Autor: Herbert Salzmann

Geb. 1959 in Vorarlberg, Lehre als Vermessungstechniker, 7 Jahre Techniker, daneben Abendgymnasium. Geistes- und sozialwissenschaftliche Studien in Innsbruck und Freiburg. Ab 1990 Ausbildung in Organisationsentwicklung und Managementtraining durch Jack F.Moens / NPI Holland. Selbständige Beratungserfahrung seit 1990, von 2012 -2024 Gesellschafter der Trigon Entwicklungsberatung. Diverse Weiterbildungen in OE, Coaching und Wirtschaftsmediation. Lehraufträge an der Universität Innsbruck. Arbeitsschwerpunkte: Führungsseminare, Führungscoaching und Transformation von Führungskulturen. Organisationsentwicklung und Begleitung von Lernenden Organisationen. Diverse Veröffentlichungen und Vorträge.

Das Totalitäre und das Liberale zwischen Links und Rechts

1. Liberalimus
Die neuzeitliche Idee einer menschlichen Gesellschaft ist untrennbar mit der Idee des „freien Menschen“ verbunden. Dieser vor-ideologische Begriff des Liberalismus sollte unterschieden werden von einem späteren und auch heute verbreiteten Begriff von Liberalismus im ideologischen Sinne, etwa dem Wirtschaftsliberalismus oder dem Neoliberalismus.

Die Wurzeln des Liberalismus liegen – ich zitiere Wikipedia – „in der Aufklärung, etwa ab 1650. Im Zentrum des Liberalismus als Grundposition der politischen Philosophie steht das Individuum. Die individuelle Freiheit der Person ist nach liberaler Überzeugung die Grundnorm einer jeden menschlichen Gesellschaft, auf die hin der Staat seine politische wie wirtschaftliche Ordnung ausrichten sollte.“ (Wikipedia „Liberalismus“ abgerufen am 25.11.22)

…und weiter „Neben dem Konservatismus und dem Sozialismus wird er zu den drei großen politischen Ideologien bzw. Weltanschauungen gezählt, die sich im 18. und 19. Jahrhundert in Europa herausgebildet haben.“

Sozialismus – Liberalismus – Konservativismus

Nochmals Wikipedia: „Bis in die Gegenwart betrachten sich auch Vertreter von nicht explizit liberalen Parteien als Liberale im Sinne der aufklärerischen Definition des Liberalismus.“ Es gibt also im Sinne einer aufklärerischen, vor-ideologischen Definition von Liberalismus auch konservative und sozialistische Liberale. Deshalb erlaube ich mir die drei politischen Weltanschauungen wie folgt anzuordnen:

Liberalismus

Sozialismus (Links) – Konservativismus (Rechts)


2. Wertequadrat
Nun möchte ich anhand eines „Wertequadrates“ den Begriff des Totalitären in diese Ordnung einfügen, zu dem der aufklärerische Begriff des Liberalismus auch laut Wikipedia „im Gegensatz steht“. Das Wertequadrat ist ein Modell zur Ordnung von Grundwerten, das von dem Kommunikationspsychologen Schulz von Thun bekannt gemacht wurde. Es geht auf die Ethik des Philosophen Nicolai Hartmann zurück und letztlich auf die Lehre des rechten Maßes von Aristoteles.

Um den Daseinsforderungen zu entsprechen, so Schulz von Thun „kann jeder Wert“ (Tugend, Leitprinzip, Stärke, Persönlichkeitsmerkmal) „nur dann zu einer konstruktiven Wirkung gelangen, wenn er sich in einer ausgehaltenen Spannung zu einem positiven Gegenwert befindet („Schwestertugend“).“ (Schulz v. Thun, Miteinander Reden, Bd. II, S.38) Hier ein Wertequadrat aus dem Bereich der Mitarbeiterführung zur Veranschaulichung:


Wenn ein Mitarbeiter selbständig arbeitet, so ist dies wünschenswert, kann aber mit der Gefahr verbunden sein, dass dieser Mitarbeiter sich mit der Einordnung in ein Team schwer tut. So ist es mit jeder Tugend, sie ist immer auch mit einer Schattenseite verbunden. Also auch die Teamfähigkeit, die als Schatten die potentielle Unselbständigkeit hat. Um eine Tugend zur Wirksamkeit zu bringen, sollte sie deshalb immer auch in einer „gehaltenen Spannung zu einer Schwestertugend“ stehen. Wer selbständig ist, muss auch lernen, sich in ein Team gut einzufügen. Wer teamfähig ist, sollte immer auch ein gewisses Maß an Selbständigkeit dazu erwerben.

3. Links und Rechts
Nun zurück zur Polarität zwischen links und rechts. Links steht gesellschaftlich für Solidarität und Gerechtigkeit, rechts steht für Eigenverantwortung und die Möglichkeit der Eigeninitiative. Das ist der Wertekern der beiden wichtigsten politischen Weltanschauungen, so meine Hypothese.

Links: Solidarität / Gerechtigkeit —- Rechts: Selbstverantwortung / Eigeninitiative

In diesem Sinne konkurrieren die beiden politischen Ideologien durch die Jahrzehnte und Jahrhunderte. Der aristotelischen Lehre des rechten Maße folgend dürfte es kein Zufall sein, dass unsere Demokratien immer zwischen diesen beiden Weltanschauungen ausbalanciert wurden. Dahinter steckt eben die Annahme, dass linke Politik dann förderlich ist, wenn zugleich auch der Wertekern der rechten in einem gewissen Maße respektiert wird, und umgekehrt.

Weil beide Tugenden wichtig für eine Gesellschaft sind und nicht nur eine, ist eine mäßigende Perspektive des sowohl-als auch richtiger als ein entweder–oder. So arbeiteten Konservative und Sozialisten in unseren Demokratien über Jahrzehnte immer wieder auch gut gegeneinander und zugleich miteinander.

Gefährlich wird es immer dann, wenn das notwendige Gegenüber aus dem Spiel gedrängt wird, und dadurch die Übertreibung eines Wertes wirksam wird, als seine Schattenseite. Gilt nämlich nur noch Solidarität und Gerechtigkeit, ohne die Selbstverantwortung und Eigeninitiative zu achten, so droht eine kollektivistische Diktatur als linke Form des Totalitarismus. Und wird die Selbstverantwortung und die Eigeninitiative so idealisiert, dass in darwinistischer Manier nur noch das Recht des Stärkeren gilt, so werden die sozial Benachteiligten ausgebeutet und diskriminiert, was den rechten Formen des Totalitarismus entspricht.


Beiden Totalitarismen entgegengesetzt ist der Liberalismus im aufklärerischen Sinne, indem er die Freiheit des Individuums gegenüber dem Despotismus bevorzugter Gruppen fordert. Also wendet sich der aufklärerische Liberalismus z.B. gegen die uneingeschränkte Herrschaft der traditionell oder finanziell Mächtigen einerseits, und zugleich gegen eine staatliche Bevormundung oder Entmündigung andererseits.



Anders formuliert, wir können uns einen aufgeklärt-liberalen Sozialismus und einen aufgeklärt-liberalen Konservativismus denken und anderseits je einen totalitären. Für ein aufgeklärt-liberales Politikverständnis, egal ob links oder rechts, gilt das Prinzip, das Voltaire in den Mund gelegt wird, „dass ich zwar anderer Meinung bin als du, aber alles dafür geben würde, dass du deine Meinung sagen kannst“.

Die Meinungsfreiheit, Denkfreiheit, Redefreiheit sollte also von liberalen Demokraten höher gehalten werden als die eigene politische Ideologie, denn erstere ist die Grundidee der Demokratie schlechthin. Zwischen den beiden Ebenen sollte unterschieden werden können, erstens der ganz grundlegende Ebene der Meinungs-, Denk- und Redefreiheit jedes Menschen und andererseits der Ebene meiner politischen Meinung.

Ersteres, die grundsätzliche Ausrichtung jeder Demokratie auf die Freiheit des Individuums, ist ein hohes geistiges Prinzip, das nicht alle Menschen verstehen und emotional integrieren können. Es hat zunächst noch nichts mit einem Liberalismus im ideologischen Sinne zu tun, bzw. es ist irreführend diese beiden Liberalismen zu verwechseln, den aufgeklärten Liberalismus und den ideologischen Liberalismus.

So kann in aller Deutlichkeit gesagt werden: die Grundlage unserer Demokratie ist das Prinzip des freien Individuums. Der einzelne Mensch soll weder unter die Gewalt von Mächtigen und Despoten geraten, noch unter die Gewalt eines übermächtigen Staates.

Eine „offene Gesellschaft“, so Karl Popper, ist nur möglich, wenn die Mächtigen gewaltfrei abberufen werden können. Es gehört zu den grundlegendsten Aufgaben des Staates, die Freiheit des Individuums zu gewährleisten, sodass weder einzelne Mächtige, noch der Staat, den Einzelnen in seinem genuinen Menschenrecht der Freiheit und Würde diskriminieren kann. Das genau ist auch der Sinn der Verfassung, nämlich den Einzelnen vor einer Regierung zu beschützen, die ihm dieses Grundrecht entweder selbst nimmt oder durch Mächtige nehmen lässt. Dazu gehört auch der Minderheitenschutz.

Ist die Regierung dazu nicht mehr in der Lage, so kann sie in einer offenen Gesellschaft gewaltfrei abberufen werden. Ist dieses gewaltfreie Abberufen nicht mehr möglich, weil die Institutionen der Kritik und der Gewaltenteilung unwirksam werden, ist ein totalitärer Zustand gefährlich nahe. Karl Popper rechnete damit, dass unsere offene westlich-europäische Gesellschaft noch einige Male in einen totalitären Zustand zurückfallen wird.

