Fähigkeiten-Hierarchie und Demokratie im Unternehmen

Im Wesen allen Wissens und Könnens liegt es, dass es besseres und schlechteres davon gibt. Es gibt bessere und schlechtere Erkenntnisse, bessere und schlechtere Ideen für die Zukunft, bessere und schlechtere Vorgehensweisen, bessere und schlechtere Fähigkeiten, bessere und schlechtere Ergebnisse usw.

Deshalb darf ein Unternehmen oder eine Institution keine Demokratie sein, bzw. nicht nur eine Demokratie. Das bessere Wissen, die besseren Ideen, die besseren Fähigkeiten müssen sich ständig nach vorne kämpfen in einem Unternehmen. In jedem einzelnen Lern- und Entscheidungsprozess muss es möglich sein, dass das qualitativ beste Wissen und Können zum Zug kommt und nicht das quantitativ häufigste.

Denn, hat die Mehrheit die Urteilskraft das beste zu wissen? Nein. Sie muss, wenn sie klug ist, eine Herausforderung, ein Problem, eine Frage, eine Chance an die jeweils Fähigsten und an die Wissendsten zu diesem Thema übergeben. Das ist eine Aufgabe von Führungskräften. So wird in einem Unternehmen das demokratische Prinzip um das Prinzip der Fähigkeiten-Hierarchie erweitert.

Wer nur dem demokratischen Prinzip folgt, was durchaus bewusst oder unbewusst geschieht, wird prozessual schwerfällig und produziert maximal Mittelmäßigkeit. Schwerfällig wird die Organisation, weil viele oder alle beteiligt sein wollen, anstatt ineinander zu vertrauen. Mittelmäßig wird die Wertschöpfung der Organisation, weil nicht die Besten zum Zug kommen, sondern die Meisten.

Es ist zwar richtig, dass niemand im Unternehmen von Mitsprache und Lernprozessen ausgeschlossen werden soll, insofern ist ein zeitgemäßes Unternehmen demokratisch. Zugleich aber folgt ein gesundes Unternehmen immer der Fähigkeiten-Hierarchie. Die besten Ideen und Erkenntnisse sollen zum Zug kommen, auf allen Ebenen, in Bezug auf alle Probleme und Herausforderungen.

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(Dies ist ein Impulstext aus einem Buch über Verantwortungskultur, an dem ich arbeite. Hier sind die dort ergänzten Fragen und Hinweise zur praktischen Unternehmensentwicklung weggelassen.)


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Herbert Salzmann

Geb. 1959 in Vorarlberg, Lehre als Vermessungstechniker, 7 Jahre Techniker, daneben Abendgymnasium. Geistes- und sozialwissenschaftliche Studien in Innsbruck und Freiburg. Ab 1990 Ausbildung in Organisationsentwicklung und Managementtraining durch Jack F.Moens / NPI Holland. Selbständige Beratungserfahrung seit 1990, von 2012 -2024 Gesellschafter der Trigon Entwicklungsberatung. Diverse Weiterbildungen in OE, Coaching und Wirtschaftsmediation. Lehraufträge an der Universität Innsbruck. Arbeitsschwerpunkte: Führungsseminare, Führungscoaching und Transformation von Führungskulturen. Organisationsentwicklung und Begleitung von Lernenden Organisationen. Diverse Veröffentlichungen und Vorträge.