Begleitung von Management Teams

Der beste Weg zu einer lernenden Organisation ist die soziale Formung eines co-kreativen (Top-) Management Teams. In diesem Team werden die schwierigen strategischen Fragen beraten und entschieden. Und es wird eine Kultur gebildet, die von dort aus in die ganze Organisation oder Abteilung einströmt.

Kultur ist nämlich ein top-down Thema. Sie liegt in der Verantwortung der obersten Führung. Alle können zwar daran mitwirken und Entscheidendes beitragen, verantwortlich für die Kultur ist aber immer die oberste Führung.

Ich spreche im Folgenden aus der Perspektive eines externen Entwicklungsbegleiters. Die soziale Gestaltung kann aber auch aus eigenen Kräften des Management-Teams selbst gelingen und sollte letztlich immer in dessen Kompetenz übergehen.

Die obersten Entscheider werden in diesem oft erst zu bildenden Team angehalten, ihre de-jure Entscheidungsrechte zu „suspendieren“. Also „aufzuheben“ (im Sinne Husserls) zugunsten eines gemeinsamen Beratungs- und Lernprozesses. Das Management-Team wird außerdem eingeladen nur noch „einmütige Entscheidungen“ zu treffen. Bald bemerkt die oberste Führung, dass sie dadurch deutlich an Kraft und Wirksamkeit gewinnt.

Der Fokus des Lernprozesses liegt einerseits darauf, das richtige zu tun (Effektivität): Welche Themen gehören wirklich hier her? Und andererseits liegt der Fokus darauf, die Dinge richtig zu tun (Effizienz): Wie geht es einfacher und schneller, ohne an Qualität zu verlieren?

Ideen, Vorschläge und Hypothesen werden in respektvollem Ideenstreit hinterfragt, verbessert oder ersetzt, sodass die kollektive Intelligenz an Erkenntnissen und Lösungen arbeitet, die die Intelligenz der Einzelnen übersteigt. Grundlage dafür ist ein Selbstwert, der nicht einbricht, wenn eigene Ideen und Vorschläge kritisiert werden. Das kann und muss auf oberster Ebene verlangt werden. Dieser Selbstwert bildet sich aber zugleich in solchen Management-Teams auch immer stärker aus.

Entgegen allfälligen anfänglichen Befürchtungen, dass die Mächtigen durch Bildung eines Top-Management Teams Schwäche signalisieren würden, entwickeln sie individuelle und kollektive Stärke, welche im System bald gesehen und respektiert wird.

Die Entscheidungen werden im Management-Team breit mitgetragen und von einem „Wir“ getroffen, das geschlossen dahinter steht. Nach unten und nach außen, oder auch nach oben gegenüber einer Eigentümervertretung. Dadurch werden auch schwierige Entscheidungen besser konzipiert, besser akzeptiert und sie werden konsequenter umgesetzt. Während die üblichen Einzelentscheidungen und Mehrheitsentscheidungen immer Menschen übergehen, die in der Folge nicht dazu stehen oder gar opponieren.

In den oberen Etagen herrscht oft eine gewisse Einsamkeit und Distanziertheit. Mächtige Menschen sind manchmal in einem Maße auf sich selbst gestellt, wie es andere gar nicht kennen. In Management-Teams finden wieder mehr echte und substanzielle menschliche Begegnungen statt. Diese wiederholten Begegnungen verändern die Gemeinschaftsqualität auf oberster Ebene.

Die gestärkte soziale Qualität beeinflusst das Betriebsklima und die Athmosphäre positiv. Denn wie die Obersten miteinander denken, fühlen und handeln, prägt die Kultur jedes Systems außerordentlich stark, auch wenn zunächst wenig Bewusstsein dafür vorhanden ist.

Die neu generierte seelische Qualität stärkt auch die seelische Verfasstheit der einzelnen Mächtigen selbst, sodass sie wieder unbefangener und spontaner werden können. So wie wir es sonst eher nur von sogenannten einfacheren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kennen, die weniger Verantwortung tragen müssen.

Durch solche von der Zeit geforderten Entwicklungen, wie der Einrichtung eines co-kreativen Top-Management Teams, kommt auch in komplexen Systemen etwas zurück, das in kleinen Betrieben auf natürliche Weise da war. Mit anderen Worten, komplexere Organisationen haben sich meistens von einer gewissen Natürlichkeit entfernt, die in Kleinbetrieben noch wirksam ist. Durch geschickte und organische Kulturbildung können auch komplexe Organisationen wieder etwas von dieser sogenannten Natürlichkeit zurückgewinnen, die durch hochgradige Arbeitsteilung und Spezialisierung zunächst zwingend verloren gehen muss.

Organisationen, die von einem co-kreativen Management-Team geführt werden, müssen sich vor nichts fürchten. Sie haben eine zeitgemäße Alternative zum Wirken einer außerordentlichen charismatischen Führungspersönlichkeit im Sinne Max Webers gefunden. Die co-kreative Gruppe ersetzt das Charisma der außerordentlichen, der genial inspirierten Persönlichkeit. Und selbst wenn solche in einem Management-Team mitwirken, was in gewissem Maße vorkommt, profitieren auch diese hochgradig von einer lernenden Gemeinschaft.

In den letzten 10 Jahren erst – es wird wohl an den grauen Schläfen liegen – konnte ich mehrere solcher Top Management Teams begleiten, sodass es mittlerweile zu meiner Hauptaufgabe wurde. Manchmal über etliche Jahre, manchmal auch nur in schwierigen Situationen, etwa um eine Katastrophe abzuwenden. Auch letzteres muss ich manchmal tun, aber mittlerweile trägt mich das Vertrauen, dass in jeder Gruppe die Ideen und Lösungen in einer tieferen Schicht schon leben, auch wenn die Situation noch so misslich ist.

Die Kunst der Beratung besteht darin, die bestmöglichen Lösungen zu generieren und einmütige Entscheidungen möglich zu machen. Es ist eine Art Zeugungsvorgang und ein Geburtsvorgang, der auch eine gewisse zwischenmenschliche Gestimmtheit verlangt, die gerade unter schwerem Problemdruck nicht mehr leicht herzustellen ist.

Hilfreich dafür sind subtile Führungs- und Beratungsfähigkeiten, die nicht mehr einfach beschrieben werden können. Sie können aber in dialogischen Situationen mit hoher Dichte aussprechbar und verstehbar werden – für alle Beteiligten, also auch für mich. Bei näherem Interesse verweise ich auf die: Aktuelle Lerngruppe: „Emergente Beratungsprozesse“

Foto: HS. Letzte Bearbeitung: 8.10.25

Weitere Gesichtspunkte aus Beratersicht finden sich in diesem älteren Blogbeitrag: https://herbertsalzmann.com/2024/06/23/praxis-der-emergenten-beratung-eine-entwicklungsgruppe-wirksam-machen-teil-2-eb-5/