Offenbar wächst das totalitäre Potential auch in der offenen Gesellschaft ständig nach. Jede Generation droht unbewusst in totalitäre Neigungen zu verfallen. Deshalb ist es auch gefährlich den Totalitarismus auf die rassistische Ausformung des Nationalsozialismus einzuengen. Auch unsere Gegenwart ist durch unbewusste totalitäre Neigungen bedroht, so wie jede Gesellschaft zu jedem Zeitpunkt.

Jede Generation muss neu lernen, dass die Freiheit des Individuums das ganz ursprüngliche und grundlegende Ziel einer offenen Gesellschaft ist, und dass dieses Ziel in jeder Epoche auf neue Art in Gefahr ist. Nicht nur in der Vergangenheit, etwa unter der Inquisition, in den Religionskriegen, im Stalinismus oder unter den Nazis. Die sozialpsychologischen Ursachen dafür wurden im 20. Jahrhundert von Erich Fromm, Hannah Arendt oder Adorno und Horkheimer gründlich aufgearbeitet. Aber dieses Wissen ist nicht in der Allgemeinbildung angekommen, oder schon wieder verloren gegangen. Denn dieses Wissen ist unbequem. Es bedroht jeden Menschen in seiner unbewussten Triebhaftigkeit, in seinen rechthaberischen Vorlieben, in seiner Anmaßung auf der richtigen Seite zu stehen und deshalb das Recht zu haben, andere zu zwingen, und sei es mittels einer demokratischen Mehrheit. Auch diese darf sich nicht über die Grund- und Freiheitsrechte des Individuums stellen.

Das obige Modell könnte heute um zwei weitere Ideologien ergänzt werden, die sich im 20. Jahrhundert herausgebildet haben. Einerseits die grün-ökologische Ideologie (eher links) und andererseits ist es der Wirtschafts- oder Neoliberalismus (eher rechts). Da beide auch Ideologien im kritischen Sinne sind, sind auch sie mit der Gefahr des Totalitarismus behaftet.

4. Ideologie
Der unbewusste Rückfall ins Totalitäre vollzieht sich über die Ideologie. Ich verwende diesen Begriff nicht allgemein und neutral, sondern im gesellschaftskritischen Sinne. Schon für Karl Marx waren Ideologien – in diesem kritischen Sinne – Instrumente, um Machtverhältnisse propagandistisch zu stabilisieren oder zu verändern. (Wikipedia „Ideologie“, FN 3)

In ähnlichem Sinne ist Ideologie auch für den Ideologie-Forscher Peter Tepe ein „durch bestimmte Wünsche, Bedürfnisse, Interessen verzerrtes, illusionäres Denken“ (Peter Tepe 2012, „Ideologie“, Ergänzungen S.19.) Und auch die beiden Autoren des Klassikers „Ideologie – Herrschaft des Vor-Urteils“ aus dem Jahre 1972, Ernst Topitsch und Kurt Salamun, halten sich an eine ähnliche Definition: Ideologien sind Gedankengebilde, „welche die Macht- und Lebensansprüche von gesellschaftlichen Gruppen legitimieren und deren Unwahrheit oder Halbwahrheit auf eine interessen- oder sozialbedingte Befangenheit ihrer Vertreter zurückzuführen ist.“ (Topitsch, Salamun 1972, S.53).

Ideologie im kritischen Sinne ist also gewissermaßen unsere seelische Neigung, die durch gesellschaftliche Bedingungen entsteht, weil wir etwa einem Kulturraum oder einem Volk anzugehören vermeinen, oder weil wir ein gewisses Geschlecht oder eine gewisse Hautfarbe haben. Aber auch, weil wir einen Bauernhof oder ein Haus erben, weil wir die Firma der Eltern übernehmen, oder weil wir Arbeiterkinder sind.

Unsere Ideologie ist ein Teil unserer Weltanschauung, und diese ist immer auch von Gewohnheit oder von der (Un-)Gnade der Geburt abhängig, so wie auch die Religion. Die Selbstverständlichkeit übrigens, mit der „rechts“ heute als böse gilt, sagt viel darüber aus, wie nahe sich Ideologie und Religion sind. Beide gründen sich auf ein Gefühl des sicheren Wahrheitsbesitzes und legitimieren aus diesem heraus ihre Überzeugungen und Taten, auch die schändlichen. Dieser sichere Wahrheitsbesitz ist der eigentliche Ausgangspunkt jeder Gewaltherrschaft, egal ob von links oder von rechts. (Karl Popper, „Die offene Gesellschaft“)

Die Religion im traditionellen Sinne spielt in Europa eine immer kleinere Rolle für die Entstehung von Ideologien. Allerdings scheint sich die Inbrunst und Gewaltneigung des religiösen Fanatismus teilweise auf das Feld der Ideologien verschoben zu haben, und insbesondere auf die Wissenschafts- und Expertengläubigkeit. Wie von Horkheimer und Adorno in ihrer „Dialektik der Aufklärung“ festgestellt, ist die Aufklärung selbst mythisiert und zum Gegenstand eines neuen Glaubens gemacht worden. Sie konstatieren 1944 eine „Rückkehr der aufgeklärten Zivilisation zur Barbarei“, indem sie sich der instrumentellen Vernunft unterwirft und damit einer neuen Autorität, an die mit ähnlicher Inbrunst geglaubt wird, wie im Mittelalter an eine Religion. Auch für Hannah Arendt „scheint das totalitäre Phänomen nur das letzte Stadium eines Prozesses anzuzeigen, in dessen Verlauf Wissenschaft zum Götzen geworden ist.“ (Hannah Arendt, Elemente und Ursprünge totalitärer Herrschaft 1951, S. 733)

Plastischer als heute ist uns diese Gesellschaftsdiagnose nie vor Augen getreten, erkennbar z.B. an der Aussage „vertrauen Sie der Wissenschaft“, um nicht zu sagen „glauben Sie der Wissenschaft“, „gehorchen Sie der Wissenschaft“, oder sogar „wenn Sie das nicht tun, sind Sie Wissenschaftsleugner“. Ist damit nicht schon die Grenze zur Verketzerung von Kritikern überschritten?. Von Leugner kann eigentlich nur jemand sprechen, der sich im sicheren Wahrheitsbesitz fühlt, zumindest in emotionalen Momenten.

Ideologien werden zwar rational gerechtfertigt, doch wenn wir ehrlich sind, sind sie mehr seelischen und weniger rationalen Ursprungs. Ideologien sind die Folge gesellschaftlicher Bedingungen und entspringen mehr dem halb- oder unbewussten Seelenleben als dem rationalen Geist. Auf dieser ideologischen Ebene zumindest hatte Karl Marx wohl recht: „Es ist nicht das Bewusstsein der Menschen, das ihr Sein, sondern umgekehrt ihr gesellschaftliches Sein, das ihr Bewusstsein bestimmt.“ (Karl Marx, „Kritik der politischen Ökonomie“, Vorwort)

Adorno und Horkheimer meinten zudem, dass die „totalitäre Maschinerie“ reibungsloser funktioniere als die liberal-demokratische. Auch deshalb sei ein Rückfall unserer Gesellschaften ins Totalitäre leider nicht unwahrscheinlich. Das Gegenmittel wäre eine Intensivierung der Menschenbildung im Sinne von ganzheitlicher Vernunft. Also nicht nur im Sinne rationaler Vernunft und schon gar nicht im Sinne von Auswendiglernen und Anwenden unverstandener Routinen.

Ganzheitliche Vernunft umfasst auch soziale und praktische Intelligenz, welche z.B. durch das Erlernen und Ausüben eines handwerklichen Berufes gefördert wird, vielleicht mehr als in unseren zunehmend „verschulten“ Schulen. Es sind ja gerade die Bildungsinstitutionen und die Wissenschaft, die sich anfällig für die instrumentelle Vernunft zeigen. Und damit sind diese teilweise vielleicht selbst zum Werkzeug von Propaganda im Dienste eines übermächtigen Staates oder von übermächtigen Wirtschafts- und Finanzmächten geworden, weil sie zunehmend ihres Rechts auf autonome Wahrhaftigkeit beraubt wurden. An einer wirklichen und radikalen Reform unserer Medien- und Bildungslandschaft führt jedenfalls kein Weg vorbei, wenn wir der realen Gefahr einer totalitären Gesellschaft begegnen wollen, zumal sich immer mehr technische Möglichkeiten zu deren neuerlichen Verwirklichung bieten.

5. Kritischer Rationalismus und Offene Gesellschaft
Die entscheidende Frage lautet: Gibt es eine gesellschaftliche Diskursform, die nicht nur den ideologischen Neigungen ausgeliefert ist, sondern rationale Urteile und vernünftige Erkenntnis- und Entscheidungsprozesse zwischen Verschiedendenkenden und Verschiedenwollenden ermöglicht?

Und hier möchte ich noch kurz über die kritische Rationalität sprechen, die Karl Popper zunächst den Naturwissenschaften vorgeschlagen hat, und später dann der Politik in einer offenen Gesellschaft.

Der Diskurs des Kritischen Rationalismus ist wohl das am besten durchdachte und am leichtesten für jeden bemühten Menschen verstehbare Theoriemodell, das wir gegenwärtig zur Verfügung haben. Ich empfehle dazu z.B. das allgemein verständliche Buch „Alles Leben ist Problemlösen“ von Karl Popper zu lesen.

