Wertschätzende Konfrontation – die Lösung des Führungsdilemmas (WK 7)

Der bisherige rote Faden: Menschenführung, verstanden als soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben, besteht darin, zwei Prinzipien zu integrieren: Aufgabe und Menschen (WK 1, 2). Aufgaben verlangen Auseinandersetzung und Konfrontation, Menschen verlangen Zusammenspiel und gegenseitigen Respekt (WK 3,4). Im kooperativen Führungsstil sind Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung beide zugleich hochgradig ausgeprägt, weshalb dieser erstrebenswert ist (WK 5). Wie aber lösen wir das Dilemma zwischen einer hochgradigen Aufgabenorientierung und einer hochgradigen Beziehungsorientierung im konkreten Verhalten?

Dabei hilft uns die Einsicht, dass ohnehin immer zwei Ebenen gestaltet werden, wenn wir miteinander kommunizieren, eine Inhalts- oder Aufgabenebene und eine Beziehungs- oder Menschenebene. Durch soziale Intelligenz erlangen wir mehr Bewusstheit für die Beziehungsebene, sodass wir in jeder Situation wirklich auch bewusst zwei Ebenen wahrnehmen und gestalten können. Die Ebene A der Aufgaben und die Ebene B der Beziehungen (WK 6):

A      –       Aufgabe, Inhalt, Sachebene

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B      –       Beziehung, menschliche Ebene

Mit diesen systematischen Grundlagen, die aus den beiden Prinzipien Aufgabe und Mensch entwickelt wurden, kann nun die Lösung des Führungsdilemmas verstandesklar beschrieben werden. Auf der Ebene A gilt das konfrontative Prinzip, aber nicht auf der Ebene B. Dort wirkt es destruktiv. Auf der Ebene B gilt das wertschätzende Prinzip, aber nicht auf der Ebene A, dort wirkt es destruktiv

A – Aufgabe:          konfrontativ

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B – Beziehung:     wertschätzend

Lange gab es nur ein Buch im Bereich der Managementliteratur, das dieses Prinzip eindeutig und klar empfohlen hat, das „Harvard Konzept.“ Dort heisst es sinngemäß, dass beim Verhandeln – und letztlich sind auch Führungsgespräche Verhandlungen – Menschen und Probleme getrennt behandelt werden sollen und gewissermaßen nach gegenteiligen Prinzipien.[1]

„Be hard on the problem and soft on the people.“  (Das Harvard Konzept)

Im Harvard Konzept, dem empfehlenswerten Standardwerk des Verhandelns und der Konfliktmediation, wird dieses Prinzip aber noch nicht in einen Führungskontext gestellt und in seiner diesbezüglichen Tiefe und Tragweite dargestellt. Auch die Autoren des Harvard-Konzeptes hatten geistige Inspirationsquellen, auch wenn sie sie in diesem Falle nicht nennen. Denn die Wertschätzende Konfrontation zieht sich als archetypisches Gestaltungsprinzip durch unsere gesamte Kulturgeschichte. So hatte zum Beispiel schon Empedokles im 5. Jhdt.v.C. jede Veränderung in der Welt auf zwei Kräfte zurückgeführt, eine trennende und eine verbindende.[2]

Um das Führungsdilemma zwischen Aufgaben und Menschen gut zu meistern müssen wir also auf zwei Ebenen gestalten und dabei zwei unterschiedliche Prinzipien zugleich verfolgen.

Das erste rote Rechteck fasst die Neigung des aufgabenorientierten Charakters zusammen. Aber es beschreibt formelhaft ein Verhalten, das uns allen passieren kann: Auf der Ebene A handeln wir zwar richtig, weil wir offen und direkt zur Sache kommen. Zugleich aber folgen wir dann diesem konfrontativen Prinzip auch auf der Ebene B: „Jetzt hast du mich zweimal mit dem versprochenen Bericht hängen lassen. Das gibt’s doch nicht, wie hast denn du überhaupt einen Schulabschluss geschafft?“

Wenn die konfrontative Energie sich auf die Ebene B verirrt, hat der primitive Anteil in uns gesiegt. Das Reptiliengehirn wird aktiv, wie die Gehirnforschung sagt. Oder wir regredieren in einen früheren Entwicklungszustand, in der Sprache der Psychoanalyse.

In diesem „primitiveren“ Zustand greifen wir die Person an, anstatt die konfrontative Energie auf der Sachebene zu halten, wo sie hingehört. Die Wirkung des Führungsgesprächs wird dadurch annulliert oder kippt sogar ins Destruktive. Auf der Ebene A wird etwas richtig gemacht, das auf der Ebene B wieder zunichte gemacht wird. Dadurch annullieren wir die Wirkung unserer Führungsaktionen. Die Konfrontation auf der Beziehungsebene führt zu Kollateralschäden, Verletzung der Würde, Frustration, Demotivation, Vertrauensverlust usw. Die Aktion hat deshalb bestenfalls keine Wirkung, wahrscheinlich aber eine eher negative Wirkung. Das ist einer der Hauptfehler im Führungsverhalten, der uns in Organisationen häufig begegnet.

Es gibt aber ein zweites Fehlermuster, das meiner Ansicht nach mindestens genauso verbreitet ist. Es hat mit der Beziehungsorientierung zu tun, zu der wir alle auch neigen. Manche allerdings besonders. Dabei verirrt sich die Energie der Wertschätzung, die auf der Ebene B das leitende Prinzip sein soll, auch auf die Ebene A und wirkt dort destruktiv.

