Schlagwort: Organisationsentwicklung

Lernen als Alternative zum Tod einer Organisation

Pflanzen, Tiere und Menschen haben ihre Lebenszyklen. Organisationen auch? Ich begegne meist der Haltung, dass der Tod einer Organisation etwas Schlimmes sei und unbedingt verhindert werden müsse.

Was ist der Tod, beispielsweise im Pflanzenreich? Pflanzen haben unterschiedliche Lebens- und Todesrhythmen. Manche Pflanzen verschwinden in Jahreszyklen und erscheinen wieder im selben Leib, aus der selben Knolle, am selben Stamm. Andere sterben hier in diesem Leib und leben dort in einem anderen Leib wieder auf, durch Samen vermittelt.

Der Mensch kennt auch den kleinen Tod, den Schlaf. Der Geist zieht sich im Schlaf aus dem Leib zurück und taucht am Morgen wieder in ihn ein. Unbewusst bleibt dieser Prozess, weil der Geist den Körper braucht, um an ihm bewusst zu werden.

Der Geist belebt, erneuert und heilt jede Nacht auf unbewusste Weise den Leib. Im Pflanzenleben ist diese rhythmisch wiederkehrende Erneuerung des Lebens durch den Tod ebenfalls beobachtbar. Könnte dies nicht auch für das Leben von Organisationen gelten?

Bewusstsein und Leben sind zwei Seinsformen, die sich rhythmisch abwechseln. Wenn wir beim Menschen das Schwingen zwischen vita activa und vita contemplativa betrachten, sehen wir, dass der sogenannte Tod ein Aufleben im Geistigen sein kann. Insofern sind Bewusstseinsprozesse gewissermaßen Todesprozesse. Das Wesen nimmt einmal leiblichen Existenz an, einmal zieht es sich in die geistige Immanenz zurück.

Der Mensch schläft, wenn seine Kräfte nachlassen und er stirbt, wenn er sich nicht mehr erneuern kann. Müssen Organisationen sich auch in rhytmisch wiederkehrenden Bewusstseinsprozessen erneuern?

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Das Wesen einer Organisation ist seine Mission oder sein Zweck in der Gesellschaft. Wenn die Organisation ihre Mission verliert, oder wenn sie die Kraft verliert, ihre Mission zu erfüllen, will sie sich in den Tod zurückziehen. Ihre Lebenskräfte sind dann nicht mehr in dieser materiellen Form gebunden und sie werden verfügbar für neue Verkörperungen. Die menschlichen Fähigkeiten und Kräfte, die in einer Organisation gebunden sind, werden wieder frei und können sich in einer anderen oder in einer neuen Organisation manifestieren.

Doch Organisationen leben nicht in der selben Weise wie Pflanzen, Tiere und Menschen. Sie sind künstliche Gebilde und können auch künstlich am Leben erhalten werden. Wir versuchen Organisation immer am Leben zu erhalten, auch wenn sich ihre Mission aus ihnen zurückzieht. Ist das richtig? Sollten Organisationen nicht ebenfalls sterben dürfen?

Das Leben von Organisationen kann etwa künstlich verlängert werden, indem sie eine Zeit lang durch andere Organisationen miternährt werden, also eine parasitäre Existenz führen. So können einzelne aus sich heraus nicht lebensfähige Betriebe in einem Konzern künstlich am Leben erhalten werden, um strategische Ziele zu erreichen, z.B. um einen territorialen Handelskrieg zu gewinnen. Dieses Miternähren zeitweilig unrentabler Betriebe ist am ehesten in Konzernen möglich.

Auch Organisationen, die mittels öffentlicher Gelder finanziert werden, können künstlich ernährt werden, obwohl sie ihren Zweck nicht mehr erfüllen. Deshalb hat der Staat eine besondere Verantwortung dafür, dass seine Organisationen ihren Zweck effektiv und effizient erfüllen. Denn sie könnten durch unbegrenzte Mittel endlos am Leben erhalten werden, auch wenn sie ihren Zweck nur noch schlecht erfüllen. Auch sie führen dann eine parasitäre Existenz auf Kosten des sozialen Organismus und schwächen diesen.

In Klein- und Mittelbetrieben hingegen treten wie in natürlichen Biotopen Krankheits- und Todesprozesse ein, wenn ihre Mission für das Gemeinwesen verloren geht, oder wenn das Gemeinwesen seine Bedürfnisse ändert und diese Organe nicht mehr braucht. Oder wenn andere Organisationen diesen Zweck besser erfüllen.