Die Grundbestandteile der kritischen Rationalität sind zweifach: Erstens dürfen und müssen wir „mutige und phantasievolle Hypothesen“ bilden, in den Worten Karl Poppers. Diese und insbesondere deren Folgen sollten allerdings logisch und empirisch überprüfbar sein, damit sie rational genannt werden können.

Und zweitens, so Popper, sollten wir eben diese Hypothesen versuchen zu widerlegen oder durch bessere zu ersetzen. Schon zu Poppers Zeiten gelang eine solche redliche Vorgangsweise in Wissenschaft und Politik bei weitem nicht durchgängig. Seine Thesen wurden weitgehend ignoriert oder es wurde nur der äußeren Form nach der Anschein erweckt, als würde man diesen folgen. Und auch heute steht es wohl nicht besser. Die Wissenschaft und die Politik sind heute bei weitem nicht so rational und redlich, wie es sich unsere wissenschaftsgläubige Gesellschaft gemeinhin vorstellt.

Man beachte beispielsweise nur, wie es um die Überprüfbarkeit von Hypothesen zu Corona, Klima oder Migration steht, die der aktuellen Politik zu Grunde gelegt werden. Die Wirksamkeit oder Unwirksamkeit von Entscheidungen kann, wenn überhaupt, erst in Jahren oder Jahrzehnten festgestellt werden und dann sind die Verantwortlichen längst nicht mehr greifbar. Es scheint manchmal sogar so, als würde tunlichst vermieden Hypothesen überprüfbar zu formulieren, etwa in der Form „wenn wir dies (nicht) tun, wird dies bis dann und dann (nicht) eintreten“, wobei der Zeitpunkt nahe genug an der Gegenwart gelegen sein muss, um die Entscheider zur Verantwortung ziehen zu können.

Politik, Medien und selbst Wissenschaft scheinen immer noch bedenklich ideologisch zu agieren und weniger im Sinne kritischer Rationalität. Die Aufklärung muss an diesem Punkt als noch nicht vollzogen betrachtet werden. Es scheitert die geistige Kritik am Beharrungsvermögen der seelischen Ideologie, weil Kritik unbequem ist und einen redlichen und aufgeklärten Charakter verlangt, um rational darauf reagieren zu können. Diesen redlichen Charakter finden wir in der Politik nicht häufig, und in der Wissenschaft dürfte es ebenfalls nicht zum besten stehen, wenn wir in Betracht ziehen, welche Rolle Experten in den letzten Jahren gespielt haben und wie redlich der wissenschaftliche Ideenstreit ausgetragen wurde.

6. Zusammenfassung:
Liberalismus ist mehr ist als freier Waren- und Kapitalverkehr. Die Freiheit des Individuums ist letztlich die Voraussetzung jeder Demokratie, egal ob sie mehr rechts oder links steht.

Totalitarimus ist nicht nur das, was unsere Großeltern damals falsch gemacht hatten, sondern er schlummert oder lebt in uns selbst. Und er will und kann sich als Staatsform jederzeit wieder an die Stelle der offenen Demokratie setzen. Hier und jetzt bei uns und nicht nur in autoritären Regimen.

Links ist nicht nur gut und rechts ist nicht nur schlecht. Solche ideologischen Pauschalierungen sind letztlich nicht mehr als vorurteilshafte Parteinahmen für die eigene Art und Sorte. Diese seelische und teilweise unbewusste Parteinahme für eine Seite muss durch kritische Rationalität gemäßigt und geordnet werden.

Die rationale Kritik hat sich in unserer Gesellschaft noch nicht in dem Maße durchgesetzt, dass von einer aufgeklärten offenen Gesellschaft gesprochen werden kann. Gerade heute ist dieses Ideal wieder in großer Gefahr, weil Medien und Politik und teilweise sogar die Wissenschaft sich nicht aus ihrer ideologischen Befangenheit befreien wollen oder können. Statt von mehr oder weniger bewährten Hypothesen zu sprechen, ist es im öffentlichen Diskurs geradezu üblich geworden, sich auf unstrittig bewiesene Tatsachen „der“ Wissenschaft zu berufen. Dagegen müssten sich redliche Experten zumindest verwehren.

Trotzdem bleibt die redliche Wahrheitssuche mittels kritischer Rationalität das einzige Mittel, das uns vor den totalitären Gefahren des ideologischen Wahrheitsbesitzes bewahren kann. Unser Kultur-, Bildungs- und Medienwesen hat sich allerdings in den letzten Jahrzehnten in dieser Hinsicht nicht gut entwickelt. Es muss aus staatlichen und wirtschaftlichen Abhängigkeiten befreit werden, damit es Aufklärung und Inspiration in freier Weise in die Gesellschaft tragen kann. Letztlich hängt es vom geistigen Leben einer Gesellschaft ab, ob sie in die Barbarei zurückfällt oder nicht.

Emergenz in der Beratung

Emergente Beratungsprozesse überraschen in jeder Phase mit Einsichten und Lösungen, die nicht vorhersehbar waren. Dafür braucht es neue Formen der Beauftragung sowie besondere Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater.

Der Begriff Emergenz bezeichnet in einem System das Auftauchen von Ereignissen. Beispiele sind das Verhalten von Schwärmen und Netzwerken, Verkehrstaus etwa, oder gesellschaftliche Ereignisse wie der Mauerfall und die Lautverschiebungen in einer Sprache.
Emergente Phänomene sind nicht bewusst geplant und gesteuert. Sie ergeben sich zwar aus dem Zusammenspiel der Elemente, sind aber nicht auf einzelne Verursacher rückführbar. In sozialen Systemen gibt es immer Denk- und Handlungsweisen, die nicht bewusst eingebracht wurden, sondern emergieren. Doch das Thema ist nicht ganz neu.

Klangfigur nach Ernst Chladni (1756-1827):
Sand ordnet sich auf einer Metallplatte, mittels Geigenbogen angestrichen

Henry Mintzberg hinterfragte schon 1978 rational geplante Strategieprozesse und stellte diesen emergente Strategien gegenüber, die plötzlich auftauchen und dennoch realisiert werden. (1)

Und schon 1903 hatte Emile Durkheim die Emergenz gar zum zentralen Thema der Sozialwissenschaften erklärt. Durkheim stellte fest, dass Normen, Werte und Ziele in Gesellschaften oft nicht durch Veranlassung einzelner Akteure zustande kommen, sondern aus dem Zusammenspiel emergieren. (2) Emergenz ist also einerseits eine Selbstverständlichkeit, mit der alle unsere Lern- und Entwicklungsbestrebungen in Organisationen durchsetzt sind. In jedem Beratungsgespräch emergieren z.B. neue Einsichten und Willensimpulse, die nicht vorhersehbar sind. Für längere Entwicklungsprozesse hingegen ist Emergenz noch eine Herausforderung. In jeder Phase können neue Einsichten auftauchen, nicht nur in der Diagnosephase. Und neue Ziele und Handlungsmöglichkeiten emergieren ebenfalls jederzeit, nicht nur in Zukunftsgestaltungsprozessen. Diese schwer planbaren aber relevanten Ereignisse verlangen dann eine flexible Umgestaltung des Gesamtprozesses. Soll der Entwicklungsprozess kreativ und wirklichkeitsorientiert sein, muss er bildsam bleiben.

Ein Beispiel: In einem global tätigen Interessensverband wurde ein Jahr lang über die Neuausrichtung der Öffentlichkeitsarbeit nachgedacht. Experten wurden eingeladen, die Attraktivität der Wort-Bild-Marke wurde überprüft, drei Szenarien standen letztlich zur Wahl. Bei der Letztentscheidung sollten die unterschiedlichen Positionen und die aufkommenden sozialen Spannungen in einem gemeinsamen Commitment zusammengeführt werden. Während dieses letzten Entscheidungsprozesses emergierte die alles verändernde Einsicht, dass die sinkende Markenattraktivität, aber auch die  unterschiedlichen Zukunftsvorstellungen ihre tiefere Ursache darin hatten, dass in der Organisation eine allgemeine Unzufriedenheit mit den Leistungsprozessen bestand, was bei der Erstdiagnose nicht ins Bewusstsein gekommen war. Die Leistungsprozesse waren zu wenig auf den Zweck (Purpose) des Verbandes ausgerichtet. Also wurde das Thema dieser letzten Phase geändert und die künftigen Leistungsprozesse konnten schnell und klar skizziert werden. Die Folge war nur, dass nun die Öffentlichkeitsarbeit nicht mehr zentral war. Der Entwicklungsprozess verlagerte sich nach einem Jahr weg vom Marketing hin zu den Leistungsprozessen.

Besonders in unserer Zeit, in der Dynamik und Komplexität, aber auch Fragilität und  Disruption eine so große Rolle spielen, könnten Entwicklungsprozesse konsequenter auf Emergenz ausgerichtet werden. Eine Hürde dafür ist die berechtigte Erwartung der Kunden, dass Entwicklungsprozesse vorhersehbar und kalkulierbar sind. Doch emergente Prozesse können sich sowohl unversehens verkürzen als auch verlängern, wenn sie auf weitere Bereiche und Themen ausgedehnt oder verlagert werden. Emergente Beratung verlangt deshalb bildsame Anbahnungs- und Designprozesse, die freilassend gemeinsam mit den Kunden gestaltet werden.

