Schlagwort: Führungskräfteentwicklung

Den roten Faden durch die bisherigen Kapitel bildet die Polarität zwischen Menschen und Aufgaben. Im letzten Kapitel habe ich schon eine Implikationen angesprochen, die in vielen Führungstrainings tunlichst ausgeblendet wird: die notwendige und unvermeidbare Auseinandersetzung, die jeder Einflussnahme und insbesondere jeder Führungshandlung innewohnen kann. Führen ist eben nicht nur Empathie, Wertschätzen, und Empowern, wie es manchmal suggeriert wird. Jetzt möchte ich das Problem allerdings noch etwas weiter aufspannen, in dem ich auch auf der menschlichen Seite auf eine Tiefendimension hinweisen muss, die uns in moralische Nöte bringt. Es geht um echte Wertschätzung und um die Achtung der Würde, die auf der menschlichen Seite genauso berücksichtigt werden müssen, wie auf der Aufgaben-Seite die aufrechte, ehrliche und oft schmerzhafte Wahrhaftigkeit.

Damit sind wir bei der zweiten Dimension der Einflussnahme, dem Menschen. Menschen wollen, dass sie respektiert und wohlwollend behandelt werden. Das ist ihr genuines Recht. Darüber hinaus ist hier auch die Dimension der Würde zu diskutieren, die es in der Arbeitswelt ebenfalls zu achten gilt.

Zunächst zum Respekt. Jede Funktion oder Rolle in der Organisation verdient Respekt, selbst die geringste. Damit ist gemeint, dass jede Funktion über einen autonomen Handlungsspielraum verfügt, der von anderen respektiert werden muss. Das gilt sowohl top down wie auch bottom up. 

Eine Anekdote soll dies veranschaulicht. Der Inhaber einer Malerfirma fährt seine Baustellen ab und kommt zu einem Haus vor dem ein türkische Mitarbeiter gerade die Farbe für die Fassade anrührt. Der Inhaber kurbelt die Scheibe herunter und fragt „Ist die Farbe nicht zu dunkel?“. Worauf dieser antwortet „Du Chef, du andere Baustelle – das meine Baustelle!“ Je verantwortlicher sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen, umso selbstbewusster sind sie auch.

Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin unter mir und neben mir hat einen autonomen Verantwortungsraum, den ich zu achten habe, und jede und jeder über mir. Letzteres ist derzeit fast schwerer nachzuvollziehen, als der Respekt nach unten und kollegial im Arbeitsprozess. Auch Vorgesetzte haben ihren eigenen Aufgabenbereich, in dem sie ihre autonomen Entscheidungen treffen können müssen. Diese Entscheidungen, z.B. strategischer Natur, betreffen dann allerdings sehr viele Menschen, deshalb ist hier oft viel Skepsis. Gesund ist eine Organisation dann, wenn die Entscheidungen der Oberen genauso vertrauensvoll geachtet werden, wie die der Unteren. Und natürlich müssen wir in beide Richtungen miteinander sprechen, aber ein autonomer Gestaltungsraum steht jedem Menschen in der Organisation zu. 

Zum zweiten erwarten Menschen mit Recht, dass sie als ganze Menschen gesehen und nicht auf ihre Schwächen und Fehler reduziert werden. Unser Bewusstsein sieht Abweichungen und Störungen deutlicher als das harmonische Geschehen. Wer also in einem Führungsgespräch oder in einem Gespräch mit Kollegen nur die Schwächen und Fehler im Bewusstsein hat, wird seinem Gegenüber nicht in seiner Ganzheit gerecht. 

Re-spektare, im Sinne von noch einmal hinschauen, bedeutet, dass ich mir vor einer Einflussnahme bewusst mache, was andere Menschen auch alles gut und richtig machen, welche Fähigkeiten und positiven Charaktereigenheiten sie haben, oder wie verlässlich und treu sie sich laufend einbringen und bemühen. 

Dieser wertschätzende Blick ist nichts anderes als ein Überwinden der Trägheit des Verstandesbewusstseins, das auf Abweichungen automatisch reagiert und dabei das Selbstverständliche manchmal vergisst. 