Nicht wenige Organisationen sind heute innerlich kranke, ausgezehrte Lebewesen, trotz äußerlichen Glanzes. Sie leben weniger, um einen Zweck für die Gesellschaft zu erfüllen, sondern vorrangig, um laufend ihre Lebenskräfte abzuliefern. Ihr vorgeblicher Zweck ist dabei nebensächlich, denn ihr eigentlicher Zweck ist es, Werte für die Kapitaleigner zu generieren.

Profit ist gesunderweise etwas, das „erfolgt“, wenn ein Zweck verfolgt wird, wie Viktor Frankl sagt. Und er ist auch notwendig und sinnvoll für das Unternehmen und für die Gesellschaft. Wenn der Erfolg aber selber zum Zweck erhoben wird, ist die Organisation neurotisch, also seelisch krank.

(frei nach Viktor Frankl)

Eine Organisation kann also gesund sein, oder sie ist krank und braucht einen Heilungsprozess, oder sie wird künstlich am Leben erhalten. Und dann gibt es zunehmend Organisationen, die seelisch kalt und verarmt wirken, weil ihre Kräfte laufend abgesogen werden.

Dies sind einige Unterscheidungen, die beim Versuch einer phänomenologischen Wesenserfahrung an Organisationen gemacht werden können. Grundlegend dafür ist die Beachtung des Zusammenspiels von Lebens- und Absterbekräften.

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Es gibt wohl nur einen Weg, wie sich Organisationen ständig erneuern und gesund erhalten können, nämlich durch Bewusstseinsprozesse – jenen Prozessen also, die der geistigen Immanenz oder dem Tod entsprechen. Wie aus dem Tod oder dem Schlaf in der Natur holen sich lernende Organisationen aus Bewusstseinsprozessen neue Lebenskräfte.

In einer reifen Entwicklungsphase werden Organisationen deshalb aus sich heraus zu lernenden Organisationen. Die vita contemplativa, das Geistige lebt in ihnen in besonderem Maße auf und bildet Keimkräfte für neue Entwicklungen aus. Das Soziale ist in dieser Entwicklungsphase, so der Arzt und Organisationsentwickler Bernard Lievegoed, mit der Keimfähigkeit des Samenkornes zu vergleichen. „Denn was ist Entwicklungswille? Das Zukünftige als Keimkraft wahrzunehmen – das Kommende im Sozialen zu empfinden…“.

Lernprozesse in Organisationen haben etwas mit der Samenbildung von Pflanzen gemein. Lebenskräfte, die sonst dem aktiven Arbeiten und Leben gewidmet sind, werden in lernenden Organisationen zum Teil in kontemplative Bewusstseinskräfte umgewandlet, aus denen neues Leben entsteht. So wie bei der Pflanze nach der Blüte, die schon ein Zeichen des nahenden Todes ist, neue Lebenskräfte in Form von Früchten und Samen ausgebildet werden.

Die geistigen Kräfte, die in Lernprozessen aktiviert werden, führen zur Erneuerung des Leibes und der Lebensprozesse einer Organisation und sie führen zu neuen Initiativkräften, zu Keimen für neue Projekte und Geschäftsfelder. Durch die Aktivierung geistiger Kräfte in Lernprozessen wird leibliche Erneuerung, Heilung und Fortpflanzung möglich. Allerdings kann dies ein berechnendes Denken nicht leisten, sondern nur ein ganzheitliches Denken, das mit Herzkräften verbunden ist.

Ganzheitliche Lernprozesse sind deshalb eine gesunde Alternative zum Tod einer Organisation und sie sollten in jedem Unternehmen eingerichtet werden, um sich langfristig gesund zu erhalten.

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Anmerkungen und Quellen:

Die phänomenologische Wesenserfahrung ist eine wissenschaftliche Methode. Edmund Husserl hat sie philosophisch grundgelegt und damit die Voraussetzung auch für die qualitative Sozialforschung gelegt.

Viktor Frankl, „Der leidende Mensch – anthropologische Grundlagen der Psychotherapie“ 1975. Frankl bezog die hier frei abgewandelte Thematik primär auf das Lusterlebnis, das sich aus der Liebe ergibt, als einer Form des Erfolges.

Die Management-Denker Peter Drucker und noch schärfer Fredmund Malik haben vor dem shareholder value Prinzip gewarnt, das Unternehmen ihres Zwecks enfremdet, um vor allem Kapitalgewinne zu generieren.

Bernard Lievegoed, „Soziale Gestaltung am Beispiel heilpädagogischer Einrichtungen“ 1970.

Den Zusammenhang von Leben und Bewusstsein habe ich besonders in Rudolf Steiners Werk kennengelernt, aber er findet sich in der gesamten Geistesgeschichte bis hin zu Hannah Arendt, C.G. Jung, Siegmund Freud oder Jaques Lacan.