Folgende drei Merkmale solcher Anbahnungs- und Designprozesse können zunehmend beobachtet werden: Erstens werden mehr die Intentionen, Bedürfnisse und Potenziale der Kunden fokussiert als fixe Zielvorstellungen, damit auch das Überraschende Platz haben kann. Zweitens sind generative, Ergebnis- offene  Gruppendialoge eine zentrale Methode des Entwicklungsprozesses. In solchen Dialogen können Einsichten und Willensimpulse emergieren, die weder
für den Auftraggeber noch für Beraterinnen und Berater vorhersehbar waren. Und drittens muss den Kunden ehrlich gesagt werden, dass eine laufende flexible Umplanung des Prozesses die geeignetste Form der gemeinsamen Steuerung ist.

Zu den Fähigkeiten der Beraterinnen und Berater zählt erstens, dass sie Vertrauensbeziehungen zu Kunden aufbauen können, die über das übliche Maß hinausgehen und an die Stelle des sicheren Halts durch einen vorgefassten Plan treten. Zweitens, die Fähigkeit emergente Dialogatmosphären zu schaffen, in denen sich die betroffenen Menschen schnell öffnen und ehrlich aussprechen.

Weiters gehört daran erinnert, dass die beratende Person jene ist, die am schnellsten und am meisten lernen muss und mit dem eigenem Nichtwissen konstruktiv umgehen können muss. Jegliches Überspielen von ohnehin unvermeidlicher Unsicherheit, jegliches Vorspiegeln von angelerntem Scheinwissen untergräbt die notwendige Ehrlichkeit und das notwendige Vertrauen. Und viertens muss von Beratern die Fähigkeit verlangt werden, sich gemeinsam mit den Kunden bei der Prozesssteuerung überraschen zu lassen, ins Offene zu treten und wiederholt umzuplanen.

1 Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation, Mai 1978; Management Science, Vol 24, No. 9, S. 934-948. Zit nach http://www.wirtschaftslexikon24.com „Emergente Strategien“.
2 Durkheim, E.: Erziehung, Moral und Gesellschaft (1903), stw 487 1984, Seite 94 ff.

ursprünglich erschienen in Trigon Themen 3/2021 (mit Bildern)

Über Mut und Aufklärung

Um aufgrund von Argumenten umzudenken, braucht es einen starken und aufrechten Charakter. Das redliche Denken in der Wissenschaft wäre ein Beispiel dafür, also eine These auf Basis von logischer und/oder empirischer Kritik loszulassen, obwohl ich vorher daran geglaubt habe. Dafür ist die redliche und selbstlose Wahrheitssuche Voraussetzung. Allerdings wurde der Wahrheitsbegriff durch den Relativismus, dass jeder Mensch seine eigene Wahrheit habe etc., sehr verwässert. Die wissenschaftliche Wahrheitssuche durch Argumente ist dann nicht mehr möglich, an deren Stelle ist die Reputation von Autoritäten getreten.

Karl Popper hat versucht klarzulegen, dass wir immer redlich nach der Wahrheit suchen müssen, und dass wir nie ganz sicher sein dürfen, sie gefunden zu haben. Dafür braucht es aber eben diesen aufrechten und starken Charakter, der eine Position zugunsten einer plausibleren aufgibt. Offenbar werden wir durch einen akademischen Abschluss allein zu dieser redlichen Wahrheitssuche noch nicht befähigt.

Eine bedenkenswerte Erklärung dafür, warum wir durch Argumente meist nicht umdenken können, liefert die Psychoanalyse. Wer als Kind in seinen Bedürfnissen nicht respektiert wurde, lernt sich an die Wünsche der Bezugspersonen anzupassen, anstatt eine eigene Haltung einzunehmen und eine individuelle Identität auszubilden. Es ist zu vermuten, dass auch heute noch 2/3 aller Probanden des Milgram Experiments den Stromknopf drücken würden, wenn eine Autorität es verlangt, obwohl der Proband schon vor Schmerz schreit. Einige erschütternde Thesen des Psychoanalytikers Arno Gruen verdeutlichen diese Dynamik:

„Wir, die wir uns für so individualistisch halten, verwechseln die Konstruktion einer persona mit der eigenständigen Entwicklung eines Selbst. …Korrektes Verhalten erzeugt den Anschein von Verantwortung, ist aber von der Übernahme von Verantwortung weit entfernt. …Es ist die Nicht-Anerkennung der empathischen Wahrnehmungen des Kindes und seiner Bedürfnisse während der ersten Monate seines Lebens, die dazu führen, dass es keine eigene Identität entwickeln kann. …Solch eine fremdbestimmte Identität, die aus Introjekten besteht, fühlt sich bedroht, wenn sie in Frage gestellt wird…

Tatsache ist jedoch, dass alltägliche Verleumdungen normaler Bestandteil unserer Kultur sind. Der Wahrheit ins Auge zu blicken, fällt uns schwer. Wir sind gefangen in der Angst, zu sehen, was wirklich ist….Wir stufen diejenigen Menschen als normal ein, die sich der allgemeinen Verleugnung anpassen und so in unserer Kultur erfolgreich operieren. …Wer ergründen will, warum Menschen gegen ihre eigenen Interessen kämpfen, warum sie ihre eigene Versklavung befördern, muss sich zuerst dem eigenen Gehorsam stellen. Wenn aber das eigene Selbst zur Bedrohung geworden ist, gelingt diese Konfrontation nicht. Die lauernde Angst mutiert zu einem Streben nach Sicherheit. Und genau diese Sicherheit verspricht der Gehorsam.“ (Arno Gruen, „Wider den Gehorsam“ 2014)

Ein Indiz dafür, dass wir es mit Menschen zu tun haben, die auf Basis von Argumenten nicht umdenken können, ist deren Sich-Berufen auf Autoritäten. Für solche Menschen zählt vor allem, ob eine Aussage von einer geachteten Person oder Instanz geäußert wurde, oder von einer mit zweifelhaftem Ruf. Was diese Menschen nicht bemerken ist, dass sie sich vielleicht zu wenig ihres eigenen Verstandes bedienen, und dass ihr Bild von geachteten und zweifelhaften Personen und Instanzen zunehmend die Folge von gezielt inszenierten Narrativen ist.

„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines andern zu bedienen. Sapere aude! Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen! ist also der Wahlspruch der Aufklärung.“ (Immanuel Kant, „Was ist Aufklärung“)

Was tut ein auf Autorität ausgerichteter Mensch, der durch Argumente unter Druck kommt? Er sucht bei anderen Argumenten Zuflucht, die ihn doch bestätigen, in der Wissenschaftstheorie ad-hoc-Hypothesen genannt. Und er verdrängt diejenigen, die ihn ins Wanken bringen. Es geht darum, das innere Wanken zu verhindern, deshalb lassen wir uns durch Argumente so selten überzeugen. Es fehlt nicht an Verstand, aber an Mut und an innerer Stärke.

Woher kommt dieser Mut? Aus einem Selbstwert, der nicht immer Applaus von allen Seiten braucht, und deshalb auch nicht so schnell erpressbar ist durch Nicht-Zustimmung und Liebesentzug. Es braucht einen Charakter, der in sich selbst ruht, der seine Nächsten liebt, wie sich selbst. Das verbreitete Narzissmus-Bashing schüttet in dieser Hinsicht das Kind mit dem Bad aus. Ohne ein gewisses Maß an Selbstwert und Mut gibt es keine Kreativität, keine Originalität, kein Unternehmertum und kein zufriedenes Leben.

Meine persönliche Strategie zur Stärkung meines Mutes ist die geistige Übung und Erfahrung. Nach vielen Jahren der Übung gelingt es mir, meditativ in einen hellen und warmen Zustand zu finden, und diesen auch zu halten, wenn ich Konkretes und auch Besorgniserregendes in meinen Bewusstseinsraum hereinnehme. Unabhängig von Kindheitstraumata meine ich dadurch meinen innerer Mut verstärken zu können.

Ich kenne aber auch Agnostiker, die diesen Mut haben, einfach weil sie ihren Prinzipien treu sind und ihr Fähnchen nicht gleich in den Wind hängen, wenn es unangenehm für sie wird. Ich habe höchste Achtung vor solchen Menschen. Welche Strategien es noch gibt, um den inneren Mut und Selbstwert zu stärken, ist eine der wichtigsten Fragen, die wir uns stellen sollten.

Aktuelle Krisen zeigen uns deutlich, dass wir als Gesellschaft nicht so aufgeklärt sind, wie wir meinen. Verstand ist mehr da, denn je. Aber Mut, sich des eigenen Verstandes zu bedienen, und zu eigenen, vielleicht von der Mehrheit abweichenden Schlüssen und Haltungen zu kommen, dieser Mut ist nicht halb so verbreitet wie der Verstand.

Die Aufklärung mag den Glauben an die Kirche und die Monarchie erschüttert haben. Der Glaube ist aber nicht verschwunden, sondern heftet sich heute an eine neue Kirche, an neue Autoritäten, nämlich an die Medien, die Experten und die Politiker. Für eine Demokratie kein ungefährlicher Zustand. Karl Popper rechnete in seiner „Offenen Gesellschaft“ noch mit einigen Rückfällen der modernen Demokratien in geschlossene und autoritäre Staatsformen.

Grundlage für die offene Gesellschaft und ebenso für offene Unternehmenskulturen ist der freie und verantwortliche Mensch und sein genuines Selbstwertgefühl. Unsere Erziehungs- und Bildungsprozesse endlich konsequent darauf auszurichten, wie es schon so viele forderten, ist wieder einmal das Gebot der Stunde.

Agile Kultur und spielendes Gelingen

Das Überhandnehmen des Unberechenbaren nötigt uns zu einer spielerischen Haltung in Management und Organisationsentwicklung.

