaffen, insbesondere im internationalen Wettbewerb. In China gibt es nämlich laut Gallup nur 2% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

(Erweiterte Fassung unter www.trigon.at)

[1] Eine hohe emotionale Bindung („engagiert“) weisen in Deutschland laut Gallup Engagement Index 2012 nur 15% aller unselbständig Beschäftigten auf.  Eine niedere Bindung haben 61% und gar keine Bindung („Innerlich gekündigt“) haben 24%. http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx

[2] Die Unternehmensberatung Towers Watson sieht in ihrer „Global Workforce Study“ 67% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland.

[3] Drucker, Peter „Die Praxis des Management“ 1954