Die Erkenntnis von Lebewesen und insbesondere von Menschen verlangt eine ganzheitliche Bewusstheit, die dem Nebeneinander und Hintereinander von Aspekten gerecht wird. Also Schwächen und Stärken, Erfolge und Misserfolge usw. machen einen ganzen Menschen aus. Bei der Führungskräfteentwicklung geht es nicht zuletzt auch um die Weiterentwicklung unseres Denkens und Wahrnehmens zu einer lebendigen Bewusstheit. Diese entwickelte Bewusstheit vermag Systemisches (Nebeneinander im Raum) und Prozessuales (Hintereinander in der Zeit) zu integrieren, um an die Wirklichkeit heranzukommen.*

Es gibt also einerseits die Ebene der funktionalen Wertschätzung, wo wir Funktionen, Stärken und Fähigkeiten achten, und dann gibt es die Achtung der Person und ihrer Würde, die unabhängig vom Funktionieren ist. Wie weit diese höhere Ebene der Würde eines Menschen in der Arbeitswelt wirklich schon geachtet wird oder geachtet werden kann, jenseits der idealistischen Absichtserklärungen in den Menschenrechten, ist nicht so leicht zu beantworten. Würde ist nämlich einer jener philosophischen Begriffe, die schwer zu fassen sind. Was bedeutet es für die Arbeitswelt beispielsweise, dass die Würde des Mitmenschen „unantastbar“ sei, wie es im deutschen Grundgesetzt heisst? 

Mein Vorschlag dazu, nach jahrelangem Nachdenken und Beobachten, im Sinne Immanuel Kants: „Würde ist das Recht auf Selbstverpflichtung“. Wir achten die Würde innerhalb der Organisation, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich freiwillig zu ihrer Arbeit verpflichten können. 

Das ist ein hoher Anspruch, aber er muss berücksichtigt werden, wenn wir dem Menschen in seiner Würde gerecht werden wollen. Das heisst, dass die Würde überall dort in Takt ist, wo Menschen handeln wollen und nicht nur handeln müssen. Oder mit anderen Worten, wo sie intrinsisch motiviert sind und nicht nur extrinsisch. (Vgl. Die Motivations-Klassiker Frederik Herzberg, Abraham Maslow, Douglas Mc.Gregor, Reinhard Sprenger usw.). 

Wir werden später sehen, dass in gelungenen Führungsgesprächen die Selbstverpflichtung des Gegenübers hoch ist. Und dass eine niedrige Selbstverpflichtung  einerseits mit der Persönlichkeit des anderen Menschen zu tun haben kann, aber andererseits auch mit dem ungeschickten Vorgehen der Führungskraft.

Ich hoffe es wird sichtbar, dass wir dazu noch eine Fülle von Fragen zu lösen haben. Ist diese Definition von Würde ausreichend brauchbar für die Arbeitswelt? Sind wir individuell reif genug, um durchgängig intrinsisch motiviert zu arbeiten? Wie müssen intrinsisch motivierte Menschen geführt werden? Wie steht es um lenkende Eingriffe und Kontrollen gegenüber solchen Menschen? Ab wann ist es zulässig, einen Menschen gegen seinen Willen zur Rechenschaft zu ziehen und zu verpflichten? Wie führen wir auch solche harten Führungsinterventionen, die zweifellos auch notwendig sein werden, moralisch angemessen durch? Wie gut können wir als Führungskräfte schon in dieser Weise führen? Wo, wann und wie können wir es lernen? Bleibt es nicht eine Illusion? Welche Rolle spielt die Kultur eines Unternehmens dabei? Usw.

Zusammenfassend kann jedenfalls gesagt werden, dass die beiden Dimensionen Aufgabe und Mensch ihre jeweils eigenen inneren Notwendigkeiten haben, denen unser Handeln folgen sollte. Aufgaben werden am besten gestaltet und weiter entwickelt, wenn wir den Mut zur Auseinandersetzung und zur inhaltlichen Konfrontation aufbringen. Menschen hingegen erwarten mit Recht, dass sie freundlich und  respektvoll behandelt werden, also mit einem Wort menschlich. 