Herbert Salzmann, Trigon Entwicklungsberatung

Wie viele unfertige Entwicklungsprozesse muss eine Organisation noch starten, um endgültig dort anzukommen, wo das Chaos endet und das Leben beginnt? Die permanente Revolution ist zur Normalität geworden, der Veränderungsprozess zur Alltagsarbeit. Die beste Reaktion darauf? Das Leben anzunehmen anstatt es als Chaos zu diskreditieren, und die eigenen fixen Vorstellungen loszulassen anstatt sie zum Maßstab aller Dinge zu machen. Dann ist das Leben das Leben und nicht mehr ein Chaos.

„Life is, what happens to you, while you are busy making other plans“, wie John Lennon einmal sagte. Wir werden von der Wirklichkeit gezwungen, die einseitige Macherhaltung aufzugeben und durch eine lebensfreundliche Haltung zu ersetzen, die neben allen Initiativen und Formimpulsen immer auch eine Offenheit für die Überraschungen des Lebens zeigt. Wenn diese Haltung, philosophisch „Spiel“ genannt, von genug Menschen geteilt wird, können wir von einer agilen Kultur sprechen.

Erweiterung des rationalen Ichs

Grundlegend für eine solche Kultur ist zunächst ein bewusster Umgang mit dem Ego, von Laloux „Ganzheit“ genannt. Das Bewusstsein dafür kann nicht aus diesem Ego selbst kommen, dem rationalen, sauberen und wohlinszenierten Alltags-Ich. Das Bewusstsein in einer agilen Kultur kommt aus einer tieferen Schicht, manchmal das Selbst genannt, zu dem wir erst durchstoßen, wenn wir dem alltäglichen Ich in seiner Begrenztheit und Mangelhaftigkeit ins Auge schauen können und seine scheinbare Sicherheit aufgeben.

Dieses kleine Ich ist soziologisch betrachtet eine Inszenierung, die in unserer unberechenbaren Arbeitswelt immer brüchiger wird. Der Schatten, das Scheitern und die zeitweilige Ratlosigkeit drängen herein und wollen angenommen werden. Menschen, die damit ein großes Problem haben, werden es in agilen Kulturen schwer aushalten.

Francis Bacon Atelier 3

Atelier Francis Bacon, Dublin (Foto: HS)

So ist agile Selbstführung nicht denkbar, ohne Lern- und Feedbackprozesse im Team, die uns auf unsere Unbewusstheiten aufmerksam machen. Unvollkommenheit und Ratlosigkeit sind in der agilen Welt unsere ständigen Begleiter.

Wir haben gar keine andere Wahl, als mit unserem Nichtwissen die Unterstützung von anderen zu suchen. Keine Erfahrung und keine Professionalität kann es uns ersparen. Wesentliche Erkenntnisse und Entscheidungen emergieren in ko-kreativen Prozessen, das Experiment tritt an die Stelle des Plans, und das Spüren an die Stelle der konsequent verfolgten Strategie (Laloux 2015).

Disruption und agile Selbststeuerung

Und vielleicht ist das gar nicht revolutionär, sondern eher höchste Zeit? Nehmen wir das Beispiel einer Organisation aus der Flüchtlingshilfe. Wie aus dem Nichts sind plötzlich tausende Menschen da. Die Mitarbeiterzahl wird vervielfacht, Standorte schießen aus dem Boden, schnelle Karrieren sind notwendig, Prozesse und Strukturen sind unklar. Und bevor die Hoffnung auf Konsolidierung überhaupt aufkommen kann, kommt die Kehrtwende, Menschen werden entlassen, Standorte geschlossen, Leistungen reduziert.

Es könnte sein, dass wir im Zuge der weiteren Digitalisierung mit ähnlich tiefgreifenden Veränderungen zu rechnen haben, zum Beispiel bei Banken, Medien, in Bildungsprozessen, in der Mobilität oder im Handel. Jedenfalls werden sich agile Kulturen in der künftigen Welt besser bewähren, als zentral gesteuerte. Denn Aufmerksamkeit, Vernetzung und Eigeninitiative an jeder Stelle des Systems sind der zentralen Planung und Steuerung deutlich überlegen.

Agile Entwicklungsbegleitung

Aber auch Beraterinnen und Berater müssen sich fragen, wo und inwieweit vorhersehbare Entwicklungsprozesse noch möglich sind. Das Repertoire der OE-Arbeit ist immer mehr in die Hände des Managements selbst übergegangen, was ja bei Trigon-Beratungen durchaus intendiert ist. Und das Management zählt zunehmend auch Entwicklung zu seiner genuinen Aufgabe. Dafür sind wir auch gerne Fortbildner und externe Begleiter, jedoch wird von uns zunehmend erwartet, jene Prozesse zu gestalten, für die sich das Management mit seinem OE-Knowhow nicht mehr zuständig sieht, also emergente Ko-Kreationen und substanzielle Dialoge, die das implizite Wissen bergen.

Ein Grundsatz der Beratung von Edgar Schein wird in diesem Zusammenhang immer wichtiger: „Nutze dein Nichtwissen“, und tritt mit den Kunden in einen ergebnisoffenen Lernprozess ein, in dem du selbst ein Lernender bist. Als Beispiel sei ein Krankenhaus genannt, in dem die agile Selbststeuerung schon weit gediehen ist. Verschiedene Bereiche arbeiten auch selbstgesteuert an ihrer Weiterentwicklung. Als Berater sind wir wiederholt vor Ort und jede Gruppe kann sich ein Zeitfenster reservieren. Was genau das Problem ist, und was die nächsten hilfreichen Schritte dafür sind, wird erst vor Ort in Dialogen sichtbar, in denen die unterschiedlichen Sichtweisen zusammenspielen und sich in ko-kreativen Erkenntnissen und Entscheidungen verdichten. So wird der Beratungsprozess zu einem sehr lebendigen und überraschenden, für Kunden und Berater gleichermaßen.

Vom spielenden Gelingen

Um solche Nichtvorhersehbarkeit wirklich innerlich annehmen zu können, müssen wir die Kreativität im Alltag neu entdecken und im besten Sinne wieder „spielen“ lernen. Mit Spiel bezeichnete Friedrich Schiller eine Haltung, die permanent zwischen eingreifender Formung und Empfänglichkeit für das Leben balancierend schwingt. Die einseitige Betonung des Form- oder Macher-Pols ist der Ursprung jeder Gewalt, doch „nichts was wir erzwingen, hat Bestand“, wie Jean Gebser, der Pionier der integralen Bewusstheit sagt. (Gebser 1959) Das Ungleichgewicht auf der anderen Seite, dem Lebens-Pol, würde hingegen ins Chaos führen. Nur das Balancieren beider Kräfte ermöglicht spielerisches Gelingen.

„Ringelspiel“ von Hugo Imfeld (Foto: HS): Das physische Übergewicht der Erwachsenen wird durch das seelische Übergewicht des spielerischen Kindes balanciert.

Unsere westliche Kultur war zuletzt sicher mehr dem Formpol verschrieben und eine Öffnung gegenüber allem Zufälligen, Überraschenden und Unvorhersehbaren dürfte wieder mehr Freude und Menschlichkeit in die Unternehmen bringen. Letztlich fußt diese Öffnung, wie auch Laloux betont, auf einem neuen Urvertrauen in die Welt, besonders bei der jüngeren Generation. Im Spiel wird diese vertrauensvolle Empfänglichkeit mit der verantwortungsvollen Gestaltung balanciert.

Literatur:

Laloux F. (2015) Reinventing Organisations.

Gebser J. (1961) Vom spielenden Gelingen.

Erschienen als print in den „Trigon Themen 1/2018 Agilität und Kultur“ https://www.trigon.at

Führung auf Augenhöhe

Geachtete Führungskräfte haben immer auf Augenhöhe agiert, agile Organisationen hingegen verlangen dies nicht nur von Führungskräften, sondern von allen Mitarbeitenden.

Mit der Metapher Augenhöhe ist eine Beziehungsqualität in der Zusammenarbeit gemeint, die im wissenschaftlichen Diskurs Gleichwürdigkeit genannt wird. Der Erziehungsforscher Jesper Juul bezeichnet damit eine Subjekt-Subjekt-Beziehung in Familie und Schule, die das Kind auf Augenhöhe respektiert, anstatt es zum Objekt zu machen. (Juul 2009) Im Arbeitskontext wären mit Objekt die Arbeitskraft, die Mitarbeiter oder „das Personal“ gemeint.

Mitarbeitende auf Augenhöhe zu behandeln heisst in diesem Sinne, dass diese nicht als Ressource behandelt werden, sondern als freie und gleichwürdige Menschen. Im Zusammenspiel mit der Positionsmacht einer Führungskraft eine schwierige Herausforderung, wo mit Scheitern gerechnet werden muss. Und hier genau setzen agile Organisationen an: Durch die Neuverteilung von Entscheidungsrechten im System, machen sie es dem Individuum leichter, auf Augenhöhe zu agieren.

Paradigmenwechsel zur Gleichwürdigkeit

Juul spricht diesbezüglich von einem so neuen und tiefgreifenden Paradigmenwechsel, dass er manchen Autoritätspersonen nicht mehr gelingen kann. Sie können sich den zentralen Führungsprozess des „Orientierung schaffens“ nicht vorstellen, wenn sie auch Mitarbeitenden autonome Entscheidungsrechte einräumen, wie z.B. in der agilen Sebstorganisation.