Ich respektiere und schätze dich auf der Beziehungsebene, schaffe es aber nicht klar und ehrlich Kritik zu formulieren, weil die verbindende Energie von der Ebene B auch auf die Ebene A überschwappt. Ich relativiere und verallgemeinere, sodass nichts von der Kritik hängen bleibt. Oder ich spreche das Thema viel zu spät an. Oder ich tu gar nichts gegen dein Fehlverhalten, weil ich dich schätze und nicht kränken will. Oder ich bleibe untätig aus egoistischer Harmoniesucht, weil ich keine negativen Gefühle in meinem Umfeld auslösen will.

Diese Vernebelung auf der Sachebene, der Ebene der Aufgabenorientierung, ist auf die verirrte verbindende Energie zurückzuführen. Wir sind alle dieser Energie der Wertschätzung, der Verbindung, der Harmonie ausgesetzt. Sie macht viel Gutes mit uns, sie kann uns aber auch in die Irre führen, indem sie verbindend wirkt, wo Differenzierung, Kritik und Auseinandersetzung sein sollte.

Ein Beispiel: Die Mitarbeiterin sagt zur Kollegin, „Das lass ich mir nicht mehr bieten, was der Chef letzte Woche wieder geliefert hat. Ich habe mich das ganze Wochenende geärgert. Wenn er morgen kommt, sag ichs ihm.“ Der Chef kommt, die Mitarbeiterin betritt sein Büro. Er „Oh, … , das ist schön, dass Sie zu mir kommen. Wir haben schon lange nicht mehr geredet. Kommen Sie, setzen Sie sich. Wie geht’s den Kindern? Wollen Sie einen Cafe?“ Die Mitarbeiterin kommt aus dem Büro, die Kollegin fragt: „Und?“ Aber sie konnte es nicht sagen. Sie wurde zu stark eingenommen von der Energie der Wertschätzung.

Die Wahrheit zu sagen, obwohl wir jemanden schätzen, oder gerade weil wir jemanden schätzen, diese Fähigkeit ist nicht sehr verbreitet. Ehrlich kritisch ausdrücken können sich die meisten Menschen erst, wenn ihre Wut sehr groß ist. Und dann tun sie es falsch, weil ihre berechtigte inhaltliche Kritik dann als Abwertung und Respektlosigkeit auf die Ebene B überschwappt.

Wenn Menschen die Fähigkeit der wertschätzenden Konfrontation in der Zusammenarbeit lernen, werden sie effektiv. Sie üben die stärkste und konstruktivste mögliche Wirkung in ihrem Umfeld aus, so meine hundert- und tausendfache Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften. Fehler, Schwächen, Unbewusstheiten und Egoismen hinzunehmen, weil der Frieden nicht gestört werden soll, ist also der zweite Hauptfehler in der Organisation. Besonders natürlich bei Führungskräften, denn sie wären dazu verpflichtet gegen Fehler und Unterlassungen vorzugehen. So schädigen die einen mehr die Beziehungsqualität in der Organisation, die anderen mehr die Aufgabenqualität.

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Was in diesem Kapitel implizit mit ausgesprochen wurde, ist folgendes: Der Führungsstil ist keineswegs so frei wählbar, wie dies in der Führungsliteratur oft behauptet wird. Unseren Stil können wir nur begrenzt wählen. Es gibt eindeutig charakterliche Neigungen, die uns zunächst in einem Quadranten platzieren, ob wir wollen oder nicht, dem roten, dem grünen, oder dem grauen.

Nur der gelbe Quadrant des kooperativen Führungsstils ist nicht per Neigung oder Begabung zu erreichen. Das kooperative Führungsverhalten des gelben Quadranten ist immer auf Selbstkultivierung und Selbstüberschreitung zurückzuführen. Insofern kann der kooperative Stil doch gewählt werden, aber nur als langfristiges Ziel und ohne Garantie. Anders ausgedrückt: Niemand ist zum kooperativen Führen begabt. Es bleibt der selbstverwirklichenden Persönlichkeit vorbehalten (im Sinne von Maslow). Dazu später mehr.

Das Prinzip der „Wertschätzenden Konfrontation“ ist zwar einfach und schlüssig herzuleiten und es kann geradezu formelhaft klar ausgedrückt werden. Aber zwei Ebenen zu sehen und jeweils ihrem Prinzip gemäß zu gestalten, ist für das menschliche Verhalten eine komplexe Herausforderung. Deshalb können nicht viele Menschen wertschätzend konfrontieren und deshalb konnte das Prinzip bisher nicht populär werden. Populär kann nämlich nur werden, was jedem Menschen leicht zugänglich ist.

Die Wertschätzende Konfrontation bleibt also wohl weiterhin ein exklusives Weisheitsgut, das Menschen vorbehalten ist, die am eigenen Bewusstsein und am eigenen Verhalten zu arbeiten bereit sind, und die auch nicht allzu sehr über die eigenen Schattenseiten und über das bisherige Fehlverhalten erschrecken.

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[1] Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, „Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln“ 1984. Englisch: „Getting to Yes“ 1981.

[2] Hermann Diels / Walther Kranz, „Die Fragmente der Vorsokratiker“ 1903.