Übungen zur Wahrnehmung von Lebens- und Sterbekräften können an Pflanzen gemacht werden. Goethe macht in seinem Buch „Metamorphose der Pflanzen“ detaillierte Beobachtungen dazu und Rudolf Steiner hat dafür grundlegende seelische Übungen entwickelt.

Eine anspruchsvolle anthroposophische Vertiefung des Themas Leben und Bewusstsein hat der Psychologe Wolf Ulrich Klünker vorgenommen, in „Die Empfindung des Schicksals – Biographie und Karma im 21. Jahrhundert“ 2011.

Letzte Überarbeitung: 3.8.2025

Leadership und Verantwortlichkeit

Dürfen wir den Meinungsforschern von Gallup glauben, so arbeiten im deutschsprachigen Raum nur knapp ein Viertel aller unselbständig Beschäftigten „engagiert“ und setzen sich somit „freiwillig für die Ziele ihrer Organisation ein“. Diese engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind natürlich signifikant produktiver als die beiden anderen von Gallup klassifizierten Gruppen, jene zwei Dritteln, die „Dienst nach Vorschrift“ machen und jene 10 bis 20%, die „innerlich gekündigt“ haben.[1]

Jede Studie muss mit kritischer Distanz gelesen werden und andere Studien[2] kommen auch zu wesentlich besseren Werten, aber auch doppelt so viele wie von Gallup erhobene Engagierte wären nur die halbe Belegschaft, die sich ihrer Aufgabe gerne und freiwillig widmet. Ist das akzeptabel? Und wie ließe es sich ändern?

Unabdingbar für eine Entwicklung hin zu einer Organisation mit überdurchschnittlich hohem Engagement ist eine klare und attraktive Zielvorstellungen. Wie schaut der Alltag einer effektiven Kultur engagierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkret aus? Welche Verhaltensmuster und Grundhaltungen sind dann bei Führungskräften und auf Mitarbeiterebene stärker ausgeprägt als heute? Unter der Bezeichnung „Kultur der Verantwortlichkeit“ wird im folgenden ein zentrales Merkmal einer solchen effektiven und engagierten Organisationskultur zur Diskussion gestellt.

Aus dem Bauchgefühl heraus wissen wir, dass Verantwortlichkeit eine sehr wertvolle Einstellung in der Arbeitswelt ist. Doch was bedeutet Verantwortlichkeit genau? Der Begriff der Verantwortlichkeit gewinnt in diesem Kontext mehr an Schärfe, wenn er von zwei Formen der Nicht-Verantwortlichkeit abgegrenzt wird, nämlich gegenüber dem Begriff „Gehorsam“ auf der einen Seite und dem der „Mutwilligkeit“ auf der anderen Seite.

Gehorsam ↔ Verantwortung ↔ Mutwilligkeit

Gehorsame Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind weitgehend extrinsisch motiviert. Sie verfolgen ihre Ziele nicht aus Überzeugung, sondern weil ein anderer Mensch es so will. Wenn diese sehr verbreitete Art der Führung mit konsequenten Kontrollen unterstützt wird, kann sie durchaus erfolgreich sein. Die Schwachpunkte einer Kultur des Gehorsams sind aber erstens die niedrige Effizienz, weil viel Energie von Führungskräften in ständiger Präsenz und Kontrolle fließen muss, und zweitens das fehlende schöpferische und innovative Engagement, das nur bei intrinsisch motivierten Menschen zu finden ist, die aus Überzeugung und Leidenschaft handeln.

In einer Kultur der Verantwortlichkeit gibt es statt Vorgaben eine Verständigung auf Augenhöhe über Ziele und Aufgaben, welche – wenn sie richtig gestaltet wird – zu einem hohen Commitment führt.  Vielfach besteht neben diesen echten Vereinbarungen eine hohe Handlungsfreiheit bei der Wahl der Wege und Methoden, die zum Ziel führen. Dadurch ist die Förderung von Kreativität und unternehmerischer Initiative keine aufgesetzte Maßnahme, sondern integraler Bestandteil der laufenden Führungsarbeit.

Allerdings muss auch in Verantwortungskulturen ein konsequenter Soll-Ist-Vergleich stattfinden, den man durchaus „Kontrolle“ nennen könnte, wenn dieses Wort nicht so negativ konnotiert wäre. Eine „gemeinsame Auswertung der Zielerreichung“ oder ein „offener kritischer Diskurs“ über Leistungen und Verhalten wären andere Bezeichnungen dafür. Stattfinden sollten solche Verständigungen über die Differenzen zwischen Angestrebtem und real Geschaffenem jedenfalls konsequent und auf allen Hierarchiestufen, am besten Top-down beginnend.