Die Sorge, dass Augenhöhe den Führungsprozess gefährde, ist aber deshalb schon überzogen, weil diese nur auf einer von mindestens zwei Kommunikationsebenen gilt, nämlich auf der  Beziehungsebene (Watzlawick „Menschliche Kommunikation“ 1969). Auf einer zweiten Ebene, der Inhaltsebene, werden sehr wohl unterschiedliche Argumente und Verantwortlichkeiten wirksam, was für wirksames Führen ausreichend ist. Im Gegenteil, je vertrauensvoller, respektvoller und loyaler die Beziehung zwischen Menschen ist, um so leichter gelingen inhaltliche Auseinandersetzungen und Verständigungsprozesse.

Auf der Beziehungsebene können wir also Augenhöhe pflegen, und zugleich werden auf der Inhaltsebene Unterschiede geordnet wirksam. Kraft der Argumente und Kraft der Verant­wortlichkeit für übergeordnete Aufgaben können sich Führungskräfte sehr wohl gegenüber Mitarbeitenden durchsetzen, auch wenn – oder besser: gerade weil – sich beide als Menschen gleichwürdig achten. (Seminar H.Salzmann „Wertschätzende Konfrontation“)

Im Kern der Gleichwürdigkeit steht die Würde, hier wohl am besten definiert als „Recht auf Selbstverpflichtung“. Der Führungsprozess ist demgemäß dann auf Augenhöhe gelungen, wenn Mitarbeiter sich selbst freiwillig zu den notwendigen Aufgaben verpflichten.

MbO gelingt nur auf Augenhöhe

Interessant ist nun, dass das heute wohl verbreitetste Führungssystem, das Führen mit Zielen (MbO) nur dann funktioniert, wenn es auf Augenhöhe praktiziert wird. Peter Drucker, dessen Erfinder, hatte 1954 schon die Vision, dass beim „Führen durch Ziel- und Aufgabenklärung“ der Mitarbeiter nicht deshalb handelt „weil ein anderer es verlangt, sondern weil er selbst überzeugt ist, dass es nötig ist“. (Drucker 1954)

Das Führen mit Zielen war in der Theorie also schon auf Augenhöhe angelegt. Die Praxis schaut allerdings anders aus, denn in zu vielen Organisationen werden Ziele nicht ernst genommen, weil sie eben nicht auf Augenhöhe zustande kommen. Das Commitment zu einer Aufgabe kann nur dann wirklich stark sein, wenn der Mensch sich selbst freiwillig auf Basis von Einsicht und Vertrauen zu dem Ziel verpflichtet.

Und das genau ist der damit gar nicht so revolutionäre Kern des Agilen Managements, dass jeder Mensch sich freiwillig zu seinen Aufgaben verpflichtet.

Nicht-Augenhöhe, ein Übergriff

Um Augenhöhe klar zu verstehen, müssen wir sie von der Nicht-Augenhöhe abgrenzen, die entweder unter oder über der Augenhöhe liegen kann. Sehen Führungskräfte ihre Vorhaben bedroht, so laufen sie Gefahr in eine unbewusste Über-Ich oder Eltern-Haltung gegenüber Mitarbeitern zu gehen (Freud). Diese reagieren dann häufig aus einer ebenfalls unangemessenen Kindhaftigkeit mit Trotz oder ängstlicher Anpassung.

Wir alle sind in hohem Maße gefährdet, immer wieder die Augenhöhe zu verlieren, insbesondere dann, wenn wir Macht verliehen bekommen. Es muss nicht immer so deutlich sein, wie bei jener Schulleiterin, die bei Workshop-Beginn die Lehrenden mit einem „Gsch, Gsch, Gsch“ dazu bewegen will, ihre Materialien vom Tisch zu räumen. Nicht auf Augenhöhe sind auch Führungskräfte, die vor dem Team keine Fehler zugeben können, die ihre Teammitglieder loben und motivieren, die für die Mitarbeiter ein Leitbild verfassen, die in solchen Leitbildern schreiben „unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“, die Mitarbeiter beurteilen, ohne sich selber dem Urteil der Mitarbeiter zu stellen usw. Als regressives Gegenstück ist in solchen Organisationen das Jammern und Schimpfen auf die Führung weit verbreitet, und eine generelle Scheu, kritisch zu denken, offen zu sprechen und Selbstverantwortung zu übernehmen.

Bewusstseinsentwicklung und Führung

Menschen, die offen miteinander lernen und ihr Verhalten gegenseitig kritisieren, seien es Führungskräfte oder selbstgesteuerte Teams, müssen eine Wachheit gegenüber diesen Dynamiken entwickeln, um nicht in kindhafte Affekte zu regredieren oder ihr Über-Ich anderen belehrend überzustülpen.

In der Philosophie der Freiheit beschreibt Rudolf Steiner drei Stufen der moralischen Entwicklung: Erstens den triebhaften Egoismus, der dem Freud’schen Kind-Ich entspricht. Zweitens den gehorsamen Menschen, der zunächst ein Über-Ich als Gegenüber braucht, das er dann internalisiert und zum eigenen Über-Ich macht. Und drittens das freie und verantwortliche Selbst, das aus Einsicht handelt. Auch für C.G.Jung ist die Phase eines disziplinierenden Über-Ichs nur ein Übergangszustand auf dem Weg zum authentischen Selbst. Nur das authentische Selbst ist zu der notwendigen Wachheit und Kritik gegenüber den eigenen Nicht-Augenhöhe-Tendenzen bereit und kann den Selbstwert dabei aufrecht erhalten.

Mit der agilen Organisation wird der dritte Entwicklungszustand des authentischen Selbst eine Notwendigkeit, und zwar nicht nur bei Führungskräften, sondern bei allen Mitarbeitenden. Denn die Autorität wird in agilen Organisationen nicht abgeschafft, ja meistens nicht einmal reduziert, sondern neu im System verteilt, sodass alle Mitarbeitenden in abgegrenzten Bereichen das Recht haben „Ermessensentscheidungen“ zu treffen, nachdem sie sich mit anderen dazu beraten haben.

Es deutet einiges darauf hin, dass unsere Gesellschaft sich insgesamt aus einem Entwicklungsstadium emanzipiert, in dem die Überstülpung eines fremden Über-Ichs hingenommen wird, sei es in Führung, Lehre, Politik oder in den Medien. Auch wenn damit zugleich auch Rückfälle in eine schon überwunden geglaubte Triebhaftigkeit beobachtbar sind, könnte das Hauptphänomen eine Entwicklung hin zu einer neuen Kultur der Augenhöhe sein.

Literatur:

Drucker P. 1954. Die Praxis des Management. Düsseldorf.

Juul J. (2009). Vom Gehorsam zur Verantwortung. Weinheim.

Robertson, B. (2016). Holacracy. München.

(erschienen als print in den „Trigon-Themen 2/2017 – Agilität und Augenhöhe“)

Tieferes Selbst und Transformational Leadership

Die letzten Jahrzehnte der Führungs- und Entwicklungslehren waren eindeutig dominiert von systemischen Theorien, die zugleich eine Abkehr von „Great-Man“-Theorien und anderen zu simplen Individualitätskonstruktionen bedeuteten. Zugleich kann dieser Paradigmenwechsel auch als Umschwung in der philosophischen Grundfrage interpretiert werden, ob das Sein (der Umstände) das Bewusstsein der Menschen bestimmt, oder ob das Bewusstsein (Einzelner) auch das Sein verändern kann.

Dass nach dem kollektiven Trauma des Nationalsozialismus und dessen autoritären Ausläufern in den Nachkriegsjahren das Pendel zugunsten des Systemischen umschlagen musste, ist historisch verständlich und war ein überfälliger Entwicklungsschritt. In der Praxis der Unternehmensführung allerdings wurde immer auch an der Wirkung einzelner herausragender Personen auf das System festgehalten, wenn auch nicht sehr plausibel theoretisch untermauert.

Mit dem Konzept des „Transformational Leadership“ (vgl. Bass, 2006) bekamen nun im neuen Jahrtausend die Vertreter dieses Individualismus fundierten Rückenwind. Bei dieser Theorie geht es um die „einstellungsverändernde Wirkung“ von Personen in ihrem Umfeld, ohne dabei allerdings in einen heroischen Duktus zu verfallen. Heroisch-narzisstische Ansätze gab es ja seit jeher und es ließen sich immer gute Beratungsgeschäfte damit machen, weil sie den Auftraggebern mit Sätzen schmeichelten, wie „Wenn du ein Schiff bauen willst, lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten Meer“ (der großartige Saint Exupery verzeihe mir). Theoretisch konnten diese Ansätze aber nicht wirklich überzeugen, weil sie eben mehr auf Beliebtheit denn auf Glaubwürdigkeit bauten.

Nicht so die Theorie des „Transformational Leadership“, die von Forschern um Bernard Bass, dem Herausgeber des monströsen wissenschaftlichen Standardwerkes „The Bass Handbook of Leadership“ soliden empirischen Prüfungen unterzogen wurde. Im Wirkungsbereich von Menschen, die in ihrem Führungsverhalten vier zentrale Kompetenzen zeigen, sind eindeutige Bestwerte bezüglich Leistung, Entwicklung und Motivation festzustellen. Die vier Kompetenzen sind, erstens das Wirken durch eine glaubwürdige Moral und Persönlichkeit (idealized influence), das Begeistern durch positive Zukunftsbilder (inspirational motivation), das Knüpfen von echten individuellen Beziehungen (individual consideration) und das Unterstützen durch Methodik und Zutrauen (intellectual stimulation).