Damit geraten wir in ein Dilemma. Es kann als DAS Führungsdilemma bezeichnet werden, das Dilemma zwischen Aufgaben und Menschen.** Dieses Dilemma beschäftigt bewusst oder unbewusst wohl jede Führungskraft und letztlich jeden Menschen in einer Organisation. 

Die Lösung dieses tiefen Dilemmas zeichnet sich natürlich ab, da sich die beiden Dimensionen ja nicht ausschließen. Und Lösungen wurden von klugen Menschen durch die Kulturgeschichte hindurch auch schon vorgeschlagen, aber nicht immer gehört und zureichend gewürdigt – anderes erschien dem Zeitgeist zumeist plausibler und bequemer. Jedenfalls werde ich eine diskursiv klare Lösung für dieses Dilemma vorschlagen. 

Vorläufig ist es allerdings durchaus hilfreich, sich dieses Dilemma im Alltag bewusst zu machen und auszuhalten, damit die Fragen groß genug für eine Antwort werden: Wo würde ich am liebsten Klartext mit jemandem reden, wenn dieser Mensch es nur aushalten würde? Wo habe ich mich ungerecht behandelt gefühlt, weil ich nicht respektvoll genug behandelt wurde? Wer in meinem Umfeld verhält sich zwar menschlich angenehm, bringt aber zu wenig Mut auf, um rechtzeitig Stellung zu beziehen und gegen Missstände vorzugehen? Bei wem in meinem Umfeld ist es genau umgekehrt? Wer spricht die Dinge zwar offen und direkt an, verärgert und beleidigt aber zugleich damit? Welche Menschen in meinem Umfeld bewegen sich gut in diesem Dilemma? Welche Achtung habe ich vor solchen Menschen, im Unterschied zu jenen, die offensichtlich an diesem Führungsdilemma scheitern? Auf all diese Fragen werde ich im folgenden möglichst klare und schlüssige Antworten geben, als Diskussionsvorschläge im wissenschaftlichen Ideenstreit.

Anmerkungen:

* Diese für unser Zeitalter zu entwickelnde lebendige Bewusstheit wurde z.B. von Jean Gebser als „integrale Bewusstheit“ bezeichnet (Jean Gebser, „Ursprung und Gegenwart“ 1953), welche von Ken Wilber und den integralen Management-Theorien aufgegriffen wurde. (Z.B. Don Beck, „Spiral Dynamics“). David Bohm und andere sprachen von der Rückbesinnung auf eine dialogische Bewusstheit im Sinne von Sokrates und Martin Buber, die zu einem neuen Management-Lernen führen kann. (z.B.Peter Senge, „Die fünfte Disziplin“ 1990, David Bohm, „Der Dialog“ 1995) Rudolf Steiner spricht in Anknüpfung an Goethe und den deutschen Idealismus von einem „lebendigen Denken“, das in der Neuzeit entwickelt werden will. Dieses wurde z.B. von C.O.Scharmer in seiner „Theory U“ mit dem ganzheitlichen Prozess des „Presencing“ angestrebt (Claus Otto Scharmer, „Theorie U“ 2007) und ist auch die Grundlage der Integrationsphase der Organisationsentwicklung nach Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed („Dynamische Unternehmensentwicklung“ 1993) . Das Ringen um die Einordnung der Quantenmechanik drängt den philosophischen Diskurs ebenfalls in die Notwendigkeit, mit einem ganz neuen Denken an die Wirklichkeit heranzutreten, das die vorherrschende materialistische Weltanschauung hinter sich lassen muss. Vgl. z.B. die Schriften und Vorträge von Werner Heisenberg, Hans-Peter Dürr und Anton Zeiliger. Anstelle dieser etwas langen Fußnote wird es später einen eigenen Beitrag geben.

** Üblicherweise wird in der Forschung nicht von einem, sondern von mehreren Führungsdilemmata gesprochen, wie etwa bei Oswald Neuberger in „Führen und geführt werden“ 1995. Aber auch hier erlaube ich mir parallel dazu eine Reduktion auf das ganz wesentliche Dilemma, das meiner Ansicht nach alle anderen archetypisch überstrahlt, weil es um eine tiefe Menschlichkeitsfrage geht.