Die dritte Kultur, die wir im Bewusstsein haben müssen, um eine Kultur der Verantwortlichkeit gestalten zu können, ist die Mutwilligkeit. Diese entsteht ebenfalls – wie die Verantwortlichkeit – durch die Befreiung des Menschen aus der Bevormundung. Das zentrale Missverständnis aller emanzipativen Bewegungen, die in der Mutwilligkeit landen statt in der Verantwortlichkeit, liegt im Freiheitsbegriff. Freiheit heißt nämlich nicht „tun können, was ich will“, sondern „tun können, was ich für richtig halte“ (Goethe) und dann dafür geradestehen – sich verantworten.

Eine Freiheit ohne Verantwortung ist Mutwilligkeit, Beliebigkeit, Unverbindlichkeit. Eventuell ist das ein blinder Fleck unserer vom 68er-Denken geprägten Zeit. Solche Mutwilligkeitskulturen finden wir manchmal im gesellschaftlich liberalen, fortschrittlichen, engagierten Bereich, z.B. im Ehrenamt, in Sozialeinrichtungen oder in Schulen. Aber auch unter Softwareprogrammierern und anderen High Potentials, die schwer ersetzbar und rar am Arbeitsmarkt sind, können sich Mutwilligkeitskulturen bilden, weil Führungskräfte den kritischen Diskurs scheuen beziehungsweise das Know-how dafür nicht haben. Aber richtig gestaltete kritische Überprüfungsdiskurse gehören zu den Hauptaufgaben von Führungskräften, auch in liberalen Organisationskulturen. Letztlich dienen diese Diskurse ja nur der Selbstkontrolle und Selbstkorrektur durch die Betroffenen selbst.

Gehorsam

  • Anordnungen, Vorgaben
  • Konsequente Kontrollen

Schwachpunkte:

  • Niedrige Effizienz
  • Wenig Eigeninitiative
 Verantwortung

  • Klare Ziele und Aufgaben
  • Konsequente Auswertung

 

 Mutwilligkeit

  • Individuelle Freiheiten
  • Kontrolle ist tabu

Schwachpunkte:

  • Wenig Fehlerkorrektur und Weiterentwicklung

Diese richtig verstandene Freiheit war schon Peter Druckers zentrales Motiv für die Erfindung des Management by Objectives: „So ist es sogar einer der Hauptvorzüge des Management durch Zielsetzungen und Aufgabenstellung, dass es uns instand setzt, die Führung durch Selbstkontrolle anstelle von Führung durch ‚Herrschen‘ zu setzen. … (Der Manager) handelt nicht deshalb, weil ein anderer es verlangt, sondern weil er selbst überzeugt ist, dass es nötig ist – er handelt, anders ausgedrückt, als ein freier Mann.“[3]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass wir die Verantwortlichkeit und das Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern, indem wir konsequent und systematisch für klare Ziele und Aufgaben sorgen, denen sich die Menschen wirklich verpflichtet fühlen. Freiwillige innere Zustimmung sollte der Normalfall sein, nicht die Ausnahme, dann kommen wir wirklich weiter in der Effektivität.

Wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte ungewollt das Commitment ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter korrumpieren, indem sie diese bevormunden und gegen ihren Willen zwingen etwas zu tun. Damit bildet sich – oft ungewollt – eine Gehorsamskultur. Und wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte vor einem kritischen Diskurs über Ergebnisse zurückschrecken, weil sie um das Klima und die Beziehungen fürchten. Dadurch entstehen – auch ungewollt – Mutwilligkeitskulturen, welche heute noch nicht so leicht zu identifizieren und zu kritisieren sind wie Gehorsamskulturen. Gut praktizierte Führungsarbeit verlangt also Sensibilität und Mut gleichermaßen, und wo sie gelingt, ist der entscheidende Vorsprung an Effektivität zu schaffen, insbesondere im internationalen Wettbewerb. In China gibt es nämlich laut Gallup nur 2% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

(Erweiterte Fassung unter www.trigon.at)

[1] Eine hohe emotionale Bindung („engagiert“) weisen in Deutschland laut Gallup Engagement Index 2012 nur 15% aller unselbständig Beschäftigten auf.  Eine niedere Bindung haben 61% und gar keine Bindung („Innerlich gekündigt“) haben 24%. http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx

[2] Die Unternehmensberatung Towers Watson sieht in ihrer „Global Workforce Study“ 67% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland.

[3] Drucker, Peter „Die Praxis des Management“ 1954