Zumindest den ersten dreien liegt meines Erachtens ein Persönlichkeitsbild zu Grunde, das von Sokrates bis Viktor Frankl immer wieder aufgezeigt wurde, das aber bis heute nicht wirklich populär ist. Nämlich die Theorie von einem tieferen Selbst (C.G.Jung), in das wir zumindest in besonderen Momenten hineinfinden, die Maslow „Peak-Experiences“ nannte, oder Czikszentmihalyi „Flow-Erlebnisse“. In diesen Momenten sind wir tiefer in uns selbst und zugleich in der Welt verankert, wodurch besondere Erkenntnissen und Leistungen möglich werden.

Durch dieses Wirken aus dem tieferen Selbst vermitteln Führungskräfte Zuversicht, Vertrauen und Begeisterung. Dieses Selbst ist die Quelle echter Moral und echter Innovation, jenseits von internalisierten Konventionen und oberflächlicher Anpassung.

Steve Jobs z.B. hatte wider jede Vernunft von Technikern verlangt, dass auch unsichtbare Teile im Computer schön zu sein hätten. Aber der Erfolg gab ihm Recht, und der hatte seiner Meinung nach durchaus auf Intuitionen aus dem tieferen Selbst zu tun: „Die Intuition ist ein sehr mächtiges Instrument, meines Erachtens viel mächtiger als der Intellekt. Dies hat bis heute einen großen Einfluss auf meine Arbeit. (…) Der Geist arbeitet langsamer und man erkennt eine enorme Weite im Augenblick. Man sieht so viel, was man bereits hätte sehen können. Das ist eine Disziplin, in der man sich üben muss.“ (zit.nach W.Isaacson „Steve Jobs“, 2011)

Mit verantwortlich für die geringe Bekanntheit eines tieferen Selbstes jenseits des alltägliche Ichs ist dessen esoterische Aufladung. Dabei handelt es sich um – wenn auch subtile – Alltagserfahrungen, die jeder Mensch kennt und die durch einfache Übungen verstärkt werden können. So empfehle ich gerne in wichtigen Gesprächen die eigenen Fußsohlen zu spüren, um die Aufmerksamkeit über den Tastsinn in den eigenen Körper und damit auch näher an die eigene Seele zu lenken. Dadurch werden seelische Impulse und Automatismen wahrnehmbar und steuerbar, denen wir sonst ausgeliefert sind.

Diese schwebende Aufmerksamkeit, die das eigene Seelenleben beim Handeln begleitet, kann als Ansatzpunkt für das tiefere Selbst bezeichnet werden. Sie vermag die affektive Abfolge unserer Reiz-Reaktionsmuster zu unterbrechen, und eröffnet Freiheitsmomente, in denen wir entscheiden können, ob wir einem Impuls nachgeben wollen oder ob wir andere Handlungen für zielführender halten. Unsere moralischen Überzeugungen können dadurch in Form von Taten sichtbar werden, was zum Image einer „geachteten Persönlichkeit“ beitragen kann. (idealized influence).

Ein anderer wichtiger Aspekt dieser bewussten Verbundenheit mit der eigenen Seele ist, dass wir empfänglicher für die Signale aus unserem „somatic consciousness“ sind, wie es der Hypnotherapeut Stephen Gilligan formuliert. Wir wissen dann, was richtig und hilfreich ist und die Leidenschaftlichkeit und Zuversicht solcher Lösungsperspektiven können auch andere begeistern. (inspirational motivation).

Und drittens können wir mit selbstzentrierten Menschen leichter in Beziehung treten, weil sie mehr als nur Maske und Rolle sind. Oft strahlen sie eine fast unbegründete Freude aus und eine bejahende Haltung gegenüber jedem, die auch allgemeine Menschenliebe genannt werden kann. (individual consideration)

Um den Kreis zum Systemischen wieder zu schließen sei betont, dass diese Wirkungen des tieferen Selbst keineswegs nur auf Führungskräfte beschränkt sind. Im Gegenteil, „oft offenbart der Herr einem jüngeren Bruder, was das beste ist“, wie eine Bendiktinerregel besagt, weshalb der Abt die Gemeinschaft vor Entscheidungen zusammenrufen sollte. In diesem Sinne sorgt die neuere transformationale Führung auch durch Systemgestaltung dafür, dass in der gesamten Organisation geachtete Persönlichkeiten arbeiten, Raum für Inspiration da ist und jeder einzelne Mensch geschätzt wird.

Bass, Bernard u.a.: „Transformational Leadership“ 2006 (englisch)

Isaacson, Walter: „Steve Jobs“ 2011

Gilligan, Stephen: „Generative Trance – das Erleben kreativen Flows“ 2014.

Mehr dazu in meinen Seminaren „Transformational Leadership“ und „Inspirational Leadership“, der erweitereten Fassung davon: www.trigon.at (im Suchfenster „Herbert Salzmann“ eingeben)

Ist Konfrontation in der Führungsarbeit notwendig?

Konfrontation ist ein zwiespältiges Prinzip. Einerseits fürchten wir sie, weil sie verärgert und beleidigt. Andererseits verdanken wir der Konfrontation wohl jeglichen Fortschritt in der Zivilisation, so Karl Popper. Konfrontation hat also eine Schattenseite, welche wir durchaus im Management-Alltag erleben müssen. Wenn zum Beispiel eine Führungskraft unter Druck gerät und um ihren Erfolg fürchtet, können destruktive Konfrontationen die Folge sein: „Haben Sie das immer noch nicht kapiert?“, „Wie oft muss ich es Ihnen denn noch sagen?“. Allen destruktiven Konfrontationen, sei es im Streit zwischen Nationen, sei es in der Familie oder im Führungsalltag, ist eines gemeinsam: sie werten den anderen Menschen ab, durch Demütigung und Entwürdigung.

Die Lichtseite der Konfrontation ist uns nicht so vertraut, weil sie nicht so auffällig und vielleicht auch seltener zu erleben ist. Die Konfrontation im konstruktiven Sinne entspringt der geistigen Grundoperation schlechthin, der Unterscheidung. In Momenten, in denen wir den Mut zur Unterscheidung aufbringen und dies ausdrücken, ist das Bessere der Feind des Guten, oder das Ideal der Feind des Vorgefundenen: „Ich denke, das neue Gerät sollte weit einfacher zu bedienen sein“, „Wie zufrieden sind sie selber mit Ihrem Verhalten in dieser Sache?“ Solche Konfrontationen erzeugen Unterschiede und Spannungen, die Entwicklungen auslösen. Immer, wenn in Organisationen der Mut aufgebracht wird, über Wertvorstellungen und Ziele offen zu sprechen, entsteht diese Spannung zwischen Ideal und Wirklichkeit. Sie entsteht auch, wenn wir den Mut aufbringen unsere Unzufriedenheit mit Leistungsergebnissen und Verhaltensweisen auszudrücken, seien es idealerweise die eigenen, seien es jene unserer Mitarbeitenden.

Der Knackpunkt konstruktiver Konfrontationen ist, dass wir sie aus einer Haltung heraus üben, die nicht zugleich als abwertend und entwürdigend erlebt wird. Denn solche Abwertung verstößt gegen das Grundgesetz der Menschlichkeit, wie es in den allgemeinen Menschenrechten und nahezu jeder aufgeklärten Verfassung formuliert ist: „Die Würde des Menschen ist unantastbar“ lautet beispielsweise der Artikel 1 des deutsches Grundgesetzes. Der Mensch ist also mehr als eine Ressource, und sei es auch „die wichtigste“, wie wir es in vielen Leitbildern immer noch lesen müssen.

Das Verletzen der Würde rächt sich immer, so meine Erfahrung aus zahllosen Analysen missglückter Führungssituationen. Der Schaden von respektloser Behandlung von Menschen ist meist nicht unmittelbar zu sehen. Er zeigt sich in abnehmender Loyalität und Achtung gegenüber den Führungskräften und der Organisation als ganzer. Diese mangelnde Loyalität schwächt die Organisation und die Menschen ungemein, ist aber so verbreitet, dass sich viele damit abgefunden haben.

Aus diesem Grund ist es verständlich, dass viele Mitarbeitende und Führungskräfte auf Konfrontationen verzichten, obwohl diese für Qualität und Effizienz wertvoll wären. Den Ausweg aus diesem Dilemma finden wir, indem wir noch besser lernen „unsere Feinde zu lieben“. Diese Verhaltensempfehlung der Bibel hat zunächst nichts mit Religion zu tun, sondern beschreibt präzise die zentrale soziale Kompetenz in einer sich zunehmend individualisierenden Gesellschaft. Anstatt auf eine Konfrontation zu verzichten, weil sie die Beziehungsqualität bedroht, sollte die Konfrontation in wertschätzender Weise ausgeübt werden.

Als Quellen der Wertschätzung sind 1.) persönliche „Sympathien“ zu wenig, denn Führungskräfte müssen mit ganz verschiedenen Menschen zurechtkommen. Eine schon brauchbarere Quelle für Wertschätzung ist 2.) die „Funktion“, die ein Mensch im organisationalen Kontext erfüllt. Kritik und Leistungsforderung kann mit einer aufmerksamen Würdigung von Stärken und Leistungen des Gegenübers kombiniert werden, dann sind sie leichter annehmbar und können zu einem starken Commitment führen.

Doch selbst in Situationen, wo eine Trennung notwendig ist, weil Leistungen und Verhaltensweisen für die Organisation dauerhaft nicht passen, muss Wertschätzung aufgebracht werden können, nämlich in Form 3.) der Würdigung der „Person“. Immanuel Kant sagt, „der Mensch ist nie nur Mittel, er ist immer schon Zweck in sich“, was so viel heißt, wie: „Auch wenn Sie nicht nützlich für uns sind, haben Sie Respekt verdient“. Gelingt einer Führungskraft dieser personale Grundrespekt auf Dauer nicht, so müssen Verlust der Achtung in der Belegschaft und Verlust der Selbstachtung zwingend folgen, das ist meine Hypothese.

In jahrelanger Diskussion und Untersuchung dieser Thematik gemeinsam mit vielen hundert Führungskräften bin ich zu folgenden Schlüssen gekommen: Ja, Konfrontation ist notwendig, sonst können wir ökonomisch nicht mithalten und gefährden unseren Wohlstand. Das gilt auch für soziale und kulturelle Organisationen und für Verwaltungseinrichtungen. Und ja, wir müssen lernen unsere Mitmenschen wertzuschätzen, unabhängig von ihrer Nützlichkeit für mich und die Organisation.

Mehr dazu in meinem Seminar „Wertschätzende Konfrontation in Führung und Zusammenarbeit“

Leadership und Verantwortlichkeit

Dürfen wir den Meinungsforschern von Gallup glauben, so arbeiten im deutschsprachigen Raum nur knapp ein Viertel aller unselbständig Beschäftigten „engagiert“ und setzen sich somit „freiwillig für die Ziele ihrer Organisation ein“. Diese engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind natürlich signifikant produktiver als die beiden anderen von Gallup klassifizierten Gruppen, jene zwei Dritteln, die „Dienst nach Vorschrift“ machen und jene 10 bis 20%, die „innerlich gekündigt“ haben.[1]

Jede Studie muss mit kritischer Distanz gelesen werden und andere Studien[2] kommen auch zu wesentlich besseren Werten, aber auch doppelt so viele wie von Gallup erhobene Engagierte wären nur die halbe Belegschaft, die sich ihrer Aufgabe gerne und freiwillig widmet. Ist das akzeptabel? Und wie ließe es sich ändern?

Unabdingbar für eine Entwicklung hin zu einer Organisation mit überdurchschnittlich hohem Engagement ist eine klare und attraktive Zielvorstellungen. Wie schaut der Alltag einer effektiven Kultur engagierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkret aus? Welche Verhaltensmuster und Grundhaltungen sind dann bei Führungskräften und auf Mitarbeiterebene stärker ausgeprägt als heute? Unter der Bezeichnung „Kultur der Verantwortlichkeit“ wird im folgenden ein zentrales Merkmal einer solchen effektiven und engagierten Organisationskultur zur Diskussion gestellt.

Aus dem Bauchgefühl heraus wissen wir, dass Verantwortlichkeit eine sehr wertvolle Einstellung in der Arbeitswelt ist. Doch was bedeutet Verantwortlichkeit genau? Der Begriff der Verantwortlichkeit gewinnt in diesem Kontext mehr an Schärfe, wenn er von zwei Formen der Nicht-Verantwortlichkeit abgegrenzt wird, nämlich gegenüber dem Begriff „Gehorsam“ auf der einen Seite und dem der „Mutwilligkeit“ auf der anderen Seite.

Gehorsam ↔ Verantwortung ↔ Mutwilligkeit

Gehorsame Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind weitgehend extrinsisch motiviert. Sie verfolgen ihre Ziele nicht aus Überzeugung, sondern weil ein anderer Mensch es so will. Wenn diese sehr verbreitete Art der Führung mit konsequenten Kontrollen unterstützt wird, kann sie durchaus erfolgreich sein. Die Schwachpunkte einer Kultur des Gehorsams sind aber erstens die niedrige Effizienz, weil viel Energie von Führungskräften in ständiger Präsenz und Kontrolle fließen muss, und zweitens das fehlende schöpferische und innovative Engagement, das nur bei intrinsisch motivierten Menschen zu finden ist, die aus Überzeugung und Leidenschaft handeln.

In einer Kultur der Verantwortlichkeit gibt es statt Vorgaben eine Verständigung auf Augenhöhe über Ziele und Aufgaben, welche – wenn sie richtig gestaltet wird – zu einem hohen Commitment führt.  Vielfach besteht neben diesen echten Vereinbarungen eine hohe Handlungsfreiheit bei der Wahl der Wege und Methoden, die zum Ziel führen. Dadurch ist die Förderung von Kreativität und unternehmerischer Initiative keine aufgesetzte Maßnahme, sondern integraler Bestandteil der laufenden Führungsarbeit.

Allerdings muss auch in Verantwortungskulturen ein konsequenter Soll-Ist-Vergleich stattfinden, den man durchaus „Kontrolle“ nennen könnte, wenn dieses Wort nicht so negativ konnotiert wäre. Eine „gemeinsame Auswertung der Zielerreichung“ oder ein „offener kritischer Diskurs“ über Leistungen und Verhalten wären andere Bezeichnungen dafür. Stattfinden sollten solche Verständigungen über die Differenzen zwischen Angestrebtem und real Geschaffenem jedenfalls konsequent und auf allen Hierarchiestufen, am besten Top-down beginnend.

Die dritte Kultur, die wir im Bewusstsein haben müssen, um eine Kultur der Verantwortlichkeit gestalten zu können, ist die Mutwilligkeit. Diese entsteht ebenfalls – wie die Verantwortlichkeit – durch die Befreiung des Menschen aus der Bevormundung. Das zentrale Missverständnis aller emanzipativen Bewegungen, die in der Mutwilligkeit landen statt in der Verantwortlichkeit, liegt im Freiheitsbegriff. Freiheit heißt nämlich nicht „tun können, was ich will“, sondern „tun können, was ich für richtig halte“ (Goethe) und dann dafür geradestehen – sich verantworten.

Eine Freiheit ohne Verantwortung ist Mutwilligkeit, Beliebigkeit, Unverbindlichkeit. Eventuell ist das ein blinder Fleck unserer vom 68er-Denken geprägten Zeit. Solche Mutwilligkeitskulturen finden wir manchmal im gesellschaftlich liberalen, fortschrittlichen, engagierten Bereich, z.B. im Ehrenamt, in Sozialeinrichtungen oder in Schulen. Aber auch unter Softwareprogrammierern und anderen High Potentials, die schwer ersetzbar und rar am Arbeitsmarkt sind, können sich Mutwilligkeitskulturen bilden, weil Führungskräfte den kritischen Diskurs scheuen beziehungsweise das Know-how dafür nicht haben. Aber richtig gestaltete kritische Überprüfungsdiskurse gehören zu den Hauptaufgaben von Führungskräften, auch in liberalen Organisationskulturen. Letztlich dienen diese Diskurse ja nur der Selbstkontrolle und Selbstkorrektur durch die Betroffenen selbst.

Gehorsam

  • Anordnungen, Vorgaben
  • Konsequente Kontrollen

Schwachpunkte:

  • Niedrige Effizienz
  • Wenig Eigeninitiative
 Verantwortung

  • Klare Ziele und Aufgaben
  • Konsequente Auswertung

 

 Mutwilligkeit

  • Individuelle Freiheiten
  • Kontrolle ist tabu

Schwachpunkte:

  • Wenig Fehlerkorrektur und Weiterentwicklung

Diese richtig verstandene Freiheit war schon Peter Druckers zentrales Motiv für die Erfindung des Management by Objectives: „So ist es sogar einer der Hauptvorzüge des Management durch Zielsetzungen und Aufgabenstellung, dass es uns instand setzt, die Führung durch Selbstkontrolle anstelle von Führung durch ‚Herrschen‘ zu setzen. … (Der Manager) handelt nicht deshalb, weil ein anderer es verlangt, sondern weil er selbst überzeugt ist, dass es nötig ist – er handelt, anders ausgedrückt, als ein freier Mann.“[3]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass wir die Verantwortlichkeit und das Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern, indem wir konsequent und systematisch für klare Ziele und Aufgaben sorgen, denen sich die Menschen wirklich verpflichtet fühlen. Freiwillige innere Zustimmung sollte der Normalfall sein, nicht die Ausnahme, dann kommen wir wirklich weiter in der Effektivität.

Wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte ungewollt das Commitment ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter korrumpieren, indem sie diese bevormunden und gegen ihren Willen zwingen etwas zu tun. Damit bildet sich – oft ungewollt – eine Gehorsamskultur. Und wie leicht geschieht es, dass Führungskräfte vor einem kritischen Diskurs über Ergebnisse zurückschrecken, weil sie um das Klima und die Beziehungen fürchten. Dadurch entstehen – auch ungewollt – Mutwilligkeitskulturen, welche heute noch nicht so leicht zu identifizieren und zu kritisieren sind wie Gehorsamskulturen. Gut praktizierte Führungsarbeit verlangt also Sensibilität und Mut gleichermaßen, und wo sie gelingt, ist der entscheidende Vorsprung an Effektivität zu schaffen, insbesondere im internationalen Wettbewerb. In China gibt es nämlich laut Gallup nur 2% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

(Erweiterte Fassung unter www.trigon.at)

[1] Eine hohe emotionale Bindung („engagiert“) weisen in Deutschland laut Gallup Engagement Index 2012 nur 15% aller unselbständig Beschäftigten auf.  Eine niedere Bindung haben 61% und gar keine Bindung („Innerlich gekündigt“) haben 24%. http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx

[2] Die Unternehmensberatung Towers Watson sieht in ihrer „Global Workforce Study“ 67% engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland.

[3] Drucker, Peter „Die Praxis des Management